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公司薪酬管理体系优化研究312020年4月19日文档仅供参考吉林大学网络教育本科论文A公司薪酬管理体系优化研究The Study on Optimization Design for A CompanysCompensation Management System陈巍指导教师：徐颖教授 学 号： 03679124 专 业：人力资源管理摘 要薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分，薪酬的重要地位是随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现的。薪酬管理也是企业进行人力资源管理与开发的一个核心环节，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。本文在探讨了国内外薪酬理论的基础上对A公司的薪酬管理体系进行了优化设计。首先从A公司的背景和概况入手，再进一步了解了A公司的薪酬管理体系的现状，分析出A公司当前薪酬管理体系存在的主要问题，接下来对A公司薪酬管理体系进行了优化设计，包括设计前期准备工作，设计要注意的目标和原则，薪酬结构、绩效考核方案，最后本文还提出了在新的薪酬管理方案实施过程中可能遇到的障碍，相对应的保障措施。关键词:薪酬管理；薪酬体系；绩效考核ABSTRACTCompensation management is an important component of enterprise management，the important role of compensation was reflected gradually by the adjustment of national distribution system and the rapid development of labor market. Compensation management is also the core part of the enterprise human resource management and development，a rational and effective reward system not only can encourage the creativity and enthusiasm of the employees, motivate employees to achieve the organizational goals and increase the organizational benefits， but also can attract and retain a good quality and competitive workforce in the increasingly competitive talent times of knowledge economy.This paper makes an optimization design， which is based on the discussion on reward theories at home and abroad， for the compensation management system of A company .Firstly， we start from A companys background and profiles, make a further understand of the status of A companys compensation management system ， analyze the main problem of A companys current compensation management system .Secondly ， we make an optimization design for a company compensation management system， including the