公司薪酬管理体系策略样本.doc

XX薪酬体系（示例二）薪酬管理策略一、内容包含1.薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬结构二、薪酬支付理念1.外部均衡：设计薪酬结构时充足考虑到市场薪酬水平，使企业薪酬水平和市场水平相比含有竞争力；2.内部平衡：依据每个岗位职责来确定岗位在企业内部相对关键性，进而确定对应薪酬水平；3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要职员，紧密将职员个人业绩、部门、团体、企业业绩和其薪酬联络在一起，强化激励效果，从而提升企业整体业绩水平。三、市场水平定位1.依据市场薪资调查数据显示，现在企业薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑企业所处地理位置及企业薪资战略，为使企业人力资本开支能够既能满足深入发展所需要高水平职员及高绩效表现要求，又能够使成本达成合理水。顾问企业提议XX企业将工资水平定在市场50%分位。2.企业依据实际情况经过微调来确保外部竞争性和内部公平性平衡。现在企业处于较为成熟运行企业，在实际操作中更应考虑内部公平性。四、薪酬结构1.基础工资：正式职员在正常工作前提下，能够确定取得薪酬赔偿（通常分13个月发放）；2.绩效奖金：依据职员考评期绩效表现，能够取得现金奖励；3.现金补助：企业以现金形式为部分尤其岗位提供补助（如线长）；4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补助。为职员在一个考评期内要以取得全部现金收入；5.薪酬结构：基础工资、综合补助、绩效奖金、法定福利项目。具体以下：薪酬结构法定福利项目基础工资综合补助绩效奖金法定医疗保险法定养老保险法定工伤保险法定失业保险法定生育及儿女医疗保险住房公积金职位评定和薪酬水平一、职位评定岗位等级是依据岗位说明书所明确每个职位基础目标、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评定方法评定出每个岗位在企业内部组织结构中相对位置。二、评定原因职业技能、沟通技能、处理问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业影响。三、职级调整岗位职责发生重大改变时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生职位需有“职位说明书”，并经确定后方能调整。四、职位评定程序1.职务等级体系确实定：XX和XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评定。岗位评定结果由企业总经理进行确定。2.职务等级调整.在依据实际情况对岗位职务等级进行调整时，提议企业成立专门机构对职务等级调整进行管理；.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由企业管理委员会进行评定后决定；部门经理以下岗位职务等级调整由专门机构负责处理；.职位重新评定时需要书面陈说申请评定理由，并事先征求部门主管同意。3.进行职务等级调整条件：.全部新岗位全部需要进行评定。.工作内容发生重大改变时，需要重新进行评定。五、薪酬水平提议提议企业在现阶段采取跟随型薪酬支付策略。即薪酬水平和行业平均水平保持一致；在企业内部，不一样岗位薪酬水平和岗位评定后岗位职级图保持对应。薪资结构设计一、设计薪酬结构前期准备（1）企业薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个岗位和等级职员数（4）实际薪资数据（5）估计薪资增加率（6）对应市场薪资数据二、薪资调整原因在对薪资水平进行调整时，应考虑以下原因对薪资水平影响；（1）市场薪资水平改变：比较现在薪资水平和目标市场薪资水平之间差异；（2）薪资估计调幅：比较目标市场上估计调幅；（3）企业负担能力。 三、薪资等级级差和带宽1.各等级中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，现在最低值取XX企业现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同等级薪资50分位线中值；计算出各等级中位值，并将各等级中位值均匀化处理，然后确定各等级中点值。2.设计薪资等级级差：依据市场情况和现在薪资结构薪资等级数确定相邻两薪资等级这间合适间距。因为现在企业所处待业市场情况致使薪资曲线斜率较陡，各等级间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增加措施，加大各等级间薪资中位值级差。3.薪资等级带宽：反应处于同一薪资等级职职员因工作经验不一样、绩效不一样而在薪资上所存在差异。鉴于传统制造业对职员技能要求（等级越高对能力要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列增加情况和企业薪资成本承受能力，尽可能保持由低等到高等逐步增加趋势，采取非同比设计，即采取薪资幅度随等级提升逐步加宽。四、薪酬体系设计1.建立以岗位职级为基础工资体系，对内部岗位进行了职位评定和职级划分，在职级体系中，企业岗位职级范围从1级到10级；2.建立以个人业绩考评结果为基础业绩奖金分配体系，方便为企业以后业绩管理提供思绪；3.在不一样岗位等级薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反应市场薪酬水平；4.每十二个月主管经理依据年初所定立绩效考评指标对下属进行考评以决定基础薪资增加幅度及绩效奖金实际发放水平。