企业薪酬变革决策与方案设计样本.doc

企业薪酬变革决议及方案设计
一、怎样决定薪酬改革
（一）怎样了解酬劳问题
工资和酬劳
• 工资是工资单中所包含实际货币数量;
• 酬劳包含工资、短期或长久性激励、福利、津贴和多种无形酬劳等酬劳=基础工资+短期激励+长久激励+福利+津贴
怎样了解酬劳本质
• 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一个相关人价值沟通；
• 工资也是连接管理层和职员之间媒介，它向职员表明什么是组织看重，什么不是组织期望；
个案：一个组织酬劳政策宣言
您酬劳不仅包含钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们哲学基于以下标准：
1.根据以下标准公正地回报职员对组织贡献：
• 在组织目标实现过程中所取得结果；
• 组织能够取得结果；
• 一样贡献在其它组织中所能挣得收入；
• 有相同贡献其它人在组织中所取得收入；
2.支持干中学，以确保组织需求实现、个人提升和生涯发展；
3.主动提升在各团体中贡献；
4.严格遵守多种法规；
5.确保机会平等；
6.负责解释薪酬决定过程；
7.支持个人之间、同事之间和和各层主管之间建立友好合作关系
薪酬政策功效（1）：管理组织有效方法
1.宣扬企业价值观；
2.为经理人员利用薪酬制度传输企业价值观提供指南；
3.显示劳动成本费用；
4.为经理人员判定其在劳动市场竞争优势提供依据；
5.为管理层估计薪酬方面选择结果提供一个模型；
6.用做应付法规争端依据
薪酬政策功效（2）：管理职员理性方法
• 公正有效地回报职员贡献
• 避免种种误解
• 是和职员谈论酬劳指南
• 是改善和职员关系指南；
• 便于维持士气
• 能够降低职员埋怨
• 能够回报优异职员
• 指明努力方向
• 能够吸引和保留职员
• 能够提升职员参与意识
有效薪酬制度基础特征
• 对内公正性
• 对外竞争性
• 对个人激励性
• 易于管理性
（二）薪酬改革前兆
职员对工资埋怨
• 谁不想多挣钱？
• 没有些人认为钱挣够了
• 每个人全部会认为她们工作负担重，所挣钱无法回报她们工作；
• 假如她们对其它事情不满意，可能会首先对工资不满；
• 给我提工资，不然，我就离开
怎样看待职员埋怨
• 在任何组织中，全部轻易出现分配不公埋怨；
• 组织即使要永远关注薪酬问题，不过也要慎重：
• 在对待工资埋怨时，一定要慎重。要研究这些埋怨，分析其中理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其它问题；要确定，这些问题是真正工资问题，而不是其它问题。
职员埋怨调查方法
• 现行薪酬政策分析
• 座谈会调查
• 部分访谈
• 问卷调查和统计分析
个案：座谈会调查提要
个案：问卷调查方法
• 人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
职员埋怨调查综合分析
• 原因关键有：工作描述不正确；职位评价不正确；工资调查不完整；工资策略存在问题；部分经理人员错误操作等
• 应该仔细分析原因，发觉问题是部分现象还是普遍现象？是根本性还是技巧性？
从组织层面发觉薪酬变革征兆
• 任何薪酬制度全部必需和组织文化特征保持一致，比如，在一个激励团体工作、激励授权、提倡职员和管理层之间合作组织中，薪酬制度就必需和这种组织特征保持一致；
• 相关管理人员要正确识别所在组织价值观和管理实践，使您薪酬政策能够成为组织成功确保。
薪酬制度变革能够成为组织变革保障或组织变革先导
• 比如：一个组织可能期望培养一批多面手特征熟练劳动力，方便快速快速适应新岗位工作。这种运行策略就要求组织重新进行工作描述、降低职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性工资等、重新建立能力阶梯和激励方法等。
获取什么组织信息
• 组织为何存在：目标是什么？怎样运行？怎样服务？谁是竞争对手？
• 组织现在运行情况怎样：有哪些产品服务？质量和成本怎样？组织财务、质量等怎样？
• 组织目前目标是什么？
在考虑组织问题时，能够思索以下问题
• 您从组织结构图中能够发觉组织有哪些功效？
• 组织功效发挥得怎样？
• 在组织功效发挥方面存在什么问题？
• 组织处于什么发展阶段？
• 管理层怎样看待组织状态？
• 是什么原因在促进组织改变？
• 怎样了解组织目标？
• 影响组织构建原因有哪些？
• 管理层怎样考虑未来组织结构？
• 谁有权决定组织设计特征？
• 怎样提升职员贡献？怎样和薪酬联络起来？
• 怎样同职员沟通组织结果？
• 团体在组织中影响怎样？
个案：组织成长阶段改变造成薪酬改革
（三）薪酬变革决议
薪酬变革决议应该考虑关键内容
• 内部公平性和外部公平性；
• 固定工资和可变工资；
• 绩效和组员；
• 职位和个人
• 平均主义和精英主义
• 低于市场水平和高于市场水平
• 货币性酬劳和非货币性酬劳
• 公开和保密
• 集权和分权
个案：一家企业薪酬变革标准决定过程
二、工资制度设计
现代工资制度基础模式
• 以职位为基础工资制度
• 以能力为基础工资制度
（一）、以职位为基础工资制度
以职位为基础薪酬制度基础标准
岗位工作贡献决定了职员对组织贡献大小，也决定了她/她在业绩回报中应该得到部分。
以职位为基础薪酬方案设计步骤
第一步：工作分析和职位描述