preparatory work, the goals and principles that the design should pay attention to，compensation structure and performance appraisal plan. Finally, this paper also proposes the obstacles maybe encountered when implementing the hybrid compensation management plan and gives the corresponding safeguard measures.Keywords : Compensation management ;Compensation System ;Performance appraisal目 录第一章 绪论11.1研究背景11.2研究意义21.3研究内容3第二章 A公司薪酬管理体系现状及问题分析42.1 A公司的背景及概况42.1.1公司概况42.1.2人力资源概况42.2 A公司薪酬管理体系的现状42.2.1薪酬结构42.2.2绩效考核52.3 A公司现行薪酬管理体系的主要问题72.3.1薪酬分配模式比较单一72.3.2分配中平均主义倾向严重82.3.3缺乏完善的经营者薪酬分配机制82.3.4绩效考核机制不够完善92.3.5福利津贴计划有待进一步改进9第三章 A公司薪酬管理体系方案优化设计103.1 A公司薪酬管理体系设计的目标和原则103.1.1设计目标103.1.2设计原则103.2 A公司薪酬管理体系优化方案的主要内容113.2.1薪酬结构优化方案123.2.2绩效考核优化方案15第四章 A公司薪酬方案实施障碍及其保障措施174.1薪酬体系优化方案实施的保障措施174.1.1完善员工培训体系174.1.2做好宣传和沟通工作174.1.3加强基础管理工作184.1.4构建先进的企业文化18致 谢19参考文献20第一章 绪论 1.1 研究背景进入21世纪以来，全球经济一体化进程不断加速。在这个充满机遇与挑战的时代，全球企业界已经充分意识到人才的重要性，并把人力资本提到了一个前所未有的高度，如何吸引企业所需人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代企业成败兴衰的关键。企业薪酬体系是否科学合理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题;对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多的人才。然而，中国传统的薪酬体系难以摆脱计划经济的束缚，根本不能适应企业现代化管理的需要。90%的中国企业薪酬管理都是基于事务性的操作和流程运转的，因此普遍出现了激励不足，约束力不强，平均主义，分配不规范等弊端，从而导致大量人才的流失，员工积极性不高。因此，如何建立能够吸引人才、培养人才、留住人才的薪酬激励机制是现代企业管理理论关注的重要课题，也是解决企业人才流失问题和企业改革实践需要解决的问题。经过30年的改革开放，中国市场经济不断深化，民营经济不断发展壮大，中国的民营企业己经由草根经济发展成为国民经济的重要组成部分，所创造的GDP己经占到全国的60%以上，社会就业率已经达到70%以上。然而据中国第一部中国民营企业发展报告蓝皮书披露，当前中国民营企业的平均寿命只有2.9年。而与之相正确日本企业的平均寿命30年，美国企业40年，全球500强或与之相当的跨国公司的平均寿命在40-50年之间。这一极大的反差引发了人们对中国民营企业短命原因及治理对策的深思。其中，民营企业的人力资源管理不完善是制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展，特别是在薪酬设计方面，很多民营企业因为历史原因，薪酬结构混乱，薪酬水平和市场严重脱钩，大多企业都没有自己完善、规范的薪酬设计和人力资源管理的相关制度，更加谈不上薪酬体系的建立。能够毫不夸张的讲，当前中国的大多数民营企业的薪酬设计模式还处在“婴幼儿”期，建立规范的薪酬体系迫在眉睫。