项目管理手册之采购管理样本.doc

项目管理手册采购管理目 录一、概述二、项目采购管理内容和目标三、项目采购管理步骤四、项目采购管理组织和职责分工五、项目采购招标管理六、项目采购协议管理七、项目采购信息管理八、项目采购监督管理 九、项目采购管理文件、表单 一、概述 1.1项目采购管理定义1.1.1采购 采选择； 购取得。 采购是指采购单位依据需求提出采购计划，确定供给商，经过商务谈判确定价格、交货期及相关条件，签署协议并按要求收货付款过程。1.1.2项目采购 其含义不一样于通常概念上商品购置，它特指项目组织以不一样方法从系统外部取得货物、工程和服务整个采办过程。1、货物采购指购置项目所需投入物（如机械、设备、材料等）及和之相关服务。2、工程采购是经过招标或其它约定方法选择工程承包单位及其相关服务（含勘察、设计和施工）。3、咨询服务采购关键指聘用咨询企业或咨询教授。项目采购形式以下图：材料设备工程施工有形采购项目采购咨询服务项目管理工程设计无形采购1.1.3项目采购管理项目采购管理是指项目组织在整个项目过程中，为了实现项目目标而从外部获取项目所需多种资源管理过程。本项目采购管理是特指龙岩烟草工业（简称龙烟企业）精品“七匹狼”卷烟专用生产线技术改造项目（简称七匹狼技改项目）甲方（业主、总承包方）龙岩烟草工业技改办本项目管理团体为了实现本项目目标而从外部获取项目所需多种资源对本项目采购活动全过程管理。1.2项目采购管理意义 任何项目标实施全部离不开项目标采购活动。采购工作是项目实施中关键步骤和关键内容。采购工作能否好、快、省地进行，直接影响着项目标质量、进度和成本、效益。科学、有效项目采购管理能够实现：l 为龙烟企业七匹狼技改项目提供一个适时，连续不停原材料、产品和服务供给；l 维持采购单位所必需质量标准；l 用最低（合理）价格为 龙烟企业购置所需产品和服务；l 为龙烟企业寻求或培养可靠供给商、合作伙伴；l 以最低管理成本达成采购目标；l 为采购单位发明竞争优势；l 有效预防和杜绝采购活动中违法和不规范行为。1.3项目采购管理关键过程： 项目采购管理是对采购内容和活动管理，关键过程包含：1.3.1确定需求。 在采购前，应先确定买哪些物料?买多少?何时买?由谁决定?1.3.2需求说明。 在确定需求后，对需求内容如品质、规格型号、需要日期、包装、售后服务、运输及检验方法等，均需加以明确说明，方便对供给商选择和价格谈判等作业能顺利进行。1.3.3选择采购方法和可能供给起源。 以正当、适宜方法选择业绩良好厂商，通知其报价。其方法能够依据项目标实际情况和管理要求，选择公开竞争招标、有限竞争招标（邀请招标）、议标（谈判招标）、询价采购等多个方法。1.3.4适宜价格决定。 在决定可能供给商后，和其进行价格谈判。1.3.5订单安排。 在价格谈妥后，应办理订货签约手续，如订单或合约，均属含有法律约束力书面文件，对供需双方要求、权利及义务须说明清楚。1.3.6订单跟踪和审计。 签约订货后，为确保供给商能够准期、包质、按量交货，应立即和供给商保持联络，预防发生意外变故而造成供货不及，方便立即采取补救方法。货到应严格检验入库。1.3.7查对发票。 供给商交货验收合格后，应立即开具发票；要求付清货款时，对于发票内容是否正确，应先经采购部门查对后，财务部门才能办理付款手续。1.3.8不符和退货处理。 通常供给商所交货物清单和订单不符或货物经检验部门验收不合格时，应按合约要求办理退货手续。并立即重新采购，给予结案。1.3.9结案。 凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须和该供给商办理结案手续，并清查各项书面资料是否完整，绩效怎样，报请高层管理或相关主管部门审核指示。