公司绩效考核与薪酬管理体系设计样本.doc

YG企业绩效考评和薪酬管理体系设计

目录
一、企业介绍 2
二、正文 3
A绩效考评 3
1.YG服装企业绩效管理现实状况 3
2.绩效管理改善设计方案 4
2.1设计方案思绪及关键： 4
2.2改善方案设计分析： 6
2.2.1个人KPI考评 6
2.2.2个人行为指标考评 7
2.2.3工作态度和协作性考评 8
2.2.4个人成长 8
2.2.5总结 8
2.3绩效考评沟通和反馈： 10
2.4绩效考评结果应用： 11
3.设计结论 11
3.1该绩效考评优点： 11
3.2该绩效考评缺点： 12
4.参考文件： 12
B．薪酬设计 13
1.YG服装企业薪酬体系现实状况 13
2.薪酬体系改善设计方案 15
2.1结构图以下： 15
2.2具体说明以下： 15
3.设计结论 16
3.1该薪酬体系优点： 16
3.2该薪酬体系缺点： 16
4.参考文件 16

一、企业介绍
慈溪市颖光制衣（Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.），以下简称YG企业，成立于1990年，总企业坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。企业经过二十年发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职职员1500余人。企业巨款引进日本、欧美优异设备，年成衣生产能力达100万打。
企业实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中佼佼者。企业视信誉和产品质量为企业命脉，产品质量达成国家技术监督部门认可。一直以“质量为本，诚信经营”理念，努力为用户发明更高价值。
企业组织紧密，企业管理及经营管理体制不停改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。企业重视人才，不惜花费大量人力、物力、财力培养各专业人员来全方面提升企业职员综合素质及企业产品含金量，研发部门人数近百人，已为企业快速发展做出了很大贡献。
企业拥有注册品牌——“颖光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服装在中国市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其它国家市场也被看好。企业提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。
针对企业现实状况及以后发展方向，企业也正在征求更多著名针织品牌合作开发生产项目，共同开拓双方市场。假如能同更多著名针织服装品牌合作，就能够降低双方在生产管理、成品生产开发、原材料储存等各项步骤工作量及各项人力、物力大副投入。现在，企业已含有优异生产管理队伍，一流进口设备，资深设计师，广泛市场分析起源，立即国外市场信息起源，提供成品以质量为先，已含有了服务于多家品牌各项实力。
企业组织结构情况：

组织结构说明：
企业有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名；
企业有六大部门，大多数职员集中在生产部，且为一线操作职员。
董事长
总经理
财务部
质检部
业务部
研发部
生产部
各部门主管
人力资源部

