薪酬定义及管理体系设计艺术样本.doc

薪酬哲学和设计艺术柏明顿“三三制”薪酬设计技术 我必需尤其强调这么一个见解：薪资总额多少更大程度上只含有保健作用，即工资总额多少只会决定着职员去留;而科学薪资结构及其百分比才真正含有激励作用，即职员薪资是怎样组成及组成百分比会决定着职员工作努力程度。怎样在相同金额前提下对职员更含有激励作用呢？我们经过一百多个咨询方案而总结出了一套很含有实操性薪酬设计技术三三制薪酬设计技术。何谓“三三制薪酬设计技术”？即：三大设计技术结构设计等级设计晋升设计三大基础工程成本分析价值评定薪酬调查三大价值导向个人价值岗位价值贡献价值1.0三大价值导向 任何一个企业所发生一切行为，包含人力资源管理，其最终全部是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是经过提升职员价值来提升企业价值，并籍此提升给到用户产品或服务价值。人力资源管理目标就是要让职员“共同发明价值、科学评定价值和合理分配价值”。所以，明确并认可这个价值体系就是“合理分配价值”前提。1.1个人价值 个人价值亦称“固有价值”，即职员个人本身所含有价值，不易伴随服务对象、岗位改变而发生太大改变，它关键包含学历、专业、职称、工龄、素质等方面。认可一个人固有价值即是认可一个人对未来有主动影响过去。有些人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高学历、职称对企业有什么作用？有本事就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境过程，甚至她可能会提出部分给绩效带来巨大改变方法，所以短期内不一定能取得非英雄绩效，假如只凭绩效是论，那么对于中长久战略性人才培养和保留是很不利；第二，从潜力方面而言，她们更有可能被培养成为企业未来中坚力量，从而形成企业人才梯队，而这个梯队组员是不轻易在短时间内由外来者所替换；第三，学历、专业和素质等有优势职员，从概率上讲，她们能在工作中能表现出更多绩效所不能反应“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我工作细节等。1.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把含有一定量固有价值职员安排在某一特定岗位上，而岗位职责和特征是决定职员所能做出贡献大小基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位责任者不一样而会发生改变，它是一个相对静态价值系数。 在传统国企薪酬体系中十分强调职务等级而忽略岗位价值，大家全部是部长，所以工资是同一等级；我们全部是工程师，所以我们工资是一样。其实这是很不合理！销售部长和总务部长岗位价值怎么能是一样呢？研发工程师和生产工程师工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题，但工作岗位价值肯定有大小区分。从岗位价值意义上讲，一个最伟大乡长也不可能比一个三流省长岗位更有价值。我再次强调，这和谁来担任乡长或省长无关。1.3贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即职员在某一特定岗位上为企业发明价值，这个价值是否值得企业发生购置行为。因为从雇佣关系意义上讲，职员其实也是一个商品，只不过企业购置不是职员身体，也不是职员学历、专业、职称等固有价值，而是职员在工作期间利用固有价值所发明出来绩效。 这个很轻易了解，比如，企业请一位人力资源部经理年薪是8万元，在面试时她信誓旦旦说自己能够建立企业绩效考评体系、薪酬体系和培训体系，可是十二个月过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发觉还不如请咨询企业来完成，而且在时间、质量方面更有确保。有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学解释。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加则肯定人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全方面推行职责勉强推行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值和使用价值相匹配。B1.当雇员贡献价值大于企业酬劳时，经营才能赢利，才会想措施留住该雇员B2.当雇员贡献价值小于企业酬劳时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止和该雇员合作关系 所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！ 三大价值关系以下图：个人个人本身知识、技能、态度等原因岗位岗位职责、特征和企业绩效期望贡献岗位职责、特征和企业绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值依据上述价值理论各位思索一下，假设两位软件工程师所从事工作几乎是一样，其中一位是大专毕业、另一位是硕士硕士，前者在本企业工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位薪资要高部分呢？