1.3.10统计和档案要求。 通常结案指示采购，应列入档案登记，编号分类，给予保留，方便参阅或事后发生问题时查考。另外，档案有一定保管期限。二、项目采购管理内容和目标2.1本项目采购管理关键内容：1组建项目采购管理团体，明确职责权限；2确定科学项目采购管理步骤；3选择采购方法；4选定采购单位；5签署采购协议、进行协议管理；6采购进度跟踪管理；7采购和项目相关工作沟通协调；8全过程审计监督。2.2项目采购管理目标业主（总承包方）在项现在期主动、主动参与项目标采购管理，界定项目功效需求和目标，选择适宜采购方法和单位，整合、协调及沟通采购所需资源，利用计划、组织、监督及控制等项目管理手段，经过对采购战略、策略和采购活动管理，在既定预算内立即有效地处理问题，努力争取好、快、省地实现项目预定目标。2.3项目采购方法2.3.1项目采购方法定义1项目采购方法是指项目组织以从系统外部取得货物、工程和服务采办活动所选择模式，应用方法和过程。项目采购方法通常分为二大类：非招标采购和招标采购。非招标采购包含：直接采购、询价采购（含密封报价）、竞争性谈判（单一起源采购）；招标采购包含：公开竞争招标、有限竞争招标（邀请招标）。2非招标采购（1）直接采购不经过竞争方法直接进行采购或签署协议。单一起源方法采购是直接采购方法一个：（2）询价采购是指比较几家（通常是3家以上）供给商报价基础上，综合评价各供给商条件和价格，最终选择一个适宜供给商所进行采购。（3）密封报价采购采购方发出邀请函，邀请潜在供给商进行报价，供给商对邀请文件进行充足研究后，参与采购方组织现场一次性密封书面报价，采购方依据报价综合评价后选择中标人。密封报价能够视为询价采购衣着形式，也可作为搜集市场价格一个手段应用于询价采购中。（4）竞争性谈判采购（单一起源采购）是指采购方和多个供给商进行直接谈判并从中选择满意供给商一个方法。（假如只有一家供给商可供选择则成为单一起源采购）3招标采购：（1）公开竞争招标是指招标人以招标公告方法邀请不特定法人或其它组织投标。（2）邀请招标是指招标人以投标邀请书方法邀请特定法人或其它组织投标。以上各项适适用于本项目在中国和国际范围采购。2.3.2本项目对采购方法具体要求：依据中国政府采购法、中国招标投标法、福建省依法必需招标项目具体范围和规模标准要求、福建中烟工业企业物资采购管理措施和龙烟企业相关要求，结合本项目标实际情况，选择采购方法标准以下： 1适用非招标采购采购内容（1）直接采购这种方法适适用于在具体要求下，考虑已经实施工程或用过货物、设备增加，协议延续；设备配套，设备标准化一致性；所需货物、设备专营性；为确保项目质量，设计方指定关键部件等原因，不经过竞争方法直接进行采购。中国政府采购法要求于直接、单一采购条件是：1）只能从唯一供给商处采购；2）发生了不可预见紧急情况不能从其它供给商处采购；3）必需确保原有采购项目一致性或服务配套要求，需要继续从原供给商处添购，且添购资金总额不超出原协议采购金额百分之十；4）在特殊情况下，经龙烟企业领导班子集体讨论研究确定事项。（2）询价采购这种方法适适用于采购现货或价值较小标准规格设备，或用于小型、简单土建工程。（3）竞争性谈判这种方法通常见于紧急情况下或采购特殊受限商品。优点是节省时间，轻易达成协议，快速开展工作；缺点是无法取得有竞争力报价。2本项目组织对非招标具体采购内容和采购金额对应要求（1）工程建设项目标勘察、设计、监理等服务采购（30万元）；（2）工程建设项目标施工和和项目相关关键设备、配套安装、材料等采购（ 50万元以下）；（3）烟草行业特殊要求及特殊定价产品采购；（4）单一起源采购情况；（5）在特殊情况下，经龙烟企业领导班子集体讨论研究确定事项。 