图表 1 企业组织结构图
二、正文
A绩效考评
1.YG服装企业绩效管理现实状况
绩效考评体系是企业管理中心步骤，是推进企业成长“引擎”，没有建立绩效考评体系或没有完善绩效考评体系，就无法将企业发展战略落实到具体工作目标之中，也无法激发企业职员工作热情和发明性。
绩效考评就是要对职员在组织内工作表现做出客观评价，即工作表现好和坏，而这个好和坏是相对于组织具体要求而言，只有相对性，没有绝对性。
企业实施绩效考评是为了使职员能愈加好地在工作当中表现出企业整体工作目标和充足调动职员工作主动性，同时也能经过引入绩效工资来完善企业薪酬分配体系。YG企业早在企业发展中期就实施了绩效考评制度。伴随企业深入发展，在设置了人力资源部，同时对绩效考评进行改革，完善了绩效管理。
YG企业设计绩效考评体系目标是达成企业和职员绩效共同提升，所以其绩效考评体系就是根据这个目标进行。整个绩效考评体系包含绩效考评、绩效改善、绩效提升三个方面。它们相互联络，共同推进企业实现成长发展目标。不过，相对来说，企业绩效管理是比较落后，关键原因在于绩效改善及绩效提升工作不到位，绩效考评体系功效没有百分百发挥出来，一定意义上来说，是企业工作一个缺点，制约了企业人力资源发展。
现在，该考评每个月进行一次，考评方法关键实施职员自评和主管复评相结合方法。具体做法是：在每个月5号前，职员必需依据实际情况完成对自己上个月工作绩效考评自评工作：每个月7号前，由直接主管完成对下属绩效考评复评，部门主管进行查对，并将部门每个职员考评结果汇总到人力资源部。因为各部门职员工作性质和工作内容不尽相同，对她们采取考评内容和考评方法也有所区分。
以业务部一般员工为例，考评内容是百分比量化，且是和工作目标完成情况相关项目，也是每个月业务部门对每位员工制订工作计划和工作要求，关键表现出员工完成工作业绩能力。经过对这些指标控制，能够从很大程度上把握员工工作完成情况。员工对其本身销售接单、应收账款回收、用户满意度等进行考评，上级主管再进行复评，以百分比量化后得出最终系数。
存在问题：
（1）企业战略同绩效没有形成有机联络
对绩效管理还处于绩效考评阶段，没有被用作“战略实施工具”。基础没有对整体部门进行考评，没有将战略目标层层分解至部门，并和部门职责相结合，形成绩效考评体系，而只是职员个人考评。考评结果只是对过去工作总结，没有对未来工作改善方法，也没有和人力资源其它步骤提供支持。
（2） 考评内容不具体、不具体，职员对自己工作结果了解不到位，考评目标单一
绩效考评很关键一个目标是评价、开发职员潜能，而现在绩效考评关键应用在日常管理考评、奖惩方面，绩效仅和工资和奖金挂钩，没有和职员晋升、培训、个人发展等相联络。这就使得绩效考评和职员长远发展联络不亲密，加上企业绝大多数职员是一线操作人员，职员学历全部不高，对绩效管理、绩效考评只有很浅概念，有甚至并不知道这些事情，只关心多做多拿。她们对绩效考评重视程度远远不够，往往只是敷衍了事，随意填写。
（3） 没有进行职位分析，岗位职责模糊
因为企业规模、经济能力、管理知识等限制，YG企业还处于经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，缺乏对具体职位行为科学分析和规范，表现出“为管理而管理、为考评而考评”。没有工作分析，对企业内部各部门及人员工作职责界定不清，造成无法判定其行为和企业所要求职责规范是否相符，也无法作为绩效衡量标准和考评依据。所以企业考评无法根据科学、规范职位要求对考评者具体工作绩效进行正确评定。
（4） 缺乏公开性反馈机制
绩效考评体系过程没有确保职员充足参与，没有设计绩效沟通步骤。绩效考评后，管理人员没有就考评结果和情况和职员进行面谈和交流，有甚至把考评结果全部不通知职员，职员对自己工作业绩、工作结果只有一个大约印象，对依据考评结果进行奖金发放和提薪等管理行为只存在一个“多做多拿、少出废品”概念。同时职员也无法了解自己表现和组织期望之间差距和原因，所以也就无法经过考评达成改善职员绩效目标。