为何？2.0三大基础工程 很多企业薪酬体系是只见塔身不见塔基只见薪资数据，不见数据来由，所以是很不科学、很不牢靠。常常有些人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，假如能做到公平、公正，那怕是没有显著不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有企业那样要求：绝对严禁相互探询工资，违者开除！这是其实是对本身薪酬体系十分不自信表现。那么，怎样打好这个基础呢？关键从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评定、社会薪酬水平调查。2.1人力成本分析 人力成本分析关键作用是确定企业年度薪酬总额。其实任何一位企业家全部很关心“到底拿多少钱或多少百分比来发工资才是合理”。一个较为成熟行业甚至每一个企业在经营条件改变不大前提下，人力成本率应该是个“常数”。我们能够经过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在三三制薪酬设计技术中有很具体介绍和案例，这里就不再反复。 人力成本率=当期总人力成本当期销售额表1：总人力成本和销售额百分比（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力成本组成及百分比（供参考）基础工资职务工资标准工作时间内工资，占60.5%每个月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资多种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职赔偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其它2%和销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消花费用培训费用其它费用表3：企业规模和总人力成本百分比企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬调查 薪酬调查关键作用是确保薪酬外部竞争力。 假如一个企业长久在某地经营，那么其实她们已经有意或无意地做过若干次薪酬社会调查，比如遵照当地相关薪酬法律要求、不停到人才市场进行招聘活动等，就肯定会和当地薪酬情况进行信息交流。不然，即使企业赢利能力很强也没有必需支付大大高于当地薪酬水平来招聘职员，从而造成人力成本浪费。当然，假如因为企业承受能力有限而无法招聘到适宜职员，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点战略性调整了，就如香港、台湾制造业大批迁入内地一样。怎样取得社会薪酬有效数据呢？仅仅经过国家或政府相关机构公布数据当然几乎是不含有任何参考价值，除非是对基层职员最低薪酬保障；有企业会从薪酬调查企业去购置数据，但以我经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦E=MC2作用于夸克一样，因为任何一个企业薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才对手有十分有限；假如请薪酬调查企业专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂。怎么办呢？有一个十分简单而又很经济、有效方法利用招聘机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用表格，以下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称汇报对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪 总额最近所在单位固定工资浮动工资各类补助总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地然后公布招聘职位，要求应聘者除填写通常简历外一定还要填写本表。当然最终做数据分析时候别忘了打个八折。2.3岗位评价或能力素质评定 岗位评价或能力素质评定关键作用是确保薪酬内部公平性。常常见到很多企业有这么薪资或奖金分配系数：表5：XX企业职务等级和薪资系数对照表职务等级分配系数企业级正职16.8企业级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8清洁工1.8从数据上来看当然是有一定道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数依据是什么呢？从哪多个角度来确定呢？不能说她们没有一点依据，但多数全部是主观推测，再加上领导权威所形成。而岗位评价系统却能给我们一个系统、科学、量化评价标准，并经过由教授和企业人员组成评价委员会进行打分，这么得出岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见岗位评价标准关键有原因法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评定系统等。