薪酬一直是人力资源管理的一个重要内容和社会的热门话题，也是企业比较敏感的领域，企业的每一次薪酬体系改革都会或多或少地引起一次小小的“地震”。薪酬管理和绩效设计是人力资源管理过程中最为基础和关键的部分，但由于民营企业股份单一，内部员工之间的关系复杂，其采用的传统薪酬体系往往缺乏科学性和外部竞争性，同时也引起企业内部员工的不公平感。这样一来，不合理的薪酬体系会直接影响到员工的工作积极性和满意度，从而导致民营企业的离职率上升。关于企业薪酬体系的研究在西方发达国家已经是一个老问题，国外学者倾向于从心理学的角度去解释人力资源和薪酬激励，并产生了一些影响面很广的薪酬设计模型。然而，管理具有很强的环境依赖性，随着管理的不断创新，薪酬体系的设计也在不断更新，中国的特殊国情、社会文化背景赋予了这一论题新的意义。国家经济贸易委员会于 发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范中提出“改革收入分配制度，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整员工收入分配结构，工资收入与企业效益和员工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制4”。经过十年的调整与发展，这项规定在国有大中型企业中己经逐渐得到贯彻落实，但在民营企业中依然没有得到有效的实施。鉴于民营企业对于中国国民经济产生的重大影响，深入研究民营企业薪酬体系对于促进企业的发展，推动企业的改革，提高企业的竞争能力，适应市场开放后的人才竞争，制订企业的发展战略和中国民营企业的整体转型都具有极高的理论价值和现实意义。因此，构建科学、合理、适用的民营企业薪酬激励制度，满足各方面的利益要求是现阶段研究的重点，因为这不但需要理论上的合理的诊释，也需要实践上有价值的操作建议。1.2 研究意义内蒙古呼和浩特市A公司是以生产皮鞋和布鞋材料为依托发展起来的民营企业，随着中国加入WTO，在众多同行企业的强烈竞争中，A公司的体制改革也势在必行，如何顺利完成公司的公司制改革，以及如何建立现代企业制度，以适应A公司未来高速、健康发展的需要，这是公司发展所面临的重要课题。在A公司改制过程中首要解决的难题就是与企业及员工切身利益相关的薪酬体系，合理的薪酬管理体系的建立是公司良性发展，员工充分发挥潜力的基本保证，而公司现有的薪酬体系已难以适应A公司未来的发展要求。针对民营企业薪酬体系中出现的问题，既要研究与借鉴优秀企业关于激励机制与薪酬制度的成功经验，也要结合企业现有人力资源的特点和公司未来的战略发展方向来处理薪酬体系中存在的问题。本文以A公司为平台来探讨民营企业薪酬管理体系改进的可能性，从理论和实践两方面对A公司的薪酬管理体系进行研究与设计，对A公司原有的薪酬管理体系进行优化，制定与企业战略和组织架构相匹配的新的薪酬管理体系方案。具体意义如下:经过探索A公司薪酬机制的改革方向，制定出吸引人才、留住人才、激励人才的薪酬体系方案，发挥薪酬的杆杠作用，以期为更多民营企业提供具有可操作性的薪酬激励模型，也为现代企业建立薪酬激励机制提供借鉴，使企业适应新经济形式下改革实践的需要。1.3 研究内容全文共分为四个部分，其内容概述如下:第一部分，探讨中国民营企业在薪酬管理上存在的问题及相关背景，针对A公司的现状，强调A公司进行薪酬管理体系改革的重大意义，同时提出了本文的研究的内容、方法及基本思路框架。第二部分，主要介绍了A公司的背景及概况，公司薪酬管理体系的现状，并在此基础上分析了当前的薪酬管理中存在的主要问题。第三部分，A公司薪酬方案的设计，根据现代薪酬理论，针对当前A公司薪酬管理中存在的主要问题，运用所学的薪酬设计技术和方法，经过职位分析、职位评估、薪酬调查等薪酬设计流程，设计出一套符合A公司实际的薪酬管理方案。第四部分，A公司薪酬管理方案实施的障碍及保障措施，提出了在新的薪酬管理方案实施过程中，可能会遇到的障碍，在此基础上需要做好哪些保障工作。第二章 A公司薪酬管理体系现状及问题分析2.1 A公司的背景及概况 2.1.1公司概况A公司于 在内蒙古呼和浩特市成立，是一家专业从事鞋材制造与贸易的合资企业。公司创立近十年来以来发展迅速，在激烈的市场竞争中不断成长壮大，企业规模逐年扩大。公司现有客户300余家，业务覆盖整个内蒙古中西部，并大有拓展至其它地区之势。