企业集团绩效管理系统与应用分析样本.doc

三洋制冷绩效管理系统和应用分析绩效管理是由组织进行一系列以职员为中心管理活动，而且是一个动态沟经过程，其最终目标是充足开发和利用每个职员资源来提升组织绩效，即经过提升职员绩效达成改善组织绩效目标。大连三洋制冷依据企业发展战略要求，依据多年理论探索和实践检验，逐步形成了一整套比较完整绩效管理系统，基础确保了企业经营管理活动有效运行。 三洋制冷总务部是企业绩效管理归口管理部门，在整个系统中起组织和领导作用，负责制订相关步骤和程序及考评标准，提供多种相关培训，统一协调和组织各部门实施，而且汇总各部门考评结果给予复核和公布，还含有最终奖罚权利。在总务部之上，企业成立了一个考评小组，由一名副总经理担任组长，对企业绩效管理工作进行统筹领导。 三洋制冷企业文化关键是连续改善，这和绩效管理目标是很相符。要想改善工作，必需先发觉问题，所以三洋制冷是从绩效考评入手，找出和目标指标差距，确定对策，处理问题，从而完成绩效管理循环，达成提升绩效目标。 总务部绩效管理工作关键是经过以下路径实现： 一、 以企业经营目标指标为中心绩效管理过程 绩效管理是一个完整系统，它通常是从计划制订和目标设定开始。经董事会审议同意，三洋制冷每十二个月年底全部要向全企业公布新年度关键经营目标指标，比如销售额、利润、费用、产值和产量、存货资金、质量、技术开发、降成本等，而且由财务部分解到各个部门，由各部部长和企业签署责任状，然后制订本部门年度指标和分解成月度指标，而且层层落实直至个人，成为关键考评依据。在这个过程中，财务部和总务部不停和各部门进行沟通，最终确定双方认可考评标准，避免以后可能出现争吵。各部门计划汇总后，就成为企业总体计划。 在绩效考评和反馈阶段，从每十二个月一月份开始，各部门全部要把本部门经营指标完成情况上报给财务部，财务部在每个月月末对各项数据进行汇总，并把实际完成情况和当月计划值和去年同期值进行对比分析，形成汇报，提交给总务部，再由总务部把从其它部门得到考评结果进行汇编，经企业考评小组审核后，在下月初以O/A（协同办公系统）方法在内部网上公布，对没有完成月度目标指标部门提出整改要求，相关部门必需进行书面说明拿出整改方案和对策，并快速组织实施。考评小组将在下月度考评时进行检验，确定改善效果，从而完成一个绩效管理循环。 工作绩效考评能够依据企业具体情况分为月度、季度、六个月度和年度考评，根据事先确定目标指标及其衡量标准，考评部门及主管实际完成绩效情况。在三洋制冷，这种考评每个月均进行，每个季度进行一次汇总考评，由考评小组提交给企业经营层审议，对没有完成目标指标部门，除确实含有不可抗力原因而免责外，部门尤其是部门关键管理者将要受到一定经济处罚。而每十二个月6月末所进行考评，其结果包含到上六个月绩效奖金发放。而年底绩效考评假如没有达标，则年底奖就要受到影响了。当然，假如你完成了部门目标指标，尤其是超额完成，则可能得到对应奖励。 不过从多年来实际管理情况来看，大部分人普遍把绩效考评等同为绩效管理，而且形成了依据考评结果来进行奖罚思维定式，造成职员们关键关注是考评结果和怎样避免被处罚，而不是把注意力集中在工作改善上。即使在考评结果处理方面，大家也普遍反应是奖得少，罚得多，尤其是在季度和六个月度考评时极少给奖励。而且处罚较快速，奖励较滞后，又常常是拖到年底才给奖励，不仅使奖励效果轻易出现淡化，而且假如在年底奖励之前又出现部分问题，奖励可能被处罚所抵消，甚至忘记给奖励，而又进行处罚，结果轻易使大家养成“不求有功，但求无过”不思进取倾向，丧失了改善工作动力。另外在各部门全部超额完成目标指标时，因为年底奖奖金总额是基础上固定，大家反而极难拿到超额奖，只能在各部门间进行平衡，就会出现超额白干情况，难以向下级交待，起不到激励作用。 这种绩效考评还存在部分弊端。首先，为了迎合董事会要求而人为地设定过高经营目标指标，有可能出现企业各部门关键目标指标均没有完成情况，这是否要进行处罚？通常是法不责众，不了了之。其次，营销部门是车头，大家常说“火车跑得快，全靠车头带”，假如营销部门订货指标低于计划值，则其它相关部门产量和产值、采购成本、费用等指标，即使主观上再努力也极难完成，这时处罚还是不处罚？也就是说，当企业和大部分部门没有完成目标指标时，考评部门缺乏能力去分析是外部环境不可抗力，还是内部努力不足，造成绩效管理工作虎头蛇尾。这些，全部是以后绩效管理方面需要思索问题。 在对各部门进行考评后，每个月关键数据经财务部汇总后，还要提交给中日双方股东，和董事会计划相比较，假如董事会或股东认为企业整体绩效出现问题，就会提出质疑，要求解答和改善。季度、六个月度和年度也要进行类似考评，在每十二个月两次召开董事会时，考评愈加全方面。 二、 各部门间面对面相互考评 为确保企业整体绩效提升，三洋制冷努力建立全部门相互考评机制，努力争取做到每个部门既是考评部门，又是被考评部门，相互制约和监督，立即发觉问题和处理问题，从而既确保了本部门绩效目标实现，由帮助其它相关部门达成目标，最终提升了企业整体运行效果。 