关于工业排放物无害化处理项目采用EPC模式的探讨.pdf

中国科技期刊数据库 工业 A 收稿日期：2023 年 12 月 21 日 作者简介：王双寅（1987），男，汉族，湖北黄冈人，本科，中级工程师，研究方向为 EPC 项目管理。-126-关于工业排放物无害化处理项目采用 EPC 模式的探讨 王双寅 中国市政工程中南设计研究总院有限公司，湖北 武汉 430000 摘要：摘要：随着半导体行业在国内急速扩张，下游的电镀线路板产业也加快了布局，但随之而来产生的废水及废气急需配套处理装置进行无害化处理才能向外排放。电镀板生产过程中排放物中含有大量的重金属及污染废气，处理技术较为复杂，且工期往往较紧张，该类工业排放物处理项目建造适合采用 EPC 管理模式4。本文将结合相关项目案例，对工业排放物无害化处理项目采用 EPC 模式进行深入的分析和探讨。关键词：关键词：半导体；工业排放物；废水；废气；EPC 管理；项目管理 中图分类号：中图分类号：X705 工业排放物无害化处理是指对生活或生产过程中排放的有害物质进行物化、生化等处理，消除有害物质，满足环保要求后进行循环利用或排向自然水系。EPC 项目建造管理模式是采用采购、设计及施工一体化建造方式，能有效避免在三大管理环节造成的管理脱节，缩短建造工期、优化设计方案、集聚资源、减少管理内耗1。1 项目特点 该项目位于珠江口区域，承接周边电镀线路板企业生产排放物集中处理业务，主要处理十一类工业废水（含镍废水、化镍废水、综合废水、含氰废水、含铬废水、电镀活化及线路板清洗废水、混排废水、碱性高有机废水、前处理废水、含氟废水、络合废水）及三类废气（酸碱废气、含氰废气、生化废气）5。建筑形式为地下三层、地上七层的立体式处理设施，处理水池结构多且受力复杂、设备管线密集、工艺流程复杂、工艺系统数量多（共计 53 类系统）、出水水质标准高（排放废水执行地表水环境质量标准（GB3838-2002）类标准与 电镀水污染物排放标准（DB44/1597-2015）表 3 水污染物特别排放限值中较严者），废水处理规模达 15000m3/d。本项目无论是处理工艺还是处理规模在国内均处于领先地位，因此对技术标准提出了较高要求。另外由于环保要求及督察日益严格，周边企业自有废水处理设施老化严重，企业急需接入废水处理设施，因此该项目早日投产也迫在眉睫。充分考虑到上述技术复杂、工期紧张等特点，项目采用 EPC 模式进行建造管理。2 管理重点 EPC 项目管理重点工作依据项目特点及合同约定从前期准备、设计、采购、建造、调试及试运行等维度进行阐述。2.1 良好的开端就是成功了一半，准备工作前置、周全策划是顺利完成前期准备工作的重点 重要准备工作要求全面梳理项目条件，从全局筹划项目管理，从概算控制、合同评审及组织策划阐述控制要点。（1）概算控制。利用施工单位丰富的现场经验，做好概算算错漏问题把控；落实概算管理质量控制方面的管控层次要求；确认初步设计概算与 EPC 合同匹配性。在 EPC 项目施工过程中，为了严格控制投资超概算情况发生，必须建立在多方主体自身利益的角度落实针对性分析，全面维护多方主体共同利益协同自身利益管理的同时，不断优化制定解决的管控措施方案2。（2）合同评审。合同评审阶段重点关注工期、考核目标及条件、质量要求、付款条款、违约条款等内容，同时对存在风险及表述不清晰的条款组织院内部专家组判定。（3）组织策划。结合现有条件，从全局统筹策划项目管理工作，体现重难点工作、关键线路以及里程碑节点事件。以合同要求为依据，结合项目实施条件，策划达到少（投入资源少）、快（进度快）、好（质量、安全文明好）、省（节省成本）的要求。2.2 高效全面、变更有据的设计工作是 EPC 项目有效管理的前置条件 中国科技期刊数据库 工业 A-127-设计应以进度及成本管理为基础，同时融合全过程项目管理强化设计深度及变更控制开展工作。（1）进度控制。施工图设计阶段设计工作与施工需求紧凑衔接是 EPC 项目管理的一大亮点，可以有效缩短传统施工总承包项目因施工图设计阶段固有周期而影响后续内部招标、采购及施工进度。我们要放大这个亮点，从高效的设计进度开始。（2）成本控制。