• 工作分析：职位基础信息、职位功效、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
• 工作分析方法：问卷调查方法+面谈
• 工作分析结果是编制出科学职位描述
• 描述是进行职位评价基础依据
工作分析方法举例
• 工作分析问卷
• 工作分析访谈提要
职位说明书举例
第二步：职位评价
• 职位评价是评价职位相对价值还是评价职位市场价值？
• 关键方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
• 职位评价结果是决定职位等级
方法一：排列法
• 将评价职位根据价值依高低次序排列在评价表格中；
• 具体步骤：
第一步：决定要评价职位；
第二步：进行工作分析和职位描述；
第三步：选择评价者；
第四步：阐释职位贡献和价值；
第五步：根据配对比较或高低方法评价；
第六步：合并排列结果
排列法举例
方法二：等级分类法步骤
• 决定评价职位和单元；
• 实施工作分析和职位描述；
• 选择评价者；
• 阐释职位类别；
• 识别和确定同类职位中标杆性职位；
• 将其它职位比标杆职位进行比较并决定等级
• 形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法分类标准
• 职位类型、责任复杂性；
• 推行职位职责所必需能力或经验；
• 职位工作环境；
方法三：基点法步骤
• 决定评价职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明；
• 选择可赔偿性原因；
• 决定各个原因权数；
• 准备评价手册；
• 识别和确定标杆职位（或对每个职位进行评价）；
• 应用到其它职位
基点法举例（1）—原因确实定
基点法举例（2）—权数和评价
使用基点法注意事项
• 选择合理评价原因；
• 全方面分析原因指标；
• 对指标评价标准进行正确解释；
• 选择合适权数
方法四：原因比较法步骤
• 决定评价职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明；
• 选择能够进行比较关键职位；
• 调查关键职位工资率；
• 根据比较原因对每个职位工资率进行分解；
• 将评价结果应用到其它职位并确定其工资标准
原因比较法举例
使用原因比较方法时值得思索问题
• 怎样选择合适关键职位；
• 怎样正确了解工资率；
• 怎样根据原因对工资率进行分解；
• 在关键职位和其它职位职位间怎样比较各项原因程度差异
第三步：工资调查
• 工资调查目标：
1、为制订薪酬政策提供依据；
2、确定合理工资水平；
3、回复职员、管理者和相关方问题；
4、确保信息连续性
• 调查对象：特定地域、人员类别、时间职员薪酬组成和水平；
• 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询企业、政府统计数据、行业协会、出版信息；
工资调查关键方法
• 电话调查
• 问卷调查
工资调查困难
• 工资数据保密；
• 职位名称和内涵不统一；
• 工资结构不一样；
（二）、以能力为基础工资制度
什么是以能力为基础工资制度
• 基础：职员个人技能分析或能力分析
• 评价依据：个人技能或能力
• 薪酬确定：技能或能力相对差异/同种技能或能力人市场工资水平
• 作用：激励职员创新和学习
以技能为基础工资制度
• 通常适适用于蓝领工人；
• 有利于人员流动、增强内部公平性；
• 技能分析纬度通常有技能深度和广度；
个案：以技能为基础工资制度应用
• 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；
• 生产团体/一个职位；
• 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限能力、部分熟练、完全胜任；
• 任何一个职员先实习三个月并取得起薪；然后进行技能等级评价并取得对应证书和提薪；
• 企业进行培训、发证书；
• 整个企业体系由12个等级组成；每个等级工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础工资制度注意事项
• 通常采取团体工作模式；
• 技能等级划分要明确；
• 技能等级评价过程要透明和公正；
• 各个等级之间工资差异要能为职员接收；
什么是以能力为基础工资制度
• 就是对职员可衡量、对企业业绩相关键作用技术、能力和表现所给酬劳；
• 是一个有争议工资制度；
• 有三种使用形式：将能力和职位评价结合，采取宽泛式职位工资制度；将能力用于职位工资（基础工资）调整；完全根据能力程度建立工资制度；
个案：以能力为基础工资制度应用
• 一家效益不好医药企业
• 取消职员现有职位头衔，分成多个团体；
• 决定对企业成功相关键作用能力：发明能力、充足利用资源能力、技术能力、团体协作能力、用户服务能力，并建立能力评价标准；
• 将职员发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；
• 对处于各个阶段每个职员进行能力测试并确定其能力程度；
• 根据发展阶段确定工资幅度；
• 工资提升取决于每十二个月一次能力测评；
应用以能力为基础工资制度注意事项
• 结合企业实际决定应用方法；
• 合适决定企业所提倡能力原因；
• 怎样科学地建立能力标准和评价能力情况；
怎样决定不一样能力层次工资标准。