公司绩效管理的实施方案样本.doc

中国联通黑龙江分企业职员绩效管理实施方案一、 绩效管理标准1、 实现企业总体战略目标，帮助职员个人成长标准。2、 职员绩效指标和部门目标计划和岗位职责相结合标准。3、 素质能力考评和工作业绩结果考评相结合标准；定性考评和定量考评相结合标准。4、 公正、公平、公开标准。5、 由绩效考评向绩效管理转变，正向引导标准，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程控制。二、 绩效管理范围：部门副经理以下长久协议制职员（含部门副经理）。三、 绩效考评指标和评分考评职员季度绩效考评表包含素质能力指标和目标任务考评指标两部分。1、 素质能力考评指标（25权重）：品德言行、主动高效、服务意识、团体协作、学习总结。2、 目标和任务考评指标(75权重)： 根据部门计划和岗位职责，由职员和直接上级共同协商确定职员季度关键工作，需在考评周期前填写。评分分为自我评分和直接上级评分两部分，其中职员自我评价分不作为测算成绩，只供部门领导参考和职员自我审定。四、 绩效管理工作关键步骤绩效计划4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈1.制订工作计划 结果应用6. 薪酬激励7. 学习和发展绩效实施2.计划跟进和调整3.过程教导和激励绩效评定（考评）五、 各个步骤具体要求1、 考评周期：以自然季度为周期2、 制订工作计划（提议时间：考评周期首月第二周结束日前）直接上级（指部门经理或副经理）在部门年度计划基础上，把部门工作分解为每个岗位/职员各项关键工作。职员应在本岗位关键工作基础上，依据自己岗位职责，提出本考评周期目标任务考评表，并和直接上级讨论确定，作为工作指导和考评依据。3、 计划跟进和调整（时间：考评周期全过程）在计划实施过程中，如出现重大计划调整，职员和直接上级应立即确定计划更改，并重新填写目标任务考评表。重大调整是指以下情况： 权重大于20%工作任务取消或新增； 现有任务权重改变（增减）超出20%。4、 过程教导和激励（时间：考评周期全过程）直接上级应跟进职员计划实施过程，就绩效问题和职员保持连续沟通，并定时（提议最少每个月一次）和职员一起就计划实施情况进行正式回顾和沟通，帮助职员分析、处理计划实施中已经存在或潜在问题。5、 绩效评定（1）职员自评（时间：考评周期末月结束前一周）考评周期结束时，职员应对照岗位说明书和期初制订目标任务考评表，从工作业绩和素质能力两个方面进行述职和自我评价，填写目标任务考评表、素质能力考评表和述职和上级评定表中相关内容，并提交给直接上级。（2）评定A、对部门副经理以下职员评定以两级上级评价为主（时间：下个考评周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采取公开述职方法) 直接上级应根据职员岗位说明书、目标任务考评表和素质能力考评表要求，参考职员自评，对职员本考评期工作业绩和素质能力进行评价。 部门经理最终校正、汇总、确定职员绩效考评结果，并立即反馈给职员直接上级。如需要更改职员考评结果，须和职员直接上级进行协商。 直接上级为部门经理，由部门经理直接评价。 B、对部门副经理评定 部门副经理评定由部门经理直接评价。六、考评排序根据正态分布标准，部门职员评定等级分布百分比以下：1. 综合评定结果共分7级，根据计算出考评分数分配百分比：等级AA-B+BB-CD人数百分比10%20%40%20%10%各部室副经理没有百分比限制，直接评定等级。2. 综合评定等级定义（1） A：很杰出就本身岗位而言，以发明性方法作出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。对被评为A职员，部门必需有具体书面说明。（2） D：难以胜任不符合岗位要求，需调岗或解聘。从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中相对位置。3. 综合评定等级对应Q值（Q为个人绩效考评奖金系数）等级AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.90.84. 特殊说明（1） 部门职员人数累计在8人以上（含8人，不含部门经理、副经理），须根据百分比评定等级。