公司全面预算管理制度模板样本.doc

北兴特钢全方面预算管理制度第一章 总则第一条 为了全方面提升企业经营管理水平，控制成本费用开支，提升企业经营效益，特制订企业全方面预算管理制度。第二条 本制度是企业年度全部经营活动依据，是企业经营管理制度关键，贯穿于企业经营管理活动各个步骤，是提升企业整体绩效和管理水平关键路径。其关键任务是：（一）实现全员参与，协调各部门目标和活动，使职员对企业理念、价值观、企业文化等有一致认同，充足调动各部门、各级职员主动性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全方面预算作为一个理念在企业内部推行，使各级部门、各级职员真正做到自我激励和自我约束相结合；（三）实现长久计划和短期计划相结合，使企业长久发展战略表现在全方面预算管理之中；（四）实现管理过程和管理结果相结合，经过全方面预算管理对企业预算期内全部经营活动进行总体计划、对管理过程进行控制、对经营活动结果进行考评。第三条 企业采取一级核实，两级管理预算管理体制，一级核实是指全部责任会计核实均由企业财务部负责，两级管理是企业对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。第四条 企业实施年度预算制度，全方面预算每十二个月编制一次，预算年度和会计年度相同。第五条 本制度适适用于企业全部职能部门及各生产车间。企业被投资单位，不纳入本制度管理范围，但企业在编制相关预算时，要考虑各对外投资对企业利润分配情况影响。第二章 组织机构第六条 为了推行全方面预算管理，在企业设置预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是很设机构，依据需要召开会议。财务部是预算工作组日常办公机构。第七条 全方面预算由财务部牵头、全部职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会同意后实施。第八条 预算管理委员会是企业实施全方面预算管理最高权力机构，归企业董事会领导。第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，组员包含企业董事长、总经理、副总经理、23名董事，共七人或九人，董事组员产生由董事长提名，董事会以简单多数投票经过。第十条 预算管理委员会推行以下职责： （一）审查和同意企业和本制度相关全方面预算管理实施措施，其中包含和全方面预算管理相关考评和奖惩措施；（二）同意和下达企业年度全方面预算方案；（三）确定预算实施过程中例外事项，并依据该等例外事项同意预算调整方案；（四）同意企业内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和实施过程中部门间所出现矛盾；（五）同意预算考评方法、考评结果及奖惩方案；（六）本制度所要求其它权限。第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将此次会议议题、时间和地点通知每位委员及其它和会人员。预算管理委员会审定预算方案、考评方法和奖惩措施等，由委员会主任签发、下达实施。第十二条 预算委员会每十二个月十月初召开一次会议，依据企业董事会确定企业年度经营目标，确定下年度预算政策；每十二个月十二月召开会议，审查和同意下年度预算；当出现本制度所要求例外事项时，需召开会议，修改年度预算。第十三条 预算委员会对全部事项表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专员制订，报董事会同意后实施。第十四条 预算工作组是企业实施全方面预算管理协调机构，归企业总经理领导。第十五条 预算工作组由总经理担任主任，企业各主管副总经理、财务部经理担任副主任，组员包含企业各部门经理。第十六条 预算工作组依据主任、副主任或三分之一以上组员提议召开会议，以协商一致方法处理企业预算管理过程中部门矛盾；协商不成，提交预算管理委员会仲裁。第十七条 企业财务部负责核实责任预算生成多种信息，提供企业预算编制和考评等工作所需要基础资料。进行财务预算编制并报预算管理委员会同意后实施，实施预算分析职能，为相关部门提供和预算考评、奖惩等工作相关资料。第十八条 企业财务部设财务预算岗，协调全方面预算编制、分析和考评等过程中出现多种问题。第十九条 企业预算责任中心划分（一） 企业：企业作为最高层次预算责任单位，定在投资中心，拥有对企业重大经营决议权和重大投资决议权，并对北兴特钢整体净资产收益率负责。（二） 销售部现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。（三） 轧钢车间现阶段为标准成本中心。依据销售预算编制本部门生产预算。（四） 炼钢车间现阶段为标准成本中心，依据轧钢车间生产预算编制本部门生产预算。（五） 公辅车间现阶段为标准成本中心，依据轧钢及炼钢车间生产预算编制本部门生产预算。（六） 采购部现阶段为费用中心，依据各生产车间编制生产预算编制采购预算、采购费用预算。（七） 保供部现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。（八） 生产技术部费用中心，编制本部门管理费用预算，审核生产车间生产预算。