公司秉承“质量上乘，服务为先”之理念，以“求真、奋进、坚持质量第一”为宗旨，致力开发环保绿色鞋材，专门从事设计和生产高品质的鞋料。公司一贯坚持“品质、交期、价格、服务、客户满意”的品质制度，“客户满意”是公司各生产领域作业的宗旨。2.1.2人力资源概况A公司现有员工数为31人其中公司领导4人;销售部业务人员3人;生产部人员共17人，包括工艺部1人、品管部1人、机台部15人;事务部共7人，包括财务部2人，总务部3人，采购部1人，仓管部1人。由于A公司属于内陆地区的中小型民营企业，不可避免的带有明显的小型制造型企业的一贯特点:企业员工年龄结构偏低;企业员工学历普遍偏低。具体情况如下图所示:(l)员工年龄结构。25岁以下的有18人，占总人数的58.1%;25岁-35岁的有8人，占总人数的25.8%;35岁以上的5人，占总人数的16.1%。 (2)员工学历结构。大专及以上学历的有5人，占总人数的16.I%:高中或中专学历的有5人，占总人数的16.10&;初中及以下学历的有21人，占总人数的67.8%。2.2 A公司薪酬管理体系的现状2.2.1薪酬结构当前，A公司内部依据岗位劳动特点、企业经济效益及职工工作业绩等情况，实行的是以岗位工资为主要内容的“岗位绩效工资制”。公司员工工资结构主要由基本工资、绩效工资两部分构成。其中基本工资包括岗位工资、工龄工资和福利津贴，构成绩效工资与岗位工资的比例为1:1.3，各部门人员具体岗位级别标准由公司总经理确定。1.基本工资基本工资严格依据内蒙古工资发放条例中的最低工资标准来发放，包括了岗位工资和工龄工资两部分。2.岗位工资A公司根据岗位的责任大小、工作内容、工作负荷、以及对专业技能和知识水平要求等因素，实行不同的岗位工资标准。A公司划分了总经理、经理、主管/机长和操作员四个职级，然后在四个职级的基础上把工资分为了二十个等级，总经理、经理、主管/机长的级别每上升一级，工资就增加50元，操作员的级别每上升一级，工资就增加30元。3.工龄工资工龄工资是按员工工龄与对公司贡献之间的关系，确定工龄补贴水平，对进厂一年以上的员工，给予工龄补贴10元/月。逐年递增，工龄补贴不封顶。4.加班工资A公司的加班工资计算标准比较简单，统一为12元/小时。 5.绩效工资每月的绩效工资由部门管理者对下属员工进行绩效考核确定，主要是按照绩效工资与岗位工资的比例1:1.3来发放。 6.其它津贴每位员工每月有50元住房补贴，100元或以上话费补贴，30元医药补贴，以及75元医药费补贴。另外每个人按时上下班，就能够享受每月70元全勤奖金。发放标准为迟到一次扣3元，两次扣6元，三次扣10元，第四次取消当月全勤奖;请假半天以内扣5元，再加一次迟到计扣8元，请假半天再加两次迟到取消当月全勤奖，请假一天扣10元，再加迟到一次取消当月全勤奖。2.2.2绩效考核A公司各岗位的绩效考核是根据各岗位的绩效指标来进行的，具体情况如下:(1)指标设定原则部门考核指标:按不同部门的工作特点和要求，分别设定相应的考核指标(个别指标规定取值范围)和权重，据此对各部门的工作成果进行考核评价;个人考核指标:根据个人所在岗位的工作特点和要求，设定相应的绩效考核指标(个别指标规定相应取值范围)和权重，据此对个人工作表现、工作能力和工作业绩考核评价;(2)绩效考核原则考核指标分为硬指标和软指标两类，硬指标值由公司指定责任部门人员按月统计提供，指标提供部门和人员必须保证指标值的及时性、准确性。软指标部分，:按级别分别考核，如分管副总经理考核各主管经理，每月28日前主管副总经理与所管辖的部门主管商定下个月工作目标、内容和措施，主管副总每月末根据部门主管预定的目标、内容和措施检查和考核当月目标完成情况，并给予相应评分。部门主管以下人员的软指标考核参考上一级考核方法，按分级进行考核评分，分管副总经理审核后确定。软指标满分为100分。根据员工当月完成预定目标和工作计划情况给予评分，对完成预定工作目标者，可给予适当加分，对所管辖部门工作无采取措施、工作无改进者，给予相应扣分。(3)产量指标基准“绩效”是评价公司、部门和个人工作成果的重要指标之一。考虑到公司的经营状况，公司决定采用的考核基准根据淡旺季来分，公司总经理有权对绩效指标基准作相应调整。当设备、工艺、人员等条件发生重大变化时，绩效指标基准将由公司总经理作相应调整。