2.绩效管理改善设计方案
2.1设计方案思绪及关键：
KPI体系是衡量企业绩效一个目标式量化管理指标，KPI选择符合20／80法则，即抓住关键控制点，表现对组织目标有增值作用绩效指标。同时充足考虑了搜集指标所耗成本和实际效果比。
依据KPI绩效指标，关键原因选择需从企业关键成功原因(Chief Success Factors，CSF)出发，并量化为能够测量关键业绩指标(Key Performance Index，KPI)，业绩考评标准含有导向性。依据KPI，对工作人员绩效考评分定量和定性两方面。确定可测量关键业绩指标，避免工作人员片面重视量数．而不顾及产品对用户价值和企业长久影响。
依据企业现在管理情况，能够显著看到YG企业绩效管理存在着部分问题和不足。为了处理这些问题，愈加好地完成绩效考评工作使命，该从YG企业实际情况出发，依据以KPI为关键绩效管理理论，结合职员工作职责和岗位分析，从考评内容制订、考评沟通和反馈、考评结果应用等多方面对现有绩效考评体系进行改善和重新设计。关键以下：
（1）职员对绩效管理和绩效考评新认识
从YG企业职员对绩效考评不重视，我们能够看出企业对绩效管理和绩效考评相关知识没有普及给职员，造成职员对其认识上缺点。所以，首先应开展科学管理知识讲座，让职员充足了解企业管理和绩效管理作用，让职员能把绩效管理和自己工作亲密结合，使绩效管理不再片面，让企业能愈加好进行人力资源管理。然后，人力资源部和各部门主管在制订具体职员绩效考评指标时，就能够和职员进行充足地沟通，让职员参与到制订指标工作当中来。
（2）职员岗位分析
即使，YG企业甚至其它部分中小服装企业，她们职员绝大多数文化水平不高，不过，在普及绩效管理知识后，职员岗位分析还是十分必需。岗位分析首先是对岗位本身责、权、利描述，其次也是对岗位任职资格描述。经过岗位分析，能够把人和事愈加好地结合起来，有利于人力资源管理。经过岗位分析而形成岗位工作说明书，能够让职员清楚了解自己工作任务和职责范围，有利于职员对自己工作形成全方面和正确认识，同时成为绩效考评依据，使绩效考评内容更为客观，二者关系更为亲密。
（3）绩效考评内容制订
现在YG企业绩效考评内容过于单一，仅强调职员工作结果，不利于全方面考察职员工作情况，也不利于企业长久发展战略。为使绩效考评体系愈加完善，考评内容不仅要包含职员工作结果，还要结合职员工作说明书，考察职员是否有资格胜任现在工作岗位。同时对职员工作态度进行考评，立即发觉问题，从思想上为职员顺利完成工作提供必需保障。另外，考评还要增加对职员个人发展关注，经过绩效考评立即发觉职员身上优点和特点，为职员个人职业生涯计划起到一定参考和借鉴作用。
（4）做好考评过程沟通和反馈
在考评过程当中，主管和职员之间是否做了充足、有效地沟通和反馈，是影响考评效果关键原因。即使YG企业整个绩效考评体系包含绩效考评、绩效改善、绩效提升三个方面，不过三方面工作没有完全做完，整个体系效率远没有达成它应有水平。所以，对企业来讲，沟通和反馈关键性是可想而知。尤其是对那些自评成绩和主管复评成绩不一致职员，主管更要立即向她们反馈考评结果，使这些职员意识到自己在工作当中问题和不足，方便在以后工作当中进行必需改善。
（5）加强绩效考评结果应用
针对YG企业绩效考评结果仅应用于绩效工资分配情况，新绩效考评制度还需要将考评结果应用在诸如人员晋升、岗位轮换、培训计划安排等各方面，从而使绩效管理和人力资源管理其它职能模块有机地联络在一起，完善企业人力资源管理制度，留住关键人才。
2.2改善方案设计分析：
依据前文设计方案思绪及关键，新方案拟将绩效考评体系设计为以个人KPI考评为主，结合职员个人行为指标，并综合考虑职员工作态度和个人发展等原因，对职员工作进行全方位考评。
2.2.1个人KPI考评
首优异行岗位分类，各部门工作内容不一样、重心不一样，考评指标也是不一样。依据YG企业组织结构图，企业有6大部门，每个部门工作全部不一样，总能够分成4类。
图表 2岗位分类图
岗位位类别
KPI等级
考评方法
考评内容
考评周期
高层管理者
企业一级KPI
会议讨论
企业总体战略目标及经营关键完成情况
季度/年度
中基层管理者
部门一级KPI
考评表
基于关键指标落实工作目标完成考评
季度/年度
其它部门人员
个人KPI
考评表
基于工作计划完成情况工作职责考评
月度/季度
生产部人员
个人KPI
考评表
基于操作步骤或绩效标准行为考评
月度/季度
图表 3个人KPI形成图
企业一级KPI：企业总体战略目标及经营关键完成情况
部门一级KPI：基于关键指标落实工作目标完成考评
个人KPI：工作计划完成情况、操作步骤完成情况