本序言就不具体介绍。不管利用哪套标准全部会殊途同归地得出类似以下岗位等级表：表6：XX企业职等和岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供给科技术科质管科生管科制造科13等技术科长制造1科长12等行政人事科长财务科长工艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等供给副科长9等人力资源主管主办会计现场技术员8等行政主管7等设计绘图员生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核实模具工模具样品检验员、工序检验员电工、机修工 但现在不管哪套岗位评价标准更多地只是适适用于以岗位价值为决定薪酬关键要素制造业，对于以职员能力素质为决定薪酬关键要素IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬全部要素中权重会比较低。比如A和B全部是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B酬劳关键原因并不是“培训师”这个岗位价值，而是A和B讲课能力及其本身综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位不一样人员进行评价，而且这个评价结果将成为决定她们酬劳关键原因。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通和谈判能力1级和用户沟通中，能基础了解用户在技术方面需求，或尚不含有相关技术知识和用户谈判2级含有一定技术知识去参与用户谈判，并能解答用户所提出常规性技术咨询和疑问3级A.和用户沟通中，能解答用户提出全部常规性和部分关键技术咨询和疑问B.在了解用户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释企业技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对用户需求满足程度4级A.能主导用户谈判整个过程，并全方面解答用户提出多种技术咨询和疑问B.和用户沟通中，能正确把握用户需求及测量精度等要求，在全方面衡量企业现在实际情况后，能有效处理双方在技术和价格等方面分歧点并和用户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在她人指导下能完成光、机、电、算某一领域部分设计工作2级能依据课题计划书负担光、机、电、算某一领域常规和通用化设计工作3级能依据课题计划书完全独立负担光、机、电、算某一领域全部设计工作4级能编制课题计划书，进行产品总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现经过技术处理一样能够得出以下结果：表8：XX企业能力素质评定得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一孙三周五郑七钱二李四吴六王八3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计思绪，三大基础工程奠定了薪酬设计数据基础，但以上二者全部必需最终经过薪酬设计来表现在相关制度和表格上，方便于日常操作。任何科学薪酬设计全部必需包含以下三个方面设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬特征除含有保健作用外更关键还是应该含有激励作用，即使在总金额相等情况下，因为结构及其百分比不一样，对于职员激励就会出现碳墨和金刚石差距。最经典例子是保险销售员，她们底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部收入来自于销售业绩分成，这时不需要她人监督她也会很努力去造访用户、促成签单，但假如反过来，保险销售员收入绝大部分来自固定底薪，她还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻。高固定+底浮动薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定好处，但不易激发职员工作主动性。相反，底固定+高浮动薪酬结构激励作用较大，比较轻易激发职员工作热情，但对于招人和留人风险性就高了。那么，到底什么样薪酬结构是合理？其组成部分百分比又应该怎样？依据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构全部是由以下三部分组成，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（通常称资历薪资）岗位薪资绩效薪资二级拆分工龄补助学历补助能力薪资岗位薪资职务补助绩效薪资多种奖金有些人问，那么伙食补助、住房补助等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间百分比应怎样确定呢？