五、制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们能够将和该体系配套岗位等级矩阵和薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体职员代表数据情况，为后续调整作准备。同时我们能够明确每一岗位在曲线图中位置，从而了解其在企业整体中地位。六、薪资体系图说明下图为经过设计作好一张薪资体系图，在得到曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。2.每一矩形代表一个薪资等级数值，其覆盖范围即为该等级职员薪资上下限。七、设计方案调整1.为何要进行方案调整：我们现在得到全部是依据数学模型推算出理论薪资体系，没有和企业实际情况相联络，不含有可操作性。2.调整时应该考虑原因：*企业整体经营战略决定人力资源战略*企业整体薪资承受能力*企业对外竞争能力/内部平衡能力（视企业情况而定）3.调整对象*每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被企业承受*带宽：确保薪资整体趋势符合企业战略要求八、分析及具体调整1.调整中位值：.调整步骤：* 合适调整每等级中位值为最靠近整数，以适应实际日常发放需要；* 依据企业薪资战略及内部文化调整部分层级数据，以确保企业整体薪资趋势符合要求（提议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以确保市场化水平）；* 估算企业全部薪资成本。假如不能承受，则应合适下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低企业薪资在市场上定位。.调整标准* 不能过低* 很多岗位在一条近似值线上* 有必需重新评定* 不能过高2.调整带宽.调整步骤：* 依据企业薪资战略调整各等级带宽，表现企业对于不一样层级职员不一样要求和晋升战略；* 综合考虑带宽序列增加情况，尽可能保持由低等到高等逐步增加趋势；* 依据现在在职者薪资水平调整带宽，以使相同级内薪资差距能够符合现实变动需要；* 估算企业全部薪资成本。假如不能承受，则应合适降低带宽以减低相同级内高薪水平。.调整标准* 依据企业组织结构改变而改变；* 在薪资增加和绩效关联情况下薪资范围较宽；* 依据岗位性质改变而改变（视企业特征及战略要求）。九、方案确定标准1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及改变趋势。同时确保企业整体薪资情况在市场上符合既定定位，确保企业薪资水平对外竞争性；2.应和企业实际情况紧密相连，确保企业内部相对平衡，又对不一样层次职员合适拉开薪资比重以促进职员优异表现；3.应估算企业实际承受能力，基础能够达成企业正常年度人力资本估计开支程度。薪资体系调整一、薪资确定考虑到此次咨询项目是XX第一次实施依据科学岗位评价方法确定岗位在企业内部定位，并基于此对岗位进行合理薪酬定价工作，项目小组期望能就新、旧体系转变问题提出一点提议，仅供XX人力资源部同事参考使用。1.确定标准：.提议根据“同职务等级职员薪资等级排序和其在该职务等级排序保持一致，但职员在该职务等级内所处百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”标正确定首次转换后各职员工资大致水平。.依据职员所属部门在发展战略中定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一职员在该部门中岗位设置情况确一该职员在符合部门薪资等级水平情况下个人薪资等级位置。另外，也可参考职员司齡等客观原因对薪资等级位置进行合适调整。2.实际操作：.提议部门经理级薪资等级位置由人力资源部提出提议，报管理委员会审批经过实施。.提议部门下设职员薪资等级位置由人力资源部提出提议，经和各部门经理协商后最终确定。3.对现薪资调整：因为首次对薪资进行调整，肯定会出现不符合设计薪资等级情况出现。我们提议参考现有薪点进行调整：.现有薪点在薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点；.现有薪点在薪资等级矩阵内，提议不降薪；.现有薪点在薪资等级矩阵上方，则提议临时冻结现有薪资增加，在未来3至5年内企业总体薪资水平普遍上调情况下，以低于普遍水平幅度进行缓慢增加，以期经过几年调整，使其能够达成正常水平及增加。二、调整目标薪资体系是为企业经营战略服务，所以伴随企业情况不停改变也应作对应调整以适应企业深入发展需要。我们提议XX能够每十二个月或每六个月复审现行薪资体系，并可结合市场情况给予合适调整。三、调整步骤1.搜集和分析更新市场数据2.依据市场趋势及企业发展调整市场薪资曲线3.依据岗位或等级变动而调整薪资4.绩效造成薪资增加5.决定个人薪资增加四、具体调整方法1.计算薪资比率以调整企业整体曲线：* 薪资比率是实际薪资和更新后市场化中位数值比率，能够表示实际薪资和更新后市场竞争性薪资比率。* 市场竞争性薪资是指企业已经有明确薪资战略（在市场上明确定位）前提下所确定企业欲比较竞争性水平。* 企业依据薪资比率、消费物价指数及企业预算负担能力变动确定整体薪资增加幅度。* 在企业整体调整阶段可能利用新旧薪资体系衔接标准。* 现有基础工资低于其新薪资等级下限，能够考虑调整到该下限。* 现有基础工资高于其新薪级等级上限，能够保留现有基础工资，标准上近期不再调薪。* 现有基础工资在其新薪资等级下限和上限之间，基础工资能够保持不变。2.依据岗位或等级变动而调整* 假如出现岗位变动，则该职员在固定工资水平最少应调整至对应薪资等级最小值。* 因为晋升而产生增加。* 增加至新等级最小值。