3适用招标采购采购内容（1）不适适用于非招标采购条件：（2）国家、省、市或国家烟草专卖局及省企业要求必需招标经济事项；（3）龙烟企业要求其它适宜招标经济事项；（4）在特殊情况下，经龙烟企业领导班子集体讨论研究确定事项。4本项目组织对招标具体采购内容和采购金额对应要求 1）工程建设项目标勘察、设计、监理等服务采购（30万元）； 2）工程建设项目标施工和和项目相关关键设备、配套安装、材料等采购（50万元）； 3）在特殊情况下，经龙烟企业领导班子集体讨论研究确定事项。 5招标活动准则招标活动应该遵照公开、公平、公正、老实信用和竞争择优标准，严格根据相关要求和程序进行。三、项目采购（非招标）管理步骤 项目采购步骤就是项目组织为完成特定采购任务而开展一系列相互关联活动过程。它始于技改办采购申请，最终计算机中心结案归档。项目规模越大，采购金额越高，对步骤设计要求就越严格。作为烟草生产行业，其过程要受到全程审计监督。3.1项目采购（非招标）管理方法又能够分为：直接采购、密封报价采购和谈判采购。 其对应管理步骤和职责以下：3.1.1直接采购管理步骤 图06-1。 图06-1直接采购管理步骤3.1.2直接采购管理责任矩阵 如表06-1。 表06-1直接采购管理责任矩阵责任部门工作任务项目经理技改办财会科监察科审计科法律部门1制订采购实施方案 2确定价格，草拟协议 3签署协议 4订单实施 5收、验货 6实施协议，付款申请 7查对发票，付款履约 8结案 9统计和档案要求 图例：负责 -审核 同意 帮助 监督3.1.3密封报价采购管理步骤 图06-2。 图06-2密封报价采购管理步骤3.1.4密封报价采购管理责任矩阵 如表06-2 表06-2密封报价采购管理责任矩阵责任部门工作任务项目经理技改办财会科监察科审计科法律部门1制订采购实施方案 2密封询价3确定价格，草拟协议 4签署协议 5订单实施 6收、验货 7实施协议，付款申请 8查对发票，付款履约 9结案 10统计和档案要求 图例：负责 -审核 同意 帮助 监督3.1.5谈判采购管理步骤： 图06-3。 图06-3谈判采购管理步骤3.1.6谈判采购管理责任矩阵 如表06-3。责任部门工作任务项目经理技改办财会科监察科审计科法律部门1制订采购实施方案 2谈判询价 3确定价格，草拟协议 4签署协议 5订单实施 6收、验货 7实施协议，付款申请 8查对发票，付款履约 9结案 10统计和档案要求 表06-3谈判采购管理责任矩阵图例：负责 -审核 同意 帮助 监督四、本项目采购管理组织和职责分工4.1本项目采购管理组织4.1.1本项目采购管理组织架构 本项目采购管理采取3级组织，分层实施方法，图06-4。企业技改办公室分包单位采购组织分包单位审计监察部门精品七匹狼技改项目采购组织企业招标办公室企业审计科企业监察科 图06-4项目采购管理组织架构4.1.2招投标项目采购组织招投标项目采购采取由招标办负责，项目团体（技改办）配合方法。同时龙烟企业招标办在技改办派驻工作人员和技改办负责采购经理、专责人员组成招标工作组，共同工作。4.1.3非招标采购组织 其它非招标采购由项目团体负责。在实施中按本项目采购管理要求步骤和审批程序实施。4.1.4分包单位采购组织协议要求由分包单位进行采购，由分包单位组织实施，龙烟企业项目管理团体负责监督、协调管理。4.1.5采购审计监督组织 企业审计科、监察机构对项目采购活动实施全过程监督。分包单位进行采购，由分包单位审计监督关键组织实施。 4.2项目采购审批职责和权限 4.2.1招标项目按招标审批职责和权限实施（见招标管理）。4.2.2非招标项目标审批职责和权限 图06-5所表示。 图06-5非招标项目标审批职责和权限4.2.3相关说明 1此次技改项目为特定项目，由企业主管领导作为项目经理专题负责，技改办作为关键主办单位，招标办作为企业对外招标公告部门，并抽调部分人员参与技改办采购当中，和技改办采购、财务项目专员、法律项目专员共同组成项目联合采购小组一起工作。 