先看多个案例再来归纳吧：表9：XX企业绩效薪资占比及浮动百分比一览表（局部）职等百分比职类总监级（A等）经理级（B级）主任级（C级）专员级（D级）绩效占比浮动百分比绩效占比浮动百分比绩效占比浮动百分比绩效占比浮动百分比营销管理70%70%65%60%60%50%制造管理60%60%50%50%50%40%财务/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人员30%30%20%30%技术人员40%50%40%50%40%50%表10：XX企业薪资结构及百分比薪资结构能力薪资岗位薪资绩效薪资所占百分比30%30%40%表11：XX企业绩效等级和绩效薪资浮动百分比绩效等级A等B等C等D等E等绩效薪资浮动百分比150%120%100%80%60%经过以上两个案例我们能够初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资百分比通常规律：资历薪资：除能力薪资需要经过建立能力素质标准对职员进行评价并得出和薪资关系需要一定技术含量外，对于确定工龄补助、学历补助等通常只需要听取大家意见即可，约占薪资总额5%左右。但工龄补助会伴随企业文化不一样而出现两种绝然相反设计，以下表： 第1-3年第4-7第7-10第以上递减式30元/月20元/月10元/月5元/月递增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于确定岗位薪资和绩效薪资百分比通常需要考虑以下几组比较标准：参考要素表12：确定岗位薪资和绩效薪资百分比要素薪资结构职位高低个人绩效和企业绩效关联高绩效量化程度个人努力程度和绩效关联企业发展阶段高低高低难易高低发展稳定岗位薪资占比小大小大大小小大小大绩效薪资占比大小大小小大大小大小 具体大到什么程度小到什么百分比呢？通常是做法选择两个极端点，即绩效薪资占比最高岗位和绩效薪资占比最低岗位，并确定她们占比，其它岗位就在这两个极端点之间了。如表9中绩效薪资占比最高是营销总监，最低是行政类专员级，分别为70%和20%。依据我们咨询经验，绩效薪资占比均在20-60%之间。当然也有一个很简单划分方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资占比全部全部一样，或是30%或是50%不定。这种作法优点操作轻易，但激励个性化不足。3.2等级设计 一个企业薪资总共分为几等、每等又分几级？这似乎不是一个很被关注问题，其实它和下面我要谈到晋升设计是很关联，也正是因为有了等级和晋升设计才能够产生对职员连续激励。从技术层面上讲，柏明顿“六步法”是薪酬等级设计较为实用方法，简单介绍以下：第一步：确定薪等依据岗位评价结果（岗位价值系数）能够较为正确地得出下表：表13：XX企业薪等和岗位对照表（局部）薪等价值系数(集中值)人力部财务部市场部销售部生产部技术部供给部4480分经理经理经理总工程师5440分经理经理区域经理经理高工6390分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管业务主管ME/IE工程师经理7350分招聘主管销售会计设计师采购员8320分出纳用户服务组长集中值：因同一薪等所对应若干个岗位价值系数不一定是相同，但全部在该薪等系数范围内。为方便将岗位价值系数转换成薪资金额，往往会取同一薪等中全部岗位价值系数分布集中数值作为该薪等价值系数。如表中第5薪等，价值系数集中值是440分，其实是人力经理443分、财务经理438分、销售区域经理441分、生产部经理439分等岗位价值系数分布集中一个整数值。第二步：确定各薪等金额 岗位评价结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式以下：现有薪资总额(各薪等价值系数集中值现有些人数) X元/分X元/分某一薪等价值系数集中值某一薪等薪资金额（中心值）表15：XX公薪资金额上下限对应曲线图表14：XX企业薪等和薪资金额对应曲线图第三步：确定各薪等金额上下限 依据我们设计经验，通常确定以中线上下浮动20（即下限为中线80，上限为中线120），即可得出如表15所表示曲线图。第四步：确定同一薪等薪级数如表13中第5薪等价值系数集中值是440分，假设依据第二步计算结果是20元/分，则该薪等薪资金额为8800元（中心值），再按第三步要求上下浮动20%，则第5薪等薪资金额范围是704010560元之间。不过在这个范围之间共分为多个等级较为合理呢？既然两端是固定，那么是采取多等级小金额还是少等级大金额做法呢？关键依据以下两点来确定：A、 职员在同一职等工作平均年限；B、 每十二个月调薪次数；所以通常做法是：（平均在同一职等年数每十二个月调薪次数）2同一薪等级数为何要2呢？关键考虑让职员有足够薪资晋升空间。如某企业第5薪等岗位平均在职年数为4年，每十二个月调整薪资一次，则在704010560元之间共分为八个等级。第五步：确定薪级差额在704010560元之间其级差怎样确定呢？是平均级差？还是前期级差大后期级差小？或是相反，前期级差小后期级差大？这就需要依据各自不一样企业文化来定了。我个人是比较倾向于前期级差大后期有差小做法，因为一个人在同一职位工作年限越久，其绩效增加是越缓慢。即：在704010560之间共分为八级，则平均级差约等于502元，假如前四级级差约等于600元，那么后四级级差就约等于400元。 