EPC 项目中设计单位的角色不再仅仅是设计方，设计单位作为联合体成员已与其他联合体成员利益深度绑定在一起，在设计阶段除了考虑设计合规外，还要从节省施工成本的角度考虑。（3）深度控制。同样是角色转变方面，设计单位不仅只有绘图任务，而且还要从业主、监理、联合体成员等需求角度出发，完善挖掘设计深度，使各方需求利益达到平衡。（4）变更管理。在 EPC 项目中尽量避免出现设计变更，即使难免存在错误漏缺尽量在联合体内部解决。2.3 合规合法、过程跟踪是采购工作的基本要求 依据设计要求及建造需求，跟踪生产过程及进场情况，包括计划编制、采买管理、催交检验、运输交付等工作。（1）计划编制。计划先行一直是工作从容不迫开展的不二法门，对于服务、物资及设备采购尤其如此。不少 EPC 项目中有大量的专业分包工作需招标确定，另外定制设备或进口设备的大量使用推动采购计划的编制要求更准确、更全面、更动态化。（2）采买管理。采买必须按照院管理制度执行，在满足设计要求及使用功能的情况下，货比三家，择优采买。能采用国产设备就不采购进口设备，能采用通用设备就不采购定制设备。（3）催交检验。根据采购计划，不定期去生产厂家查看生产进展，同时也对生产过程进行检查，控制交付及质量风险。（4）运输交付。综合项目进展、设备情况及交通状况，选择合适运输工具。设备进场资料齐全，进场即组织各方开箱验收，形成书面验收记录。2.4 建造阶段本质上是一个整合资源的过程，重点管理、信息通畅是关键条件 突出三控管理，保持各方信息沟通通畅并及时反馈是建造阶段重要工作，包括进度管理、质量控制、安全文明、接口管理。（1）进度控制。进度控制主要包括编制三级进度计划、进度跟踪、进度检查、进度纠偏及分析评价等内容。实践发现大部分项目进度均存在进度滞后情况，应从事前、事中及事后三个阶段重点控制。事前就是做好计划编制及风险预警工作，事中做好进度跟踪、检查工作，事后做好纠偏及分析评价工作。（2）质量控制。从原材料及设备进场检验、施工安装过程检查、工序验收及第三方试验等方面控制施工质量。（3）安全文明。施工现场严格按照当地建设主管部门要求及公司制度做好各项安全文明施工管理工作，重点管控施工风险源（高空坠落、触电、有限空间作业、火灾等）、车辆带泥上路、工地围蔽及门禁管理、扬尘、声光污染等方面预防防护。（4）接口管理。建造阶段作为一个资源整合的过程，接口管理及时将这些资源串联起来，会议的组织、图纸函件的收发、信息的沟通及反馈等都属于接口管理范畴。联合体作为 EPC 项目管理的直接单位，项目信息要求在成员之间共享，对外表达的意见要求统一一致，勿要产生信息差。2.5 调试及试运行前应准备充足，以考核为准绳 根据项目进展筹备人员、设备及物资，全力组织调试满足考核目标，重点包括方案及计划、人员培训、目标考核三方面。（1）方案及计划。调试及试运行阶段对材料、人员及设备需求较大，同时对调试流程要求也较高，做好方案设计及计划编制是调试及试运行工作的基础。（2）人员培训。新的工艺生产线包括接水系统、生化处理系统、综合处理系统、回用水系统、排放系统、自控系统等，处理流程复杂、系统庞杂、线路多、自动化程度高，对调试及试运行人员技术能力要求较高。做好人员培训有利于尽早达成考核目标。（3）目标考核。目标考核是项目的核心任务，也是检验项目成败的关键环节。必要时寻求公司专业调试团队支持，按照处理流程线路逐一调试，切记全面开花。3 改进措施 结合本 EPC 项目实际实施效果反馈，在管理过程中存在一些问题，下面针对这些问题逐一采取相应的中国科技期刊数据库 工业 A-128-改进措施。3.1 管道布置密集，管道位置存在冲突且无法安装情况 主要原因：施工图布管不合理，未考虑到管径及工作面因素；管道安装时精度不够，没有按照图纸上位置布设管道；穿墙预留孔洞位置偏差，导致管线随着偏差，占用其他管线位置。改进措施一般倾向于在施工图阶段采用 BIM 建模提前发现管线碰撞问题，但往往由于建模深度不足或者现场随意调整，导致 BIM 失去了施工指导作用。针对本项目提出以下改进措施：（1）施工图设计阶段充分考虑管径、弯头、工作面及安装误差；（2）采取全过程 BIM 跟踪。