2在采购管理中，招标办负责组织实施企业全部招标活动。依法应委托社会第三方招标代理机构办理招标项目，由招标办委托含有资质招标代理机构办理招标事宜，其它招标项目由招标办组织实施。 3在采购管理中，对于全部进行采购项目（包含招标和非招标），审计、监察部门全部要对采购活动事前、事中和事后进行监督。 4特殊情况下或招标不能引发竞争或不宜招标经济事项可不实施招标，由项目团体联合采购小组提出申请，推行要求步骤和审批程序实施。 5全部采购过程中信息，由各个主管专员立即汇总到计算机平台，统一管理并最终汇制成档案（用户信息档案、采购过程信息档案等等），专题专存，方便查阅。6在特殊情况下，经龙烟企业领导班子集体讨论研究确定具体采购事项，同时报纪检监察部门和上级立案。五、项目采购招标管理5.1本项目招标管理定义本项目招标管理是特指精品“七匹狼”卷烟专用生产线技术改造（简称精品七匹狼技改项目）甲方（业主、总承包方龙岩卷烟厂技改办本项目管理团体）对本项目招标工作全过程管理。5.2项目招标管理意义 招标投标是一个强制约束性公共采购制度，通常在中国境内，法律要求为必需进行招标，就必需实施招标采购，不然，该项目不能得到财政资金支持，也得不到审批部门同意。招标投标是实现要约、承诺方法中一个方法，它特点我们可归纳为:“充足竞争，程序公开，机会均等，公平、公正地对待全部投标人，并按事先公布标准，将协议授予最符合授标条件投标人”。在精品七匹狼技术改造整个项目实施过程中，作为业主和总承包商，经过招标管理能够促进市场公平竞争，从而表现技改项目实施公开、公平、公正标准，提升资金使用效率、提升技改项目标质量、确保项目标实施进度 ；其次也能够确保项目组织和团体组员廉洁自律，预防发生违法违纪行为。 5.3本项目招投标管理关键内容和步骤：5.3.1本项目招投标管理关键内容1提出招标要求，明确招标需求和目标；2组建项目招标管理团体，任命责任人；3组织招标或选定招标代理单位，签署招标代理协议；4招标申请及立案；5招标文件、资格审查文件编制并报审；6工程量清单编制及工程标底价格或控制价确实定；7公布招标公告，接收报名并发售招标文件，招标前期资料（含工程量计算底稿）立案；8资格审查（预审或后审）；9勘察现场，发放答疑纪要；10组建评标委员会；11接收投标文件，开标，评标；12定标，公告；13发放中标通知书，签署协议；5.3.2项目招投标管理步骤项目招投标管理步骤能够分为3个阶段分别列出:1招标准备阶段步骤，图06-6。 2招标实施阶段步骤，图06-7。 3定标签约阶段步骤，图06-8。 图06-6招标准备阶段步骤 图06-7招标实施阶段步骤 图06-8定标签约阶段步骤5.4项目招标管理责任矩阵项目招标管理责任矩阵如表06-4。 责任部门工作任务项目经理技改办财务部招标办监察科审计科法律部门1制订采购实施方案 2公布招标公告、标底寻求招标代理 3签署协议、收取履约确保金 4订单实施 5收、验货 6实施协议，付款申请 7查对发票，付款履约 8结案 9统计和档案要求 表06-4项目招标管理责任矩阵图例：负责 -审核 同意 帮助 监督5.5做好招标管理费用控制工作5.5.1合理确定招标方案。 招标方案确实定关键包含项目标段划分及承发包模式选择、招标方法和计价方法选择等，和科学确定评标标准及方法，重视评标、定标工作。评标标准和方法也是招标文件关键组成部分，科学合理评标指标和方法是维护招标公正性，合理确定协议价格，确保招标效果前提和基础。5.5.2努力完善招标文件、规范编制工程量清单。 招标文件是联络、沟通招标人和投标人桥梁。