图表 4个人KPI举例图
研发设计师个人KPI绩效指标项目／内容
序号
项目内容
5
接案件数：目标4件，实际4件
4
结案件数：目标8件，实际8件
3
培训时数：目标4 h／月，实际3 h/月
2
设计变更：目标l件，实际1件
1
预期销售：目标8000件，实际6560件
2.2.2个人行为指标考评
个人KPI考评是对职员工作目标及工作结果考评，那么要职员在具体工作达成既定工作目标，这就需要对职员个人行为指标进行制订和考评。职员个人行为指标起源于岗位工作说明书。依据前文设计方案及思绪关键，设计岗位分析说明书，明确要求了职员任职资格和工作内容，使职员愈加清楚自己工作内容和工作职责。
图表 5研发部某工作人员工作说明书
岗位名称
研发设计师
所属部门
研发部
岗位代码
YG0203
直接上级
研发项目经理
职位等级
5
管辖人数
4
晋升方向
研发项目经理
轮岗岗位
无
薪资标准
基础工资+绩效奖金
任职条件
（1）服装设计相关专业本科及以上学历；
（2）2年以上产品设计经验；能熟练操作设计软件；
（3）严谨细致，责任心和韧性强；
（4）思维活跃、分析能力、创新能力强，熟悉中国外服装业界各项设计；
（5）有团体合作精神，有较强沟通、协调能力，爱岗敬业；
（6）身体健康，能承受高强度工作。
工作内容
（1）组织小组组员搜集设计资料，拟订设计计划，编写专业设计调研汇报；
（2）在设计前进可行性评定；
（3）组织编制设计文件、图纸；
（4）编写设计说明书和图纸目录；
（5）负担方案设计中关键设计工作；
（6）对设计图纸进行初审、修改、提交；
（7）方案经过后，去车间配合现场生产职员、质量工程师、现场品管人员、进行试生产工作。
职责范围
（1） 权利关键有：参与企业发展计划权利；对部门经理工作会议做出决议有实施、监督、检验权利；对部门职员有监督权利。
（2） 责任关键有：对产品设计工作质量负责；相关保密责任；重大工作渎职造成行政责任；设计小组日常管理、工作监督责任。
工作关系
由董事长、总经理总领导，由部门经理和项目研发经理直接领导。直接领导研发小组组员，指导生产部车间试生产人员。
工作条件
工作场所
研发办公室、生产部车间
环境情况
基础舒适
安全性
安全
2.2.3工作态度和协作性考评
不一样于个人KPI考评和个人行为指标考评，这两个考评内容更侧重于对职员在思想意识上进行考评。其中对工作态度考评关键是对职员工作主动主动性、责任心等方面关注；而协作性则关键表现出对职员在工作当中和其它同事之间协作配合程度，它们对职员能否顺利完成工作目标全部起着关键作用。因为这两个方面全部是从定性角度出发对职员进行主观评价，能够分别做评分描述，方便考评人员在使用时进行评定参考。
图表 6工作态度评分标准
得分
工作态度评价内容
5
对所在岗位工作可提前提出工作计划，主动向上司汇报和沟通，并按计划给予完成。
4
对其工作无须一一指示监督，也能明快快速地完成本职员作及主动快速完成她人交办工作事项。
3
可独立负责，处事稳健，须偶然督促，基础能独立完成本职员作及她人交办事项。
2
工作态度尚可，需略加督促，有时须在主管监督之下方可完成本职员作及她人交办事项。
1
处事被动，不主动，对上级及她人交办工作有敷衍现象，必需常常督促。
图表 7协作性评分标准
得分
协作性评价内容
5
能主动和各部门沟通协调且能促成团结和合作。
4
愿意帮助她人工作并对后进者亲切关照。
3
虽不善于和她人协调，但亦不和她人发生无谓争吵和摩擦。
2
缺乏协调性，偶然和她人发生争吵和摩擦。
1
不考虑她人处境，固执己见，不愿协调。
2.2.4个人成长
在考察了个人KPI、个人行为指标和工作态度和协作性外，绩效考评还应表现出对职员个人成长和发展关注。这部分设计为开放式录入，由职员依据在考评周期内实际工作情况，如实填写自己成长情况，并由同事进行协作评分、主管进行复核评分。另外，这部分内容也将作为职员升职加薪机会等书面材料，统一由人力资源部门汇总保留。
2.2.5总结
经过上述四部分工作汇总，再加上对各部分分配合适权重，一套完整绩效考评方案就形成了。为了清楚地说明该考评体系全貌，我们用一张表格来描述企业研发部工程师绩效考评来进行个人总结(其它职员和这类似)。