(4)工作失误及工作贡献奖罚规定公司要求各员工积极、主动地改进本职工作，提升工作质量，对所管辖部门和工作有明显改进者，或对公司做出重要贡献者，由部门领导提出，主管副总审批，经公司总经理确认后晋升12级工资。公司鼓励员工对公司生产、技术、业务等方面工作提合理化改进建议，凡其建议被采纳，使公司取得效益者，将给予一定的奖励或晋升一级工资。对违反公司规章制度和工作规程，造成公司重大损失者，将按其责任大小及造成的损失大小，对责任人扣罚30-100绩分。公司要求负责提供绩效指标的部门及个人，做到及时、真实、可靠，若有弄虚作假或敷衍了事，导致绩效指标严重失真者，公司扣发责任人30100绩效分。对迟到、早退或上班期间擅自离岗者，根据情节严重程度，扣发全勤奖并扣减10一巧绩效分，情节严重者，经公司决定可给予降级或给予辞退处理;对未经公司批准离开工作岗位、旷工的员工，旷工时间按公式 (3.3)所示标准扣减工资:旷工扣减工资=旷工工时x岗位工资0+1.3)300小时x3天 (3.3)公司要求公司员工均应在公司的立场，维护公司利益，主动改进工作，凡工作消极、对公司改革采取抵制思想或行为者，公司将给予警告、降级、直至辞退处理。2.3 A公司现行薪酬管理体系的主要问题A公司现在实行的“岗位绩效工资制”考虑了建立现代企业制度的趋势，围绕市场取向推进企业收入分配制度改革，在员工薪酬方面设立四个序列，每个序列分为不同岗位等级，据此构建企业薪酬管理体系，这种模式具有一定的合理性。可是，其改革的力度和深度还很不够，市场机制作用尚未全面引入企业，该薪酬管理体系过于简单。从整体上看，A公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重，没有形成有效的激励和约束机制，员工在企业中找不到自己的真正价值，导致了部分中层管理者辞职跳槽，基层员工流动性强;对外部缺乏竞争力，难以吸引高素质人才，薪酬制度缺乏科学性。以下就其存在的主要问题进行具体分析:2.3.1薪酬分配模式比较单一薪酬分配主要依靠行政级别和管理级别来定工资。一般来说，企业中不同的职位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但A公司现在实行的岗位效绩工资制主要由基本工资、绩效工资和福利津贴三部分组成，无论是技术人员、管理人员，还是生产、销售人员，都统一采用的是基于岗位级别乘以系数的绩效工资制。公司现行的级别工资制度，代表身份的工龄和资历往往占有很重要的地位，进入单位先后往往成为薪酬高低的关键，没有考虑到岗位的性质以及员工的个体能力差异。这种岗位工资制度无法真正体现能力、业绩、贡献、学历在分配中的作用，不能反映不同岗位对能力、知识、技能、经验等的不同要求以及岗位对企业的贡献大小。这种分配制度下的工资结构都相同，工资制度与职位性质的结合度不够，分配模式单一，不能充分体现岗位的劳动特点，这种单一性造成各类人员之间收入分配的不合理，也与现代企业制度的要求不相适应。出于对级别工资制的不公平感受，公司对年轻的生力军以及高层次学历员工的积极性发挥不够，使得员工对工作的责任心，对企业的忠诚度都不够高。另外，除了工资以外，公司几乎没有其它的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。2.3.2分配中平均主义倾向严重第一，A公司工资级别的范围设置不合理。所谓工资级别的范围指的是，在一个工资级别内最低报酬和最高报酬之间的差距的大小。公司当前的工资级别范围，不同职级之间的级别工资基本相同，每上升一个级别才增加30-50元，低级别和高级别的相差不大，最高级别约为最低级别的12倍左右，一般等不到上升的高级别，员工已经中途流失了。一般而言，在工作评价中点数越低的工作，其工资级别的范围就应该越小，而在工作评价中点数越高的工作，其工资级别的范围就应该越大。只有拉开不同职级之间级别工资差，这样才能起到很好的激励效果，第二，公司所发的全勤奖金为70元，激励作用比较小。加班费虽然跟加班时间直接挂钩，但每小时的加班费额度才12元，员工的工作积极性没有充分调动。正因为如此，员工也只是把奖金当作一种形式，努力加班所得到的加班工资不会太高，缺勤扣掉的工资也不会太多，员工干多干少差别也不大，干好干坏差别也不打，这样薪酬制度给员工造成的约束性显然不够强。