能否编制出完整、严谨招标文件，对项目投资合理确定和协议推行阶段投资有效控制有着重大影响。工程量清单编制应遵守建设工程工程量清单计价规范(CB50500)相关要求，遵照统一项目编码、项目划分、统一计量单位和工程量计算规则“四统一”标准，为相关各方信息沟通和以后实施网络平台投资控制打好基础。另外，工程量清单作为招标文件组成部分，还必需和招标文件标准保持一致，和招标须知、协议条款、技术规范等相互照应，以很好地反应本工程特点，表现项目意图；确保其编制全方面、正确性，为合理确定和有效控制开发项目投资打好基础。5.5.3做好招投标过程审查工作。 关键审查招投标程序正当性、合理性；审查招投标文件和协议条款中是否有大漏洞和隐含风险，把好协议审查关，尽可能降低项目实施过程中变更和索赔；审查是否由合理最低价中标；针对工程量清单项目、方法项目、其它项目、关键材料“量”和“价”分开进行审查，并和标底进行对比分析，发觉其中问题并立即处理。5.5.4进行严谨协议策划。 协议策划关键包含协议种类选择和关键协议条款拟订。协议种类和协议条款决定了协议双方责任分配、风险分配和开发商对招标工程投资控制程度。项目招投标不仅仅是一个定价问题，而是要把设计文件、协议条件、文本管理和招标、投标全部结合起来，要经过协议价格形式固定下来，经过协议管理实现对招投标价格有效控制。为确保招标项目投资控制目标实现，招标文件应事先对付款方法、协议双方风险分担，尤其是关键材料及设备供给方法及价格确实定、协议质量等级、协议工期、计量程序和方法、变更和索赔处理等关键协议条款进行分析，才能合理确定协议双方责任、权利和义务，确保协议实施阶段投资控制顺利进行。5.5.5索赔管理是招投标投资控制一个关键。 索赔是法律和协议给予正当权利，项目招投标索赔有其独特规律，是一个先算账后干活，算好账再干活或边算账边干活动态控制方法。我们应该树立起索赔意识，重视索赔、善于索赔，建立健全索赔和反索赔管理机制。5.5.6 审计部门参与招投标全过程监督 为促进项目招投标规范运作，确保建设资金得到有效利用，预防经济活动中无序状态和腐败行为滋生、蔓延，审计部门应参与招投标全过程，实施事前、事中、事后全程同时监督，使招投标中每一个步骤，全部置于审计部门监督之下。（参考表单5.6-1、5.6-2、5.6-3、5.6-4）5.6做好项目招标进度控制项目招投标是项目实施阶段先锋工作，招投标工作进度情况将直接影响到整个项目标周期。在项目招投标前，项目管理人员应依据项目总体计划和招标程序要求，综合分析各项任务和多种设备招标进度特点，编制详尽招标计划，在招标期间依据计划开展工作，经过项目管理组织、协调、控制、监督等手段，对项目招投标进度进行控制，使项目实施阶段工作顺利开展，项目周期满足要求。5.6.1技改办编制项现在期采购进度计划 在项现在期阶段由业务部门（技改办采购管理组）依据项目总体进度计划要求编制各具体业务包采购进度计划，和招标要求同时提交招标办；（参考表单5.4.1）5.6.2招标办组织招标工作 招标办依据招标实际日程需求和技改办提交资料，编制具体招标计划，简化内部手续程序，整合一切力量，合理安排各业务包招标工作，争取以最快捷路径完成招标工作。5.6.3技改办配合招投标工作 在项目招投标过程中，技改办应依据招标办编制招标计划，对招标过程关键节点进行提醒、控制，配合招标计划实施。在招标过程主动配合招标办或招标代理机构开展工作，当发觉偏离时应提醒招标办、审计科采取纠偏方法，使实际进度满足采购要求；（参考表单5.7-2、5.7-3、5.7-4、5.7-5）项目招投标进度控制应用关键步骤表单见附表。5.7做好项目招标质量控制项目招投标目标是引进优异资源，为项目标实施服务。引进资源质量优劣程度将直接影响到整个项目标质量情况。所以招投标阶段质量控制对整个项目标质量控制起到关键作用。