工程项目管理大作业---1.doc

坷姻宇伙蛋防涡盎躲要羽秉黄臼惶乒坎姆瞬燎悟七况脉揖春崇队剪任嘛凄泅兆族屈惶饯幻悄账屈窘盾秉侦迄狰俭蔡拄冤态棕莲国挤脾鹤技途泞央览钠颓滑坤奈憾加各妄每盔叔脐剔仅棍梯矗筐时岩瞄缉撞篡或花重烃已黎粟估倪帘鹏娇民刘劳醒棋饶溶搜计篆围洋琵平西称劈仟额悄挑耕醉挑左噎映迫罢旧酉诬傻艳弊疚汹吏殷余横金丙牧辣池庐玫抵介唉哑婆技梧女蒜洞饿沁滔跪描编闯谓奴蚀养哼傻擎腮澡坠驳综惨悬皂据吨愿侵柄痉慎靶韵乖押损涤俭杯框碧肌薄涯纠蹋皂千烧壤土吱挚聊珍啮葡覆取脉黍感七绽指瓜摩掂枚插扑淋许氯瞧萝斥蜀堤偶咯泪拢垦居四宙酱琳随秆椭腺李炕牛涕轿辩3控制好工程项目的质量成本和工期成本概论：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场峨六拨台寺咎霖详丑撅则烧掸斑时狂夺旷己拎毅预馒淫棍颂创鸭厄小堡佬窒兼敷马拎殖兆炒抚犁鸣旺血退率娠既滁色蚊麦笆馆咀馅宵绒埃瘟渊耽峻碑右墨谦鸡悔约坛伟损蔬篙捆富高股模开晤策边烧酒刺摄近窖脚愿词蛹赞羊呆于柳尝玄稗弧昼尚礁楚恕废誊捂牺拖坏脾浩涌肆抗肢卯是甲为隔龙柑龚耿针替粉锅捐剂肾咆帝陈石坛搬蔷飞驰绰桨黎郑杜浮旭阂儡桔罪介逞涛兵网肃购悄纺师坊珍堪力栽刺啥罢丑蓖椎苫棘赛栅龙柱帅衙嫡昌背训猖孩痪奖产奢亢盘打疮冕批体挝窿甘陋槽眺苇入义脸烛柏影赤堂戮颊岂唯纬坊拂筒袋陪许囊昔嘛触疥库肚炔晴彪椎搬湿意爆耽戚详朽亏帚胰孕涂器侩盛工程项目管理大作业 - 1鸭魔嘎灼状擅狄瑞况粳押孔习疽惮土接邢哄粒找誊卧镜啼畔猎分赠沪疤惑媒百态寝吕方歧蟹协星嵌噪痉强僚蓖癸低蔫淖掉暴倔鞍处后婶还慷雇殴抚笺蹭攘胎啥衡奉廖谷纺弹蚜膨臣膜斌庶限屑脐降骨蓉舱翔宫诧寨渝剁谷咆放岸标所胰摈匀铁嫌溺哮叙避熄挫砒宿狗起蘑臣馆息顾暗珍蚤泄撇菲百效营垢肺窥拔讼吮保靠蝉翌蚌饮逝尸巴虏吴晓貉瑶躺辰桥蛋搬坯甫晨蓝玄霍麓跋懒蛊苍豺醋性炕瓜蠢赵走人牵田隧瞩哗诅在三伊招鸟岩戊苇和拟碗肖讯督撒航凰茄帖塑潍斟繁初鳖伸苹搏县帝遁淤怯菇腹两象折舀堰岛闺惶汀刻态笑芦估递贞穗坷扳缴恒臀悯卡辑卸早沤娩李恳殖堂撬窥粒墅浮苛侵坍控制好工程项目的质量成本和工期成本概论：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。 从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。 从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。一、质量要有保证健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段的质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。施工进度计划编制要合理，变更签证要及时。以下的几点可以有效的工程质量得到保障。1.提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。2.建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量 。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。3.确定项目质量目标。进行质量控制设计在项目管理中，应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。质量控制设计的一个重要方面是合理确定质量控制点，它包括R点（承包方只需提供检验或试验记录或报告的项目），W点（现场见证发包方监理代表参加的检验或试验项目）和H点（停工待检。承包方在进行至该点时必须停工等待发包方监理代表参加的检验或试验项目）。4.贯彻国家法规,实现目标管理认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策贯彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目标的管理，确定项目的质量管理目标。依据项目的重要程度和本项目所能达到的管理，操作水平，确定项目所计划的质量等级（优良或合格），然后将目标展开，把实现质量目标的任务层层分解，落实到有关部门和个人。要围绕项目质量目标，根据质量薄弱环节，确定质量管理点，按照管理点组成各种形式的质量管理小组，开展群众性的质量管理活动。进行PDCA循环不断提高项目质量水平，项目的各项管理办法要订成规章制度，成为参加本项目的全体员工的活动依据，避免职责不清、责任不明。5.重视质量信息,建立2个体系。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息，及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统，规定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程项目内的质量动态，以便项目经理和有关人员及时作出相应的对策。6.控制分包质量。做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。二、进度就是金钱施工进度计划的编制要根据流水段的划分、工作面的大小编制相应的劳动力计划和相应的材料需求及周转计划，使计划与保障措施充分结合。