由于付出与回报不成正比，员工懒散不满的情绪严重，给企业造成了一种不好的工作氛围。2.3.3缺乏完善的经营者薪酬分配机制从A公司现行的薪酬管理体系能够看出，公司对企业经营者(包括高层管理人员与下属部门管理者)与其它员工一样，一律采取岗位效绩工资制，看似简化了管理，实则隐藏重大问题，威胁企业的经营发展。企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨，相对与市场整体偏低，无法与同类企业比较。经营者与员工之间的薪酬差距小，没有反映经营者管理要素对企业的贡献价值，对经营层没有激励作用。同时，绩效工资所占比例不够高，而且实际上没有与企业效益真正挂钩，企业业绩好时，其薪酬水平与其创造的利润业绩相比显得偏低;企业经济效益下降时，经营者的薪酬水平也没有随之进行调整。缺乏一套强有力的绩效考核激励约束机制，将经营管理者的薪酬水平同企业的经营业绩有效的联系起来。2.3.4绩效考核机制不够完善A公司当前没有建立系统的绩效考核机制，缺少科学、客观的评价标准，考核的随意性较大。公司名为实行“岗位绩效工资制度”，但与绩效最密切关联的是岗位的级别，而不是实际的工作绩效，绩效考核的标准在这里已经出现明显的偏差，那么绩效考核体系也是形同虚设。由于绩效工资与岗位工资直接挂钩，而岗位工资又与职务和资历挂钩，这就是使得绩效工资多少与技能高低、绩效好坏、贡献大小之间缺乏客观、合理的联系。这样一来，员工的岗位工资水平原来就偏低，基于岗位工资基础上的绩效工资又不合理，导致企业的薪酬体系让员工感到很不满。A公司旧的薪酬体系没有建立科学、合理的绩效考核机制与绩效工资制度相配套，使得绩效制度难以真正有效的落实。2.3.5福利津贴计划有待进一步改进从当前A公司的福利津贴计划能够发现两个重大的问题:一是员工基本的保险保障计划没有做到位，企业管理者应该出于社会责任感更多考虑到员工的利益，为员工制定“五险一金”计划，这样做既能够留住老员工，让她们安心踏实的为企业长久的做贡献，又能够吸引更多的优秀人才来到企业，从公司的长远发展来看，这是对公司有利的资本投入而不是成本负担;二是现有的福利津贴在总工资中所占的份额极少，且内容单一，缺乏灵活性和针对性，比如休假、旅游对于很多员工来说也是非常有吸引力的福利计划，公司管理者应该拓宽思路，不应只局限于把报酬作为福利津贴的唯一内容，而应看到间接薪酬和非货币薪酬在激励员工方面的巨大作用。第三章 A公司薪酬管理体系方案优化设计3.1 A公司薪酬管理体系设计的目标和原则3.1.1设计目标一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑。A公司经过十年发展，在行业已有较好的声誉，当前正处于较好的发展期和成长期。鉴于此，企业应确定略高于市场的薪酬水平，薪酬结构和薪酬体系应着眼于对普通岗位实行稳定员工收入，对重点岗位和重要人才实行有助于激励员工业绩增长的战略性薪酬结构和体系。A公司薪酬管理体系优化方案的目标是要在公司内部建立“岗位区分、序列明晰、级差合理、有效激励”的多层次立体薪酬管理体系。设计的出发点和最终落点是要使薪酬体系适应公司发展战略的需要，使薪酬分配模式更加多元化，改变分配平均主义的现状，改进经营者利益分配机制，完善绩效考核机制，使福利津贴计划更具有吸引力。3.1.2设计原则为充分调动管理人员的积极性与主动性，增强薪酬的激励作用，本次薪酬方案设计时遵循以下原则:(1)关键性原则绩效工资的设计采用关键绩效指标技术(KPI)，所有考核指标都围绕公司产值、成本、质量指标展开。这种方法的优点是标准比较鲜明，把企业的战略目标分解为可运作的具体目标，易于做出评估。KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效考评建立在量化的基础之上。因此，建立明确的切实可行的KP工指标体系是进行绩效管理的关键。要改进A公司绩效工资体系模糊混乱的情况，需要用一些明确且有激励效果的指标来达到薪酬管理的目的。(2)可操作性原则绩效工资方案要简单易行、可操作性强。对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行，确保目标的实现。