第六步：形成薪等薪级表 经过前五步工作和微调最终会形成一份完整薪等薪级表，如表16：表16：XX企业薪等薪级对照表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等十三等1级510630750840980112013301540177020502380280032202级5506758009001050120014251650190022002550300034503级5907208509601120128015201760203023502720320036804级63076590010201190136016151870216025002890340039105级67081095010801260144017101980229026503060360041406级710855100011401330152018052090242028003230380043707级750900105012001400160019002200255029503400400046008级790945110012601470168019952310268031003570420048309级8309901150132015401760209024202810325037404400506010级87010351200138016101840218525302940340039104600529011级91010801250144016801920228026403070355040804800552012级9501125130015001750237527503200370042505000575013级9901170135015601820208024702860333038504420520059803.3晋升设计 我在讲课时常常问在座学员“你们上个月发了多少薪资全部知道吧？”回复说“当然知道！”我又问“那么三个月以后你薪资是多少知道吗？明年又是多少知道吗？”大多数学员全部摇头说“不知道！”这时有一位学员举手说“我知道！”我吃了一惊“你是怎么知道？”她说“我在这家企业工作已经四年了，除了刚进来三个月试用期满加过一次薪之外就一直没变过，所以我知道三个月和十二个月以后我薪资是和我现在一样不变！”呵呵，那也算是知道吧！招聘时广告宣传上说“本企业福利待遇良好（按时发工资），晋升阶梯明朗”在这里我不想论证“按时发工资”算不算是“福利待遇良好”范围，但职员不知道三个月后、十二个月后薪资为多少就肯定不能称之为“晋升阶梯明朗”。 薪酬晋升和调整前提有多个，包含：货币贬值或利润大幅增加普调、岗位变迁易岗易薪、职责内容发生较大改变即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得改变时、绩效考评等等。这里关键介绍基于绩效考评薪酬晋升。 假设某企业是每个月考评一次十二个月考评12次，每次考评结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再依据要求就能得出表17：表17：XX企业年度绩效考评和薪资调整对照表整年绩效得分56-60分45-55分31-44分20-30分20分以下薪资调级2级1级01级2级这么，每个人薪资晋升才是明朗！在一个人所处薪等薪级没有发生改变时，其每个月实得薪资总额改变关键是依据表11来完成；到了年底进行薪等薪级调整时，关键是依据表17来完成。也就是说，当一个职员知道自己当月绩效等级时，就能够知道她当月绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个职员知道自己整年绩效得分时，就能够知道她明年薪资等级了。反过来，当一个职员想要晋升到某一个薪级时，她就应该采取以下三步倒推法：第一步：确定调整后要想达成薪级如某职员现在处于表16中第三等第6级，即1000元，她想要取得晋升两级到1330元。第二步：确保满足第一步条件即年度考评总得分依据表17要求，那么她必需要在年度考评总得分达成56分或以上才能晋升两级。第三步：确保满足第二步条件即各月考评结果等级想要达成年度考评56分以上就必需确保整年12次考评中最少有8个A等、4个B等，即85分44分56分，当然也能够是9个A等、3个B等，即95分34分57分。这么组合是多个。第四步：确保满足第三步条件即各月考评得分 先看案例，表18：表18：XX企业绩效考评得分和绩效等级对照表绩效等级ABCDE考评得分X110110X100100X9090X80X80 注：依据我另一本专著8+1绩效量化技术中要求达成最高绩效指标时最高得分为120分。 明码标价在这里，想要达成A等即要确保当期考评总分必需在110分及以上。它不是经过大家评选出来而是考评得分结果，命运不是掌握在评选者手中，而是依靠自己努力。有些人说，等级即使不是评选出来，摆脱了被她人操纵命运，能够考评得分还不要靠大家评出来？其实，假如绩效考评体系设计得科学，这种担心也是多出，或说她人主观影响很微小。这里我说不具体介绍绩效考评体系设计了。第五步：确保满足第四步条件将绩效得分分解到各考评项目上 先看案例，表19：表19：XX企业销售主管绩效计划表（部分）考评项目最高指标考评指标最低指标配分计分方法数据起源考评周期销售计划完成率110%95%90%50略财务部累计叠加货款立即回收率95%90%85%40略财务部月度销售费用率2%3%4%10略财务部累计叠加 这位销售主管已经很清楚地知道了业绩和分数关系了，剩下就是你去努力吧！尤其是销售计划完成和货款立即回收两项全部必需超出考评指标才有可能拿到110分以上。 这就是薪酬激励性：明确让职员知道绩效要求及和之对应薪资等级。