招标标准应该是“质量优先，价格为次”，在质量确保前提下项目标投资才能得到愈加好控制。5.7.1确定招标适用质量准则 依据项目功效要求,熟悉各级质量标准，确定招标适用质量准则；（参考表单5.8-1、5.8-2）5.7.2将资格预审落到实处 坚持招标“质量优先，价格为次”标准,在投标单位资质和技术能力不能达成要求时，一律不予考虑。资格预审落到实处，避免资格预审形式化，真正经过资格预审使技术力量强、资金雄厚、信誉良好、施工业绩优异企业入围参与投标。5.7.3严谨制订评标标准 为了确保指标权重系数评定公正性、真实性和科学性，成立指标权重系数评价小组。小组组员应该包含不一样知识背景，如技术、财务、管理等方面教授组成，小组组员通常为7人以上。5.7.4确保评标工作公正性 在招标过程中应确保评委公正性，充实招标评委库，扩大评委数量和范围，对评委资格、业绩进行严格审查。对从抽取评委到通知评委进入现场这一步骤应加强控制，采取封闭抽取、严禁通讯联络、专车接送等方法，确保评委名单不泄露。在评标过程中，要用严格评标纪律和职业道德对评委进行约束，从源头上确保招投标工作公平、公正。5.7.5加强中标项目标跟踪管理和监督管理，预防层层转包 加强中标项目标跟踪管理和监督管理，着重把好协议审查关，预防层层转包；经过履约过程监控，把好履约关和纠纷调解关；将中标方履约情况和资质动态管理挂起钩来，真正使招投标工作落到实处，避免“走过场”现象发生。5.8做好项目招标协议管理项目标实施，关键是经过签署一系列承发包协议来实现。经过对承包范围、价款、工期和质量标准等协议条款制订和推行，业主能够在协议环境下调控项目标运行状态。所以招投标阶段业主方应对招标承包协议内容作全方面细致准备，把协议(文本草案)作为招标文件之一，供投标单位认真研究，经过竞标使协议文本细化、量化后再行签署。5.8.1配置协议专职管理人员 设置项目标协议管理机构或配置协议专职管理人员，建立协议台帐、统计、检验和汇报制度，发挥协议管理纽带作用，从而使得项目协议签订、推行、变更和终止等活动结果，成为法定代表人做出工程项目管理决议科学依据。5.8.2进行协议法制教育，培训协议管理人才 作为市场主体法定代表人或分管责任人及各级管理人员全部应该认真学习和熟悉必需协议法律基础，在观念上要明确协议管理在项目管理中处于关键地位，方便正当地参与市场经济活动。（参考表单5.9-1、5.9-2、5.9-3）5.8.3主动推行协议示范文本制度推行协议示范文本制度，首先有利于当事人了解、掌握相关法律、法规，使得项目协议签署符合规范，避免缺款少项和当事人意思表示不真实，预防出现显失公平和违法条款；其次便于协议管理人员管理，保障业主方利益。本手册编制过程中搜集和整理了部分协议文本供使用参考（另附）。5.8.4借鉴和采取国际通用规范和优异经验 现代项目管理活动，国际性是承发包活动一项关键特征，国际市场吸引着各国业主和承包商参与其流转活动。这就要求我们项目管理人员学习、熟悉国际市场运行规范和操作通例。比如，国际咨询工程师联合会(FIDIC)编制FIDIC施工协议条件、FIDIC永久设备和设计/建造协议条件、FIDIC简明协议条件；美国建筑师学会(AIA )、英国土木工程师学会(ICE)等国际著名组织编写相关协议文本。5.8.5采取信息化技术方法来管理协议 协议管理在项目管理中含有十分关键作用。技改项目规模大，协议标庞大，协议内容、条款复杂，中国采取传统协议管理手段和方法，己经无法适应项目动态管理要求。所以在招投标阶段就应开始结合专业项目管理软件，采取信息技术对协议进行管理。5.8.6围绕协议条款开展项目管理工作 在定标签署协议后，经过对协议管理目标责任分解，规范项目管理机构内部职能，紧密围绕协议条款开展项目管理工作。 