薪酬管理的可行性，主要是指制定薪酬不得脱离企业实际和企业经济现状，要制定出一套适合本企业需要的，操作性较强的激励约束制度，这个过程要包括计划、预算、沟通、评估等环节，可操作性是新的薪酬体系设计和实施的基础目标，因此要根据A公司的实际状况来设计切实可行的薪酬管理方案。(3)激励性原则薪酬优化方案要真正体现按劳计酬、优劳高酬、劣劳低酬的原则，充分发挥薪酬的激励作用。对不同部门、不同岗位、不同职位的员工进行绩效评估时，要根据不同的工作内容和职责来衡量，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。适当的激励机制能激发员工的热情，按员工业务能力、工作表现、工作业绩来支付薪酬，能提高员工的士气，调动员工的积极性，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献。(4)公平性原则员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬和进行薪酬管理时的重要因素。薪酬制度的公平性能够包括两个方面:一是外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对她们的知识、技能与经验要求相似，她们的各自贡献也相似，薪酬对外部要具有竞争性才能吸引和留住人才;二是内部公平性，即公司内部的每位员工应该认同，自己的薪酬与公司其它员工的薪酬相比是公平的，应该经过岗位价值评估来解决员工在资历、技能，绩效等存在个体差异，来达到薪酬在企业内部的相对公平问题。(5)经济性原则虽然高标准的薪酬水平会提高A公司薪酬的竞争性与激励性，但企业的人力成本也不可避免地要上升，薪酬制度不能不受经济性的制约。公司要做到可持续发展，必须要考虑投入产出比，故公司领导在对人力成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看职工绩效的质量水平，事实上，后者对公司产品竞争力的影响，远大于成本因素。另外，人力成本还受行业的性质及成本构成影响。因此在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。3.2 A公司薪酬管理体系优化方案的主要内容当前A公司正处于快速成长阶段，薪酬战略应该具有较强的激励性，适当提高薪酬水平、调整薪酬结构有助于激发员工的工作热情，培养员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，形成积极向上的工作氛围。A公司薪酬设计应为组合薪酬体系，分别依据职位、工龄、岗位、效等因素确定薪酬，形成以能力为导向、以工作为导向和以绩效为导向的组合薪酬结构。3.2.1薪酬结构优化方案改进后的员工薪酬结构由两个基本模块组成:基本工资和绩效工资。基本工资包括岗位工资、工龄工资、加班工资和福利津贴;绩效工资包括绩效工资基准、考核工资。由于公司在改革过程中受到企业自身发展状况的制约，因此，在具体的设计过程中应该有的放矢，重点改革薪酬管理体系中最不合理的部分，优化方案的重点放在岗位工资与绩效工资的调整上。A公司改进后的员工工资结构如图3-1所示。员工工资基本工资绩效工资福利津贴岗位工资工龄工资绩效工资基准考核工资图3-1员工工资结构图1.基本工资(1)岗位工资各岗位工资采用宽带薪酬方式来重新设计，所谓宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。与企业传统的薪酬结构相比，宽带型的薪酬结构具有以下几个方面的特征和作用:支持扁平型组织结构;能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;有利于职位的轮换;能密切配合劳动力市场上的供求变化;有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变;有利于推动良好的工作绩效。采用宽带薪酬方式调整后的岗位工资见表3-1。 