（九） 机电装备部费用中心，编制本部门管理费用预算，审核生产车间提出设备维修费用预算。（十） 企管部费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。（十一） 办公室费用中心，编制本部门及企业关键领导管理费用预算，审核企业办公费用预算。（十二） 财务部费用中心，编制本部门费用预算和财务费用预算。作为企业财务管理部门，同时需要编制企业现金流量预算和估计利润表、估计现金流量表等财务预算。第二十条 责任中心划分不是固定不变，依据企业管理关键改变和外部环境改变，责任中心划分也可能随之调整。第三章 全方面预算内容及编制依据第二十一条 本企业全方面预算以利润为目标，根据先专题预算，后总预算步骤编制，不一样预算主体负担不一样预算指标。第二十二条 业务预算反应预算期内企业生产经营活动，关键包含销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部指导下编制。第二十三条 资本预算是企业在预算期内和资本性投资相关业务安排，关键包含固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算依据分企业所报情况由企业财务部编制，权益投资和债券投资预算由企业财务部依据企业董事会制订投资计划编制。第二十四条 筹资预算是预算期内企业新借入长短期借款、经同意发行债券及借款、债券还本付息预算。关键依据企业现金需求相关资料、发行债券同意文件、期初借款余额及利率等原因由企业财务部编制。第二十五条 财务预算包含预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。（一）预算资产负债表是根据资产负债表内容和格式编制反应企业预算期末财务情况预算报表，依据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等相关资料由企业财务部编制。（二）预算利润表是根据利润表内容和格式编制反应企业预算期内利润目标预算报表，依据生产经营预算、投资预算和筹资预算等相关资料由企业财务部编制。（三）预算现金流量表是根据现金流量表内容和格式编制反应企业预算期内可能产生现金流入、现金流出及其使用情况预算报表，依据生产经营预算、投资预算和筹资预算等相关资料由企业财务部编制。第二十六条 企业在编制全方面预算相关项目时，要估计企业被投资单位本年度可能分配给企业利润及相关现金流量，并将其计入企业总利润和总现金流量。第五章 全方面预算编制程序和方法第二十七条 本企业全方面预算编制从每十二个月10月1日开始，到12月31日结束，根据“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐层汇总”程序进行。第二十八条 在每十二个月10月1日之前，企业董事会依据企业发展战略和对外部环境初步估计，经过财务决议，提出下十二个月度企业经营目标。（一）预算委员会在十月初召开会议，依据董事会提出下十二个月度企业经营目标和企业实际情况，确定下十二个月度企业全方面预算初步目标和预算编制政策。（二）全方面预算初步目标以利润目标为关键，包含利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。（三）本企业全方面预算编制遵照以下标准：1以企业发展战略为依据；2在综合、平衡各部门预算基础上编制；3必需结合企业现实资源、以客观实际为基础，既要主动，又要稳妥；4预算指标必需纳入企业综合考评体系范围，并将关键指标作为季度、年度考评指标，严格兑现。第二十九条 企业财务部依据预算委员会确定预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出全方面预算初步目标进行量化、将关键指标按分级归口标准进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。（三）企业在初步下达预算方案时，不包含固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部依据董事会或股东会同意固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由企业财务部依据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡基础上，依据企业董事会和股东会相关决议编制。第三十条 企业办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门依据财务部下达费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算方法，确定本部门预算支出，提出对本部门预算修改意见并报送财务部。（一）各部门依据其岗位职责和具体任务，具体讨论在预算期内需要哪些职员参与、每位职员需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支目标，和需要开支数额；（三）对酌量性固定成本每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗和所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急基础之上，将其分成若干层次，排出开支前后次序；（五）最终根据所确定费用开支层次和次序，结合财务部下达费用预算，汇总得出本部门费用预算。