品质确保部对原材料采购质量、生产过程质量、售后服务质量等工作和质量、环境等管理体系进行考评，但同时，她又受到其它部门在原材料入厂检验合格率、对生产现场质量支持和服务等方面考评。每个月月末出具品质考评月报，既提出问题，又给出改善对策。 生产管理部和制造部对协议正确性、生产进度、物资供给进度、物资供给进度，设备和技术准备情况、技术和质量支持工作等进行考评，但同时又受到其它部门质量完成情况、产量完成情况、工艺实施情况、设备操作、是否按期交货等考评。每个月月末出具生产制造考评月报，既指出已发生问题，又提醒相关部门注意下期工作改善。 除上述部门外，各部门均分别形成财务、总务、设备、安全、技术等考评月报，这些考评情况日常就进行了处理和统计，并在月末汇总成文，提交给总务部，由总务部在下月初以月报汇总形式下发给各个部门，要求对存在问题确定整改对策，避免反复发生。对于关键问题，还要加上考评小组具体要求或总经理指示，以引发责任部门和主管重视，加大改善力度。 在这些考评月报中，比较关键是生产考评月报，其内容来自天天编制生产考评日报，除对天天生产进度进行通报外，还对影响生产多种原因进行说明，要求相关部门立即进行改善。 在部门间相互考评中，发觉还存在部分不完善之处，比如比较缺乏对财务部和总务部这两个关键考评部门考评；考评月报中考评内容写得比较含糊，不愿意指出责任者；部分共性问题反复发生而得不四处理，等等，这些全部是以后需要处理问题。 三、 对一般职员绩效考评 在三洋制冷现场考绩效核和管理一文中，已经具体说明：制造部对职员考评是逐层考评制，职员们除受到上级考评外，还受到各职能部门对制造部考评。而一般管理人员，除了受到上级考评外，关键受到相关联业务部门日常考评。比如生产管理部生产考评日报经过O/A向全企业公布，对影响生产多种问题点逐日进行披露，常常引发相关部门和直接责任者不满，直接责任者会受到批评甚至经济处罚。这里出现问题是，上级过于看重考评结果对本部门不良影响，用处罚下级来向企业和相关部门表示我已经处理了这个问题，有意无意地推托本身责任，而忽略了工作改善。 需要注意是，不能把绩效考评等同于绩效管理，前者只是后者一个组成部分。作为上级，需要帮助下级确定目标，依据考评中发觉问题，帮助职员提升能力，制订改善计划，从而达成目标，提升效绩。而且，一次绩效提升并不是绩效管理结束，而是新绩效管理开始。有效绩效管理是一系列活动连续不停循环过程，一个绩效管理过程结束，是另一个绩效管理过程开始，经过这种循环，职员和部门绩效得以连续提升。在绩效管理中，上级起着很关键作用，它应该帮助下级改善工作，提升绩效，而不能把绩效考评为工作关键，只考虑对职员进行处罚。这种把绩效考评等同于绩效管理认知，是很多企业经营者和管理者最轻易犯错误之一，需要逐步转变观念，以提升企业和个人绩效为目标进行考评工作。 四、 对主管绩效考评 在三洋制冷，对担任课长以上职务主管人员，除上述三种考评外，总务部还从起引进360度考评方法，依据设计考评表，由主管上级、下级、同事和用户进行考评打分，考评对象关键是担任一定管理职务部长、课长，再结合部门目标指标完成情况，从而努力争取对课长以上管理人员进行了比较全方面总体评价。 这种360度评价方法其目标是促进主管工作行为和组织需求和企业发展战略目标相结合，来提升个人和企业绩效，不过在经过几次考评后发觉还存在着一定缺欠：首先，参与考评人有考评权力却无须负有责任，轻易出现乱评分现象。其次，它没有考虑到部门人数这个权重原因。比如，制造部和营销部人数众多，在评议时，可能会出现对本部门管理人员打分高而对其它部门管理人员打分低情况，从而造成最终止果不公平。再次，因为客观条件限制，部分存在问题可能是单纯依靠主观努力所难以处理。比如，国产钢材质量差，对生产影响大，改善很困难，而制造部职员可能给采购主管打分低。最终，假如主管责任多，则和其它部门和人员冲突也多，可能出现越能干而评分越低现象，对骨干士气带来严重不良影响，这些全部需要在以后逐步完善。 三洋制冷即使已经建立了绩效管理系统，而且在实践工作中不停地进行完善和发展，不过还存着在部分需要在以后工作中改善问题： 1、培训力度不够，范围不广。现在仅有直接负责绩效管理人对相关概念较为清楚，大多数主管习惯性把绩效考评等同于绩效管理，在工作中以考评结果为主，不能形成一个完整绩效管理循环。 2、进行绩效沟通和绩效反馈不足。绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，假如缺乏有效沟通，就难以确保绩效管理有效。而主管不把考评结果反馈给职员，将造成绩效管理出现中止，轻易出现主管以绩效考评为绩效管理终点，依据考评结果进行奖罚，忽略了工作改善。 3、对关键考评部门如总务部和财务部考评缺位，或不关痛痒。 4、只有针对主任以上管理人员、一般管理人员和一线职员三种表格，需要针对不一样工作岗位深入细化考评。 总而言之，绩效管理是一个不停循环过程，前一个循环终点就是后一个循环起点，连续改善，循环往复，以至无穷，而每一个循环完成，全部能够使个人和组织绩效提升到一个新高度。这也是三洋制冷努力追求目标。