表3-1 岗位级别工资表 职级级别总（副总）经理主管职员10级5000240012509级4500220011508级4100 10507级370018009506级330016509005级300015008504级270013508003级240012507502级220011507201级 1050700(2)工龄工资工龄工资体现职工劳动贡献积累和工资调节职能的单元，员工的工龄长，意味着累了较多经验，从而也提高了做出较大贡献的潜力。员工的工龄工资最少为50元。工龄工资方案是整个薪酬构成中唯一一个只能增加不能减少的薪酬单元，如果不注意这一特点，随着时间的变化，老员工的增加，年资的值越来越大，将成为企业的一个沉的包袱。因此，在年资的设计上，采用增幅递减法，以避免其绝对值的快速增长。 企业工作超过一年的员工享有工龄工资工作满1年的员工，月工龄工资=50元;工作2-3年的员工，月工龄工资:(在公司工作年限1)*40+30;工作4-5年的员工，月工龄工资:(在公司工作年限2) *30十60;工作5年以上，月工龄工资:(在公司工作年限3) *20+100。2.绩效工资（1）绩效工资基准绩效工资基准为：S=P*K其中：S:绩效工资基准：P:岗位工资。参数K暂定为1.5，根据实际情况经公司总经理批准后可调整。比如，某部长岗位工资为1000元，则其绩效工资基准为1500元。（2）考核工资绩效考核工资计算标准如公式 (3.1)所示:N=(Bi-AI)*Mi (3.1)其中：N： 绩效考核工资Bi：指标i的当月实际值AI: 指标i的基准值;Mi：指标i奖罚标准(元/单位) （3）考核指标基准确定办法有历史数据的指标:以上一年(12个月)平均值为基准，(岗位级别工资也以现行的为标准)。没有历史数据的指标:从实施当月开始收集数据，第二个月以第一个月的数据为基准，第三个月以前2个月的平均数为基准，以后依次类推;以6个月为周期调整一次。（4）单个指标绩效考核工资上下幅度限制每个考核指标权重与绩效工资基准的乘积应满足以下公式 (3.2):(Wi*S)=NI=2(Wi*S) (3.2)其中：NI：指标i的考核工资Wi：指标i的权重S: 绩效工资基准3福利津贴所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、津贴、带薪休假以及实物报酬等。中国的国有企业、外资企业、大中型私企都十分重视员工的福利，企业完备的福利体系不但为现有员工提供了良好的保障，而且也成为其吸引优秀人才的重要因素。但鉴于A公司的实际状况，在短时间内投入大量资金去建立一个完善的福利计划是不现实的，只有在现有可能的条件范围内为员工创造一个尽可能良好的福利体系。原有的福利津贴方案继续执行;逢年过节给员工派发红包或者小礼品;季度业绩额若有所提高，给表现优秀的员工发一定数额的奖金:实行带薪休假制度。休假方案主要有两种:一是每月1天的带薪病事假，对于每月请1天的员工不扣工资，超过1天的按天数扣工资，对于满勤的员工则给予满勤奖100元;二是带薪年假制度，对于入职满2年的员工，每年有7天的带薪休假，如果职工因工作繁忙而不能休假时，能够发放一定数量的年度休假补贴。3.2.2绩效考核优化方案A公司现行的绩效考核方案自 实施以来，对提升公司经济效益和管理水平起到了一定的作用，但随着时间推移，外部环境与内部状况发生了明显变化。在这种背景下，A公司的绩效考核体系必须努力适应企业战略的调整，为薪酬优化方案的改革做出相应的调整与改进才能发挥其应有的作用。A公司绩效考核工资的设计采用关键绩效指标技术，所有考核指标都围绕公司产值、成本、质量来展开，针对不同岗位的性质来设置不同的绩效考核标准，改进后的考核方案见表3-2至3-5。表3-2 品管部考核方案考核岗位考核指标权重基准指标增加时奖罚标（元）指标增加时奖罚标（元）品管部长产值（元）0.351600000.01-0.01客户投诉（次）0.350-2000延期交货（元）0.315000-0.050.05品管员产值（元）0.351600000.012-0.012客户投诉（次）0.350-2200延期交货（元）0.315000-0.060.06表3-3 工艺部考核方案考核岗位考核指标权重基准指标增加时奖罚标（元）指标增加时奖罚标（元）工艺主管产值（元）0.351600000.01-0.01成本率0.3575%-2000合格率0.380%-0.050.05工艺员产值（元）0.351600000.012-0.012成本率0.3575%-2200合格率0.380%-0.060.06