做到施工图、设计变更、现场调整能在 BIM 实时反馈，需要 BIM 设计人员全程跟进项目建设；（3）完善技术交底。管道就预留洞口部位严格按照施工图要求施工，遇到问题及时向 EPC 项目管理人员反馈，不得随意更改位置。3.2 工作面各工种交叉施工，互相影响，工效较低 主要原因：前置工序延迟，无法及时交出完整工作面，后续工序施工人员按要求进场进行搭接施工；为避免造成延误，后续工序施工人员提前进场施工；施工组织要求不可避免的交叉施工。从加强进度管理及工作面移交等方面采取以下改进措施：（1）优化施工进度计划，尽量避免进场施工人员数量出现较大的波动，减少不必要的工作面交叉施工；（2）严格按照施工进度计划组织现场施工，如工序出现延误且无法赶工按期完成，及时调整进度计划，优化后续工序开始进场施工时间；（3）完善工作面移交流程。每个工作面前置工序完成需要更换施工人员时，管理人员组织书面移交并留置影像资料，明确工作面管理责任主体。3.3 设计变更责任不明确，无费用出口 主要原因：施工图设计深度不足，存在部分设计遗漏或错误；未按照设计变更流程提需求，施工人员擅自改变设计做法；业主口头提变更要求，未及时补充书面设计指令。由于 EPC 单位普遍采用联合体模式，因此设计变更产生的费用承担责任单位不仅只是业主单位与 EPC单位，还包括各联合体成员。针对上述特点采取以下改进措施：（1）设计单位加强施工图内部审图深度，不能因为出图时间紧张牺牲图纸设计质量；（2）明确设计变更流程，完善各参建单位审批意见，尽量避免口头传达指令。4 EPC 模式探讨 4.1 关于计价模式的探讨 与国际上通行的总价计价模式不一样，目前国内实行的 EPC 项目大部分是单价计价模式，设计概算作为最高投资限额，在设计概算范围内 EPC 合同实际属于开口合同，不利于业主方投资控制。而且因为是开口合同，因此在项目实施过程增加了一些外在因素干扰（例如业主会经常提一些新增或减少建设内容），打断了本就紧凑的项目建设策划3。在总价计价模式下，EPC 合同及风险管理有利于业主单位，但是对合同总价的计取考验造价咨询单位的实力，前期造价需要花费大量精力及时间。在这种模式下，EPC 建设阶段受到外在因素影响较小，可以更好的推动项目交付。随着 EPC 行业的发展，总价计价模式将是未来行业趋势，4.2 关于联合体模式的探讨 EPC 管理特点决定了 EPC 单位必须具备勘察、设计、采购、施工、调试及试运行能力，整合了传统勘察设计单位、施工总承包单位及运营单位。但除了头部的几个特大央企施工单位外，能独立承接 EPC 项目的单位很少，因此成立联合体 EPC 单位也成了趋势。联合体单位往往由勘察设计单位、施工单位组成，围绕项目组成一个项目团队，理论上结合设计、施工之所长满足 EPC 管理要求。但是在实际操作中往往存在管理脱节的问题，增加联合体之间管理内耗。个人觉得主要原因如下：（1）虽然有联合体协议约定各联合体权利及义务，但在管理半径及深度方面受各自公司影响较大；（2）信息管理工作往往被忽视，但在实际管理工作中，这是提高管理效能的最有效方法，避免了无效和重复管理；（3）传统项目管理思维存在一定制约。例如勘察中国科技期刊数据库 工业 A-129-设计单位习惯了设计方面的工作，忽视了现场安全文明、质量、进度等工作的推动；而施工单位一味的强调现场施工组织，对设计方面的工作事不关己，技术问题甩锅设计单位。由于各方管理半径未有效搭接，存在管理盲区，容易产生不必要的矛盾。虽然联合体模式存在固有的组织架构缺陷，但这也是目前较为可行的一种 EPC 管理模式。通过 EPC 项目联合体的互相补位和项目经理统筹协调可以避免大部分问题的发生。参考文献 1陈晨.EPC 模式下装配式建筑工程质量管理研究J.现代营销(上旬刊),2023(07).2朱斌.EPC 模式下工程建造管理的探究J.居舍.2020(29).3李华生.浅议 EPC 项目管理模式存在的困难及对策J.中国金属通报,2018(03).4程云.半导体工业废水污染特征因子初探J.绿色科技.2014(02).5曾小龙.新政策下工业废水产生 治理及回收利用分析J.皮革制作与环保科技.2023,4(20).