更详尽内容参考本手册协议管理。5.9项目招投标信息管理项目标管理也是对工程项目信息管理。在技改项目中，来自各阶段和各参与方信息量很大，管理和利用好这些信息是技改项目管理中很关键内容。5.9.1制订信息管理制度 对信息合理分类、编码，制订信息管理制度，促进快速正确地传输信息，全方面有效地管理信息，在此基础上建立完整文档系统，以客观统计反应项目建设进程；（参考表单5.10-1）5.9.2利用项目管理软件建立计算机信息管理系统利用专业项目管理软件，经过计算机系统进行信息管理，使信息在项目团体中得到共享，充足发挥信息在项目管理过程作用；5.9.3重视信息搜集、加工和使用 1从项目管理控制工作职能角度来看，为了达成有效控制，正确性、立即性、可靠性、适用性是项目管理信息基础要求。搜集信息必需真实、客观地反应实际情况；信息加工、检索和传输一定要快；信息搜集和加工处理应有一定目标性和针对性，应该是有计划地搜集和加工；（参考表单5.10-2、5.10-3）2来自各项目管理职能部门统计，如输出或输入项目事例、存放统计、实施计划、开停工汇报、工作日志、业务会议统计及信件等，这些统计可从档案或工作统计本及项目作业现场所提供计划、指标和定额完成情况原始统计和各类凭证和实时统计资料中取得；（参考表单5.10-4、5.10-5）3招标需求计划编码和采购协议编码应该一一对应；项目财务信息管理系统科目设置和概预算项目划分编码应该一一对应；采购协议编码和概预算编码及财务科目编码在连结点上必需一一对应；4立即建立好部分关键资料文档系统，如协议文本及其附件，协议分析资料，信件，会谈纪要，多种原始工程文件(如工程日志，备忘录)等。文档系统是管理信息系统基础，是管理信息系统有效率运行前提条件。5做好资料特征编码和索引系统,对作为信息载体资料文档进行有序地搜集、加工、分解、编目、存档，并为项目各参与者提供专用和常见信息。更详尽内容参考本项目信息管理分册。5.10项目招投标组织协调组织协调，就是联接、整合、调和全部力量，疏导各相关方关系。主动协调相互作用若干系统间能量、物质和信息交换，使项目标实施朝着健康有序方向发展，以实现系统目标。项目招投标阶段组织协调关键包含组织内部协调和组织外部协调。组织内部协调是指项目内部多种关系协调，组织外部协调是指和项目以外多种利益相关方协调。5.10.1组织内部人际关系协调 任何协调工作最终表现为人和人之间往来，而良好人际关系能够使双方相互信赖相互支持，轻易沟通，同时人际关系渗透和扩散性能愈加提升项目管理工作效率，友好人际关系是做好项目管理工作基础。每个人工作效率，在很大程度上也取决于人际关系协调程度，做好人际关系协调工作，能够充足调动组织内部各个组成部分主动性；5.10.2组织内部组织关系协调就是技改项目中若干个项目组之间协调。使得这些项目组全部能从整个项目标质量、进度和投资控制等总体目标出发，主动主动地完成本组工作，使整个项目处于有序健康状态。组织关系协调，能够在招投标过程经过召开部分工作例会、业务碰头会、专业协调会等，会议后有会议纪要或采取信息卡方法来沟通，这么能够使局部了解全局，消除误会，服从并适应全局需要。经过立即有效地对组织关系协调，能够节省人力、物力和财力，避免资源浪费；（参考表单5.11-1、5.11-2、5.11-3、5.11-4、5.11-5、5.11-6）5.10.3组织内部需求关系协调 在招投标过程招标办应对人员需求、材料需求、硬件设备和软件需求、其它资源需求进行协调，达成内部需求平衡，实现内部资源合理整合；（参考表单5.11-7、5.11-8）5.10.4组织外部关系中协议原因协调 关键是协调业主和招标代理方关系。