* 按两牵涉等级中位值差异率增加。* 按两牵涉等级最小值差异额增加。* 企业因业务需要，必需时将人员调整至薪资等级较低岗位，该职员将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资等级薪资，一切调薪及相关事宜均依原等级薪资。一旦该职员离开本岗位，新上任人员薪资依该薪资等级正常对应数值。3.依据考评期绩效表现造成薪资增加：* 同时基于绩效和个点在所处等级中位置。* 薪资在其所属等级中所处百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处百分位越低，加薪幅度越大。* 达成薪资所属等级最大值后不再加薪。五、决定个人薪资增加原因1.通货膨胀，总体增资2.现在薪资水平3.薪资增加历史及趋势4.市场上紧缺技能5.因绩效造成薪资增加方针6.其它个人原因月薪基础说明一、月薪设计标准1.考虑企业整体月薪水平对外竞争性；2.考虑企业内部月薪水平客观公正性；3.考虑企业现在各岗位实际月薪水平，以确保新体系实际可操作性。二、月薪基础体系说明依据XX现在月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全企业内推广使用月薪体系模式。该套方案适适用于企业各部门职员实际薪酬发放安排。三、薪酬等级划分考虑企业长远发展，企业薪酬体系划分为10级。薪酬结构Grade等级Mimimum最小值Midpoint中位值Maximum最大值109100124001580096100820010300843005600690073000385047006220027503300516502050240041300155018003103011901360285096010801730800880绩效奖金一、总体思绪1.绩效奖金体系设计标准：绩效奖金发放基础标准是以职员在本考评期内绩效考评得分情况作为发放奖金力度标准，以职员本期个人固定工资作为发放奖金水平依据。二、职员绩效奖金标准额确实定固定工资和绩效奖金提议百分比一线生产员二级管理人员100-150元/月1-1.5月基础工资/年三、绩效奖金设计项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑企业是生产性企业，职员主观能动性对企业生产影响较小，所以浮动百分比设计较小。同时为了激励职员进取并整合各部门绩效考评奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。经过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组提议根据下表所述方法确定每名职员一个考评期内绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中全部确定了大致奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一绩效体系参考使用。绩效得分评等ABCDE绩效奖金系数1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.61.“得分评等”栏反应职员在当期考评最终确定等级。2.“奖金系数”反应项目小组提议该等当期绩效奖金系数。人力资源部能够依据当期企业整体绩效水平对绩效系数进行合适调整。另外，人力资源部还能够依据职员等级不一样，对每名职员最终确定奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够表现合理差异，以打破原有固定水平式发放模式。3.对于企业每名职员来说在一个考评期内只能有一个绩效得分，所以能够经过上表确定该职员在本考评期内绩效奖金系数范围。四、绩效奖金最终确定在确定了每名职员绩效奖金额度及对应奖金发放系数后，人力资源部能够依据绩效奖金发放标准公式确定该职员在本考评期绩效奖金实际取得数，并报关各部门总经理确定后给予发放。职员个人绩效奖金=职员绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数五、特点分析项目小组设计绩效奖金体系，不仅涵盖了全企业全部部门各等级职员绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门绩效奖金发放力度，达成了体系在全司范围内完整性及统一性。1.部门发放力度整合直接作用就是能够将部门绩效发放整合成一套比较完整体系，在相对统一标准下进行分配，能够确保绩效方法不会因为部门多种差异，而造成不公正现象发生。企业每个部门利益全部得到了明确而公平保护。2.部门内部层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名职员确定大致绩效奖金范围。我们努力做到这么水平，能够确保各部门内部相对公平：首先各层级职员全部能够取得和其岗位相符合绩效奖金水平；其次划分一线生产和二线管理人员，以表现岗位差异性。维护及沟通一、薪资体系设计各部门职责分配1.人力资源部负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制订具体实施细则。每十二个月依据市场改变及企业发展对薪资体系进行一次调整并同时确定企业薪资调整预算。2.部门总经理对岗位进行分析，提供相关岗位任职要求，在岗位评定时和确定岗位工资时提供关键依据。3.企业高管审核及同意企业薪酬战略、薪资体系及实施细则。每十二个月审核及同意企业当年度薪资调整方案及调整预算。二、薪资信息沟通薪资信息对职员而立言，是机密性及私人性资料。人力资源部应告诉职员其本人薪资水平及对应理由。在沟通此信息时，必需明确说明，企业能够依据职员在考评期绩效表对应调整其薪资水平。