（2） 部门内职员人数累计在37人以内（含3人和7人），根据部门平均分为基准，等于平均分列入B等级，高于平均分由低到高逐层进入B+、A、A，低于平均分由高到低逐层进入B-、C、D，分数相等进入同一等级，标准上每级1人。尤其优异和表现较差能够跨级填写到A或D。 （3）部门内职员人数累计在12人以内（含2人），不用进入对应等级，其Q值等于1，奖金和部门绩效直接挂钩。5几类特殊人员考评排序（1）处于试用（见习）期新职员：不参与绩效考评。（2）新转正职员：转正满2个月及以上人员应参与绩效考评和排序，转正不满2月人员不参与绩效考评和排序；新职员转正时间以人力资源部审批时间为准。（3）调岗职员：调入部门依据调出部门所做“提前考评”结果，结合职员在本部门表现进行考评。职员参与考评期内工作时间超出二分之一部门排序，参与排序部门直接上级负责和职员进行绩效面谈。（4）休假人员：考评期内休假不到二分之一时间人员，需要参与绩效考评和排序；休假超出二分之一时间人员，参与绩效考评，但不参与排序。七、 绩效面谈1、直接上级和下属绩效面谈次数每十二个月不少于4次。2、考评周期前，部门主管领导和其下属职员进行面谈，首先由主管领导根据部门计划和职员岗位职责指派工作；其次，由职员根据其工作计划提出当月工作设想，经双方沟通后，确定职员当月关键工作目标和任务。考评周期结束后，部门主管领导必需和其主管职员进行绩效面谈（下个考评周期首月第三周结束前），将评定结果和职员充足沟通，指出工作中优异表现和存在问题，并给新工作期望和要求。直接上级需填写绩效面谈统计表。对于绩效考评成绩为B-及以下职员，双方能够经过制订“绩效改善计划”来提升绩效表现，具体内容详见绩效改善计划。(本绩效改善计划也能够利用于计划实施过程。)各级管理者要作为职员业绩改善和提升有效推进者，而不仅仅是职员业绩和能力评定者。八、 绩效上诉 职员对主管领导评定结果不满意或有异议，可在下一考评周期开始15日内向上级领导（副总经理或部门经理）越级申诉，上级领导可依据实际情况对职员绩效重新评定。九、 绩效监督 参与考评者对职员绩效必需如实评定，不得弄虚作假，歪曲事实，徇私舞弊，要本着对职员负责，对企业负责态度，公正、公平、公开行使评定权利。十、 考评结果利用 1、奖金应用考评结果和季度内每个月及年底奖金相关。（1）月奖金额月奖金标准额企业要求发放百分比上季度部门绩效考评分数100上季度个人绩效考评奖金系数（Q值）。上季度部门绩效考评分数测算方法见部室绩效考评方案。（2）职员剩下奖金发放额职员剩下奖金总额部门年底绩效考评分数100（职员四个季度Q值4）部门年底绩效考评分数测算方法见部室绩效考评方案。2、其它应用绩效考评结果还将作为培训发展、评选优异、职务升降、工薪调整、岗位调整、末位淘汰等工作关键依据。十一、 绩效奖惩1、 各部室绩效考评要符合正态分布标准，职员人数在8人以上部门，考评没有根据正态分布标准进行，首次发生扣部门季度绩效考评分数5分，每多发生一次，加扣5分，直到扣完该部门季度绩效考评分数为止；部门职员人数在7人以下，经抽查没有根据要求进行考评或考评出现平均主义、敷衍等现象，首次发生扣部门季度绩效考评分数5分，每多发生一次，加扣5分，直到扣完该部门季度绩效考评分数为止；。2、 各部室主管领导每三个月需要在职员面谈期望中列出职员需要培训关键方向或科目，由培训交流中心在一定时间负责统一安排培训。凡参与企业组织各类培训（不含学历教育）未合格者，在下一季度绩效考评等级评定中不能高于B-。3、 年底企业将汇总职员整年四次绩效评价成绩并和部室绩效挂钩，进行总排名，确定职员整年考评档次。职员年底考评成绩职员四次Q值部室年底绩效分数部室年底绩效分数计算措施见部室绩效考评方案。各档次人员百分比及奖惩以下：职员优异称职基础称职不称职百分比58096奖惩晋升二档工资晋升一档工资保持原档次不变降低一档工资并进入末位调整步骤各部室副职年底考评成绩除参考职员年底考评成绩计算措施外，还要结合人事考评等相关测评成绩进行统一排名。副职优异称职基础称职不称职百分比580105奖惩晋升二档工资晋升一档工资保持原档次不变降低一档工资并进入末位调整步骤4、人力资源部对绩效面谈实施情况不定时进行抽样检验，对没有按要求实施绩效面谈部门或人员，视情况给通报批评和考评成绩降级处理；十二、考评结果汇总： 各部门对上一季度绩效考评结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资源部；