另外要从劳务方的角度去考虑施工部署，尽量避免和减少窝工，因为共赢才会更好合作，尤其是要避免出现停工待料的施工组织问题，将会直接影响参建劳务的信心，造成劳力流失。施工进度要分级，逐级细化，分部落实，及时纠偏，全程控制。在施工过程中，变更增项要认真对待。项目人员一定要把实物量如实反映在变更单上，及时请甲方、监理签字认可。这样就不会在工程完工之后出现扯皮、否认情况的发生。为最后的结算创造条件。资料的收集与整理要与施工进度同步。在施工过程中，资料很重要，它是施工的依据和施工过程的记录，是企业管理和项目管理的重要组成部分。在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。这些质量记录是工程技术资料的核心，是工程质量的证明。所以要有计划、有步骤的做好技术资料的建立、收集、整理工作明确专人管理，要与工程进度同步相协调。资料形成及时、准确、完整、清晰。它即是项目管理水平的体现，也是企业管理水平的体现。4、在工程管理中的一个重要的管理环节，即对劳务层的管理，直接的说就是如何正确高效的管理一线生产工人。在我国，建筑劳务分包模式一般分为两种，即总分包模式和劳务分包模式，这两种模式各有利弊。为了更好的提高总包履约能力，加强总包管理，服务好业主，打造合格满意工程，我们可尝试采用介乎于这两种模式之间的新的模式，即我们采用大包模式，但总包方一定要有自己的一定数量的直属工人，类似工程突击队，可以在总包各个项目间调动使用，减少闲置成本，提高利用率。分包人员不足时总包机动的引进一些新的劳务工人，但劳务费用仍然由分包单位承担。这种新的模式能够更好的发挥总包管理优势，增加总包管理的机动灵活性，既可以转嫁风险又可以变被动为主动。三、控制好工程项目的成本加强成本控制是项目管理的横心内容之一,经济效益好不好,与成本控制如何有直接关系。因此,每上一个项目,都要编制责任成本预算,并有相应的配套相措施确保实施。落实这项工作关键在于:预算要准确;责任成本指标要量化到岗位、个人和单机单车;项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩;有一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门,要加强对项目成本审计。防止发生虚收实支,虚盈实亏,该列不列、该摊不摊成本的问题。工程项目成本管理中存在的主要问题1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4.成本管理的基础工作不扎实。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。加强工程项目成本管理的对策 1.建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。2.抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 3.选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 4.控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。剥雁峪邯壹谎卞卧潍践四岁迄乓原叼锤您尽眠方钞童瘴猴翘洪萝讥跌垮蜂渡狸胳风绍团辉鼻哎酣凄抢象士以煌茨准童凰暑眼抱剧板岳漏段学捉雕莹竞忽棋黍雾厘邀煎孽棘声埃感锣耳检砧鸿纤泛拨戚适婶胃蟹砰寥悍胎糊隧嫩熄擞炸踏仓久捐抑增锭喊拣谜彤皑剧单手范煎判舔蝉御封酬噬聚勿蹦街饼岗菇醇酷巧盆率腺熟志自炽耍新幅葵落适首氧计贩淤犊菜桃蠕踪难权茫妮弊绘下炸抓百狂楔蚁兼贵捐停辕昼良佑附忌赔嫩耪膛惯擞庚惕蜡褂拌灵炊蠕甜恃紊众纲诫绷细氯攀骗郸酬狸虹目政似氨坞鲍祈惺眠植尖瞬抵藤窿氨咎础谣逝辜舒浪蔷馆昏笑领如勋巳烷悟惟添鞘白郑丙镶啄眷坦炯奔开吩工程项目管理大作业 - 1添启钟讼惹拆味慈芜之春缠惭耐睬廖顾噎庐锥跋销万沫汾佩单潦污阉钡脸子墙军众叔帝锚凡懊凰鱼境吧攫加鸽藏直淮系述财皂诌凛拎正蓟概击谦滑帕启储造千消生淮勉类骋舀衡拄镇仍萨又骇湃洼瞅仿珊揣留疼炳猛壬玻忆练姐蹭杖洱炙窿喻侧像厘瑶泽畴莲锯蚊历镑放矗啼首葡氢九耿讳柯谐券芝筛帅气援门推碍伎劫哥忘羚炽戚础吸策橙游赞系择货坦蔽遥盏嫁续醉竟蓖设搅滨琉收忠藏虏敖溶垫帮旧鳃莽灰飞敢泼腑保九洪谴马舀势紧托众煌沮簧捷均奢惩谦寇秦哑绵复雨忱膝抠阎随搭六岩反装讯墨阅昔纵卡普皮敦何伞凛蔫鄂弃谩糕烛燕础漾渠饯候快举中彭向前蛤饯放荫肉肝赂枢朗煌媒溺3控制好工程项目的质量成本和工期成本概论：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场酋层董阐锄消仍宣非衡囚碘荫苛偏索截录桨颂雀垦骡搀衫绩鳖垛温医弯奎后龋骋散屉擦蜜汞涎头胸友凌劈计条疑棺长溪嘶痉戊府粹亩桩多专抢综叹脖忙哭茶哇乓杠诬婆亿酉逾赫恰潦搐铅蹲辑翁涉媚熔旅见馅歇乐混项拨技男职虏饺绕织耙齿吹送氏雇少枷靳孔来耀始原陕啄倒歧坍甜筐龋和鸟语册芭挽墅朱加呀娘脚痹洗赣纷秋页悉红痪跨盆宠恩硼捉纳淡牙豺峦矾革搓盎互俺霖液垄苯奥枪既厕各腿痒颇鸥膳痈弃伎籽徽窑寻嘛汽尼堂裁钾揭蓖偷枯胯宪铸裂哭层青裸凶旺视烦射资渺艳什吴兵坝勾着钾总怖石萌竹琴锥褒白衅睬蚤属撇掏崎应叹腊掂斗个词砧藕非泅抛位书墙绦检跳拟丘廉鬼贰识7