图表 8研发设计师绩效考评表（注：协评即同事协作评分）
部门
研发部
工号
020301
评核主管
AAA
姓名
BBB
岗位名称
研发设计师
评核日期
-8-7
一、个人KPI考评（70%）
个人KPI考评
工作目标及改善
达成率
自评
协评
复评
分数评定
核定
权数
得分
接案件数：目标4件，实际4件
100％
5
5
5
5
25%
1.3
结案件数：目标8件，实际8件
lOO％
5
5
5
5
25%
1.3
培训时数：目标4 h／月，实际3 h/月
75%
3.5
3.5
3.5
3.5
20%
0.7
设计变更：目标l件，实际1件
80%
4
4
4
4
10%
0.4
预期销售：目标8000件，实际6560件
82%
4
4
4
4
20%
0.8
累计得分
65
二、个人行为指标考评（20%）
个人行为指标考评
工作内容及要求
日均时间
自评
协评
复评
分数评定
核定
权数
得分
新品设计
4
4.5
4.5
4.5
4.5
30%
1.4
设计审核
2
4.5
4
4
4.5
40%
1.8
参与新设计改善
1
3.5
4
3.5
3.5
20%
0.7
和其它组员沟通
0.5
4
4
4
4
5%
0.2
培训/会议
0.5
4
4
4
4
5%
0.2
累计得分
17
三、工作态度（5%）
工作态度
评价内容见图表6
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
协作性
评价内容见图表7
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
四、个人成长（5%）
个人成长
具体描述（本人填写）
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分

4
4
4
4
4
总计得分
94
2.3绩效考评沟通和反馈：
立即将考评结果反馈给职员是很关键，它不仅能为职员努力指明方向，而且还能够激发职员上进心和工作主动性，从而提升企业整体绩效。有些企业没有和职员就考评结果进行沟通，长此以往可能会隐藏了部分对一些职员考评过低或过高现象，进而挫伤职员工作主动性，造成不好影响。其次，因为没有和职员立即沟通考评结果，就不能帮助职员正确地定位，没有更为直接地让职员了解到企业对她们期望，不利于职员发展。
图表 9考评反馈形式分类表
岗位等级
反馈形式
高层管理者
会议
中基层管理者
会议、面谈
一般职员
面谈、书面形式

图表 10工作满意度调查表
工作满意度调查表（打勾√）
所属部门和岗位

性别

年纪

薪资理想度
很满意
满意
基础满意
通常
不满意
工作环境
很满意
满意
基础满意
通常
不满意
工作时间安排
很满意
满意
基础满意
通常
不满意
其它意见和要求