第三十一条 各预算单位根据企业下达预算目标，结合本身特点和预算实施条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报企业财务部。第三十二条 各预算单位对预算修改意见反馈到企业财务部后，由企业财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报企业立即召开预算工作组会议。（一）财务部汇总预算单位收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。企业财务部在汇总预算时，对于部分难以预见费用，能够编制合适费用预留，以应付小例外事项，其开支权归企业总经理。（二）财务部依据企业发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。（三）财务部依据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算和企业现在负债金额、利率、和企业董事会、股东大会相关决议等，编制投资和筹资活动预算。（四）财务部汇总各预算单位矛盾和分歧、汇总预算指标和预算委员会所下达预算目标之间差距，和上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。（五）财务部完成上述预算编制工作以后，企业应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和处理企业总部各职能部门和生产车间在预算编制中分歧，进行综合平衡。第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。第三十四条 预算委员会接到财务部上报预算以后，在12月初召开会议进行审查。第三十五条 审查没有修改，由预算委员会主任签发下达，有修改，返回企业财务部继续征求各预算单位意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签经过，由预算委员会主任签发下达。第六章 全方面预算实施和调整第三十六条 全方面预算一经批复下达，即含有指令性，各预算单位必需认真组织实施，严格实施。第三十七条 为了愈加好地实施全方面预算，各预算单位必需将本部门预算分解到内部各单位、各步骤和各工作岗位，形成全方位预算实施责任体系，确保预算目标完成。第三十八条 各预算单位应该将全方面预算作为预算期内全部业务活动基础依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标实现。第三十九条 企业应该强化现金流量预算管理，严格根据全方面预算组织和监控资金收付，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付，使企业有足够资金用于必需支付准备。（一）对于预算内资金拨付，必需根据授权审批程序实施。（二）对于预算外项目支出，应该经过特殊审批程序，具体措施由企业财务部制订并报预算委员会同意。对于无协议、无凭证、无手续项目支出，不予支付。第四十条 在实施年度预算过程中，因为市场环境、经营条件、政策原因、企业经营方针等预算编制基础发生重大改变，或出现不可抗力，将造成预算结果产生重大偏差，企业预算方案需要进行调整。第四十一条 在一个预算期内，企业通常只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下标准：（一）目标一致标准，即预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务目标要求；（二）经济标准，即预算调整方案在经济上应该能够实现优化；（三）责任落实标准，即对常规事项产生预算实施差异，应该责成预算实施单位自行采取方法加以处理；（四）例外管理标准，立即预算调整关键放在预算实施中出现关键、不正常、不符合常规关键性差异方面。第七章 全方面预算统计和考评第四十二条 为了便于预算实施结果统计和考评，企业财务部在进行正常会计核实之外，还必需进行责任会计统计。第四十三条 企业进行责任会计核实采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。第四十四条 企业各费用中心在进行费用核实时，管理费用除按费用项目进行二级明细核实外，还必需按各职能部门进行明细核实。第四十五条 为了加强全方面预算实施和控制，企业建立全方面预算汇报制度。第四十六条 企业企管部定时或不定时审计预算单位对企业各项制度实施情况，鉴证预算单位上报预算实施情况报表真实性。第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计汇报，具体说明审计中发觉问题、这些问题对预算实施结果影响及处理意见，审计汇报应该提交给预算委员会。第四十八条 各预算单位工资奖金总额，和本单位预算完成情况挂钩，具体措施另行制订。下发实施之前，应该送交预算委员会同意。第八章 附则第四十九条 本制度由企业财务部确定，报董事会同意后实施，解释、修改权归企业董事会。第五十条 本制度自公布之日起实施。