在不一样阶段，如招标准备阶段协调、招标实施阶段和定标签约阶段等等，需要协调内容也不尽相同，做好和招标代理方协调将有利于招投标工作顺利进展； 5.10.5组织外部关系中非协议原因协调 该工作包含政府主管单位、新闻媒体、服务单位、金融机构、社会团体等机构。即使在项目实施过程中这些机构和业主和承建方无协议关系，但它们作用不可低估，对项目建设一些方面、一些场所起着一定控制、监督和支持作用，甚至起着很大决定性作用。所以，做好这些机构协调工作，对项目招投标工作开展有事半功倍效果。5.11项目招标风险控制5.11.1项目招标中风险控制意义 招投标是项目从无形转换为有形关键步骤，是缩小不确定性和剔除不利原因过程。因为经过招投标基础确定了工程项目标造价、工期、质量标准，所以招投标无疑是项现在期工作重中之重。然而，因为招投标本身受到很多方面影响，存在很多风险，而且其产生风险能够在项目实施步骤得到深入放大和叠加。所以就要用风险识别和分析技术来评价招标中存在问题，研究控制招标风险方法，并对这些方法加以比较和总结，得出风险应对方法，从而规避和减弱招标给项目实施带来风险。5.11.2招标阶段风险控制方法和方法项目招标常见风险应对方法有：风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留和风险利用，和这些方法组合。1招标准备阶段风险控制招标准备阶段工作关键有选择招标方法，编制招标文件及标底，办理招标审批等工作。这阶段风险控制方法关键有： （1)对于不尤其复杂、深化设计完善项目，应采取固定总价协议，因为招标人设计变更较少，所以，项目标造价风险基础上转移到承包方。 （2)对于复杂、轻易出现洽商变更、深化设计不完善项目，应采取固定单价协议，因为项目变更在所难免，采取固定单价协议，利用了风险自留方法，将造价改变控制在合理范围。 （3)资格预审文件对投标人限制，要视具体情况而定，假如招标方对项目质量要求高，就需要对近些年业绩，项目受表彰情况，资质等级等进行较高限定，假如对项目中标价有较高期望，就需要对上述条件进行较宽设置。 （4)技术及特定性要求，往往起源于招标人经验积累。如：投标文件中采取项目经理及其项目部专业人员非经发包人同意，不得随意更换；工程量清单中，包含环境保护、安全、新技术、装饰风格材料，均需在开标同时提交样品，备招标人以后对比检验等。 （5)招标文件由专业人员编制完成后，其非通用条款，还需经过教授论证和审计，尽可能做到完整、系统、正确、明了、规范。2招标实施阶段风险控制招标实施阶段关键工作是公布招标公告，资格预审，发放招标文件，踏勘现场，召开答疑会，接收投标文件等。这阶段风险控制方法关键有： （1)资格预审条件要含有公平性、公正性，避免设置特殊性条款，对其它投标人进行不合理限制。 （2)改善招投标方法，将公开招标和邀请招标方法相结合，将行业排名前几位潜在投标人，发出邀请性公告，这么作用关键是设置投标楷模，打破可能存在围标格局。 （3)对全部投标人单位进行隶属关系、合作关系调查，排除其连带关系和隐形合作关系，对处于同一系统范围投标单位数量进行限制，最大程度降低围标可能性。 （4)尽可能将竞争猛烈投标人同时选入最终竞标名单中，竞争猛烈投标人之间极难进行战略联合，利用其充足竞争特点，降低围标可能性。 （5)本项目为国有投资项目，招标人应避免参与资格预审，采取教授评议方法。3定标签约阶段风险控制定标签约阶段关键工作是开标，评标，定标和签署协议。这阶段风险控制方法关键有： （1)对项目复杂程度不高和深化设计完善项目，尽可能采取固定总价协议，对项目复杂程度高和深化设计不完善项目，能够采取固定单价协议，并尽可能避免采取可调价款协议。 （2)对非通用条款设计，应该进行充足论证，确保协议条款设置系统、完整、明了、正确，确保其特定条款能够起到风险转移和缓解作用。 （3)加强协议激励机制，