重新设计后绩效考评体系，对YG企业绩效考评反馈形式按岗位分类来分别进行考评，关键还是用面谈方法进行。绩效面谈前要做好多种准备，面谈时依据不一样情况采取不一样面谈方法，还要根据一定要求提升信息反馈质量。
YG企业对通常职员基础采取双向倾听式这种面谈形式，为下属提供一次参与考评和和上级主管进行交流机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己工作，然后上级主管依据下属自评汇报，在综合归纳各个方面考评意见基础上，提出自己见解，并做出总体评定，这种面谈给下属充足地发表意见机会，使其毫无顾忌地表示自己对考评结果直接感受和真实见解，碰到不一样意见时，也许可下属保留自己见解。采取这种方法，能够在职员受到挫折时，降低或消除职员不良情绪。
在职员碰到困难、需求、工作满意度等多种问题，需发明一个活跃、开诚布公能够进行有效交流环境和气氛，对职员所碰到困难和提出问题，深入进行讨论和剖析，寻求处理问题路径，提出具体方法和措施。这就需进行处理问题式面谈，帮助下属提出改善工作绩效计划和目标。
YG企业还对职员进行工作满意度调查，即书面形式调查，年度进行一次。这种方法为绩效考评体系反馈做了补充，填补了面谈方法上部分不足，使绩效考评更显人性化，能愈加好地为职员着想，使企业人力资源管理愈加方便、愈加完善。
2.4绩效考评结果应用：
绩效管理是人力资源管理众多职能模块之一，为使绩效考评能真正发挥其管理作用，考评结果应用就不能仅限于之前对薪酬分配影响上，还应该广泛应用于诸如教育培训计划、人员晋升安排等方面，使绩效管理能和人力资源管理其它职能模块有机地联络在一起。
（1）应用于培训计划安排
首先YG企业人力资源部需要汇总绩效考评结果，确定需要培训职员。假如某职员连续三个月考评结果排在部门后25％行列，人力资源部将和该部门主管进行沟通协调，对该职员进行有针对性培训；同时对连续三个月绩效考评成绩排在部门前25％职员，企业可考虑轮岗工作，让其兼职讲师，对其它职员进行教育培训，分享其优异工作方法和成功工作经验。
其次是确定教育培训内容。经过对绩效考评结果分析，人力资源部能够发觉职员在哪些方面存在缺点，从而针对其中问题，分析产生这些缺点原因，制订适宜培训内容和改善方案，使培训效果做到事半功倍。
另外还要结合在实施培训后职员绩效考评结果，对培训效果进行立即评定，检验培训是否有效地改善了职员工作绩效。
（2）应用于职位晋升等人事安排
实施绩效考评还能够帮助企业了解所属职员是否符合自己岗位要求，是否有能力胜任本职员作。所以YG企业还能够将绩效考评结果应用在职员人事调动决议上。
具体做法是：对于连续六个月在绩效考评成绩中排名在部门前25％职员，企业可根据相关要求给该职员升职加薪激励；而对在经过培训三个月后，即连续六个月在绩效考评成绩中排名在部门后25％职员，企业将分析原因，根据实际情况酌情给职务调动或降职处理。

3.设计结论
3.1该绩效考评优点：
（1）绩效考评内容愈加全方面
和旧绩效考评体系相比，新绩效考评体系指标内容愈加全方面。五大块考评内容既重视职员工作结果，又重视工作过程。另外，新方案中职员工作态度、协作性和个人成长等方面问题，明确了对职员工作思想意识上要求，为职员个人成长提供了保障。
（2）充足重视绩效沟通和反馈
绩效沟通和反馈在新绩效考评体系中得到了充足地重视。在新考评方案中，考评信息和结果得到了立即、有效地沟通，能立即发觉考评过程当中出现问题，并想方设法使问题得四处理，从而达成绩效改善目标。
（3）考评结果得到了愈加广泛地应用
绩效考评结果不仅应用于绩效工资发放，还应用于教育培训和人员升迁，使职员发展更全方面，完善了企业人力资源管理制度，让企业发展更有前景。同时，增加了职员对绩效考评工作热情和支持，让绩效考评工作能够顺利进行下去。
（4）提升了主管和职员管理能力
现在YG企业绩效考评施行是职员自评、同事协评和主管复评相结合方法进行，评价更全方面，同级和上级关系更亲密。另外，也使主管明确了自己任务，将工作重心转移到率领团体，管理职员完成部门和企业目标方向上来，提升了主管管理能力。
3.2该绩效考评缺点：
（1）考评复杂程度增加
绩效考评改善方案增加了很多新指标，考评内容愈加全方面，但要做好这项工作，对各部门主管及职员要求是很高。另外，频繁地沟通和反馈也增强了对主管和职员能力要求。所以能够经过集体培训等方法，传授相关知识，分享在实际工作当中经验和结果，努力提升考评人员能力，从而支持新方案实施。
（2）增加了企业内各部门工作量
因为新方案包含到更多考评内容和常常性沟通反馈，增加了考评主体工作量，主管和职员要花费更多时间和精力在绩效考评工作上。同时人力资源部对绩效考评汇总和考评结果应用，也肯定会增加对应劳动力投入。全部这些工作全部要求企业内各部门有一个较高工作效率，在相同时间内能完成更多工作。

4.参考文件：
1. 饶征，孙波．《以KPI为关键绩效管理》．北京：中国人民大学出版社,．
2. 付亚和，许亚林. 《绩效考评和绩效管理》. 电子工业出版社，.
3. 贺潜熙.《DLW服装企业绩效考评体系研究》.华中科技大学，
4. 刘波.《R企业职员绩效考评体系改善方案》.厦门大学，
5.《人力资源管理》
6.《绩效和薪酬管理》

B．薪酬设计
1.YG服装企业薪酬体系现实状况
薪酬设计企业材料根据前文，包含企业介绍、组织结构图和工作说明书等。依据马斯洛需求层次论，职员伴随不停进步，需求层次不停上升。所以，YG企业在薪酬体系重新设计上，要考虑职员不一样需要，以求留住人才。YG企业是以岗位计酬为导向薪酬体系，岗位等级越高，基础工资就越高。月工资基础稳定，浮动比率小；绩效资金是浮动较大一块，有利于激发职员工作主动性；奖金是依据绩效资金来算，具体归部门主管及副主管对职员绩效考评来看，现在，还没有很明确要求，有一定弹性。以研发部研发设计师为例，讲解薪酬体系：

工资待遇
绩效资金：依据月出勤率、工作完成超额情况、设计产品市场情况
基础工资：依据岗位给固定工资（2500）

年底奖金：依据职员十二个月绩效考评来算，基础是由企业中高层决定
工资
津贴依据要求核发（工作时间、地点、性质、环境等）
福利：五险一金、职务提升、职员培训等、法定休假

图表 11以岗位为导向薪酬体系

图表 12岗位评价
岗位
岗位
岗位等级名称
职员岗位薪酬标准
岗级
标准
9
一岗
企业董事长
一级
以下表格说明
8
二岗
企业总经理
二级
7
二岗
副总经理
二级
6
三岗
部门主管
三级
5
三岗
部门副主管
三级
4
四岗
小组长
四级
3
五岗
部门一级职员
五级
2
五岗
部门二级职员
六级
1
六岗
实习生
七级

图表 13原有薪酬组合模式
项目
基础工资
绩效资金
津贴和福利
年底奖金
性质
固定
浮动
固定
浮动
百分比
50%
25%
5%
20%
岗级间浮动百分比
30%
5%~10%
0
50%左右
支付周期
月
季度
月
年

该模式缺点：
（1） 岗位等级很明确，不过各部门情况是不一样，极难区分，界限模糊。
（2） 奖金浮动比率较大，绩效考评没有明确要求，难以把握奖金发放，可能会产生不公平情况。
（3） 绩效资金按月出勤率、工作完成超额情况、设计产品市场情况等来算，假如职员连续多个月表现不佳，绩效资金低，同时绩效考评情况不理想，会挫伤职员主动性，以研发设计师为例，并不是每件设计全部能被采取，也并不是每件设计市场销量全部很可观。
（4） 年底奖金是按原绩效考评方法来算，决定权是在中高层管理者手中，同时职员自己对自己绩效考评并不是清楚，奖金能够拿多少也不清楚，模糊性、不透明、不公开，有一定不公平性。
（5） 知识型职员、操作型职员和管理人员，绩效资金应该区分，原薪酬体系激励效果不显著，薪酬体系利用不灵活。
（6） 表格12职位等级明确，不过，从组织结构图来看，存在着不足之处。现在讲究团体合作，部门内小组工作，职员有岗级区分，工作是一起做，但奖金有多有少，分配上不公，可能会产生矛盾心理。
（7） 岗级划分也存在着缺点。比如，部门主管和副主管岗级是一样，但基础工资不是同一个等级。个人工作水平和其它方面工作能力没有突出表现。
（8） 绩效考评体系和薪酬管理体系没有亲密联络。

2.薪酬体系改善设计方案
依据该企业组织结构和现有薪酬模式分析，结合各部门总体情况，提出新薪酬基础模式，即在原有以职位为导向薪酬体系上加以改善，明确岗位等级之间薪资组成模式。
2.1结构图以下：
图表 14薪资模式结构图
项目
基础工资
绩效资金
津贴和福利
年底奖金
性质
固定
浮动
固定
浮动
百分比
50%
25%
5%
20%
岗级间浮动百分比
30%
按岗级计算，以下说明
支付周期
月
季度
月
年

图表 15岗级间薪资序列表
岗级
岗位等级名称
绩效资金
津贴和福利
年底奖金
9
董事长
按新绩效考评体系来算，首先个人KPI考评达成总分85%及以上，绩效资金为月固定工资10%；100%则为20%；85%以下则为5%；按季给付
按国家制度及企业能力给付，一视同仁无差异待遇
按新绩效考评体系来算，绩效考评总分达成整年总分85%及以上，按月工资10%*工作月数来算
8
总经理
7
副总经理
6
部门主管
5
部门副主管
4
小组长
3
一级职员
2
二级职员
1
实习生
2.2具体说明以下：
（1）绩效考评总分为100分，个人KPI考评总分为70。
（2）岗级最低为实习生，基础工资为1200，岗级间浮动百分比为30%，依次往上叠加。
（3）基础工资：基础和原来相同。在其基础上，依据新岗级间薪资序列表和薪资模式结构图，重新安排，简单、明白、易实施，薪金基础按岗级间浮动比率，按月给算。基础工资是基础工资和岗位工资之和。岗位工资是每升一级，加20/月。
（4）绩效资金：参考图表15。同时，前文绩效考评体系中提到，考评名额在部门前25%，进行轮岗，兼职讲师；同时应给和特殊嘉奖，在绩效资金给付上，加100元表现奖。这个考评成绩排名是按总考评分数来算，不是按个人KPI考评来算。
（5）补充（4），假如某职员全月出勤率达100%，另外奖励100元/月，当月给付。假如是小组作业，比如设计小组、销售小组、质检小组，不管岗级，产品销量可观，另外加奖金，一律相同。
（6）津贴：按国家制度和企业制度及企业能力给，一视同仁，无差异待遇，各岗级按固定工资5%计算。同时，增加司龄工资，50元/月，封顶。
（7）福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金，职务提升，职员培训，法定休假，加班费按国家要求来算。7、8月发冷饮费100元/月，其它福利按企业制度给。
（8）奖金：参考图表15。说明一下，这里绩效考评总分是指十二个月工作，全部月份绩效考评总得分。

3.设计结论
3.1该薪酬体系优点：
（1）基础能和绩效考评体系相联络，结合前文满意度调查，绩效考评体系和薪酬体系能够不停完善。
（2）结合绩效考评体系中绩效反馈，职员能够很明确自己绩效成绩怎样，进而能够知道自己绩效资金数和年底奖金数，能够愈加好地激励自己，透明度更高，更显公平。
（3）该薪酬体系依据马斯洛需求层次论，照料绝大多数职员，能够留住人才，减小人才流失率，一定程度上降低人力资源部工作，减小企业损失和培养一个新人才所花费时间、人力、财力，能稳定企业规模，深入为企业发展做出贡献。
（4）绩效资金、津贴、福利更丰厚，满足不一样职员要求，能使工作满意度上升，提升工作主动性。
3.2该薪酬体系缺点：
（1）计算比原来繁琐，增加了人力资源部工作量；财务支出中职员薪酬支付增加，降低了企业一部分利润。
（2）绩效考评体系缺点会延伸到薪酬体系，对一些职员而言，不满情绪仍会存在，特殊情况需要特殊对待。

4.参考文件
1. 孙剑平．《薪酬体系和机制设计》．上海：上海交通大学出版社，.
2. 郑晓明，武欣．《绩效管理实务手册》．北京：机械工业出版社，．
3. 《绩效和薪酬管理》
4. 《人力资源管理》
5. 肖顺发.《文威服装厂薪酬体系设计和实施》.中南大学，.
6. 谌新民，张帆．《薪酬设计技巧》．广州：广东经济出版社，．