企业薪酬变革决策与方案设计样本.doc

企业薪酬变革决议及方案设计一、怎样决定薪酬改革（一）怎样了解酬劳问题工资和酬劳 工资是工资单中所包含实际货币数量; 酬劳包含工资、短期或长久性激励、福利、津贴和多种无形酬劳等酬劳=基础工资+短期激励+长久激励+福利+津贴怎样了解酬劳本质 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一个相关人价值沟通； 工资也是连接管理层和职员之间媒介，它向职员表明什么是组织看重，什么不是组织期望；个案：一个组织酬劳政策宣言您酬劳不仅包含钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们哲学基于以下标准：1.根据以下标准公正地回报职员对组织贡献： 在组织目标实现过程中所取得结果； 组织能够取得结果； 一样贡献在其它组织中所能挣得收入； 有相同贡献其它人在组织中所取得收入；2.支持干中学，以确保组织需求实现、个人提升和生涯发展；3.主动提升在各团体中贡献；4.严格遵守多种法规；5.确保机会平等；6.负责解释薪酬决定过程；7.支持个人之间、同事之间和和各层主管之间建立友好合作关系薪酬政策功效（1）：管理组织有效方法1.宣扬企业价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传输企业价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判定其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层估计薪酬方面选择结果提供一个模型；6.用做应付法规争端依据薪酬政策功效（2）：管理职员理性方法 公正有效地回报职员贡献 避免种种误解 是和职员谈论酬劳指南 是改善和职员关系指南； 便于维持士气 能够降低职员埋怨 能够回报优异职员 指明努力方向 能够吸引和保留职员 能够提升职员参与意识有效薪酬制度基础特征 对内公正性 对外竞争性 对个人激励性 易于管理性（二）薪酬改革前兆职员对工资埋怨 谁不想多挣钱？ 没有些人认为钱挣够了 每个人全部会认为她们工作负担重，所挣钱无法回报她们工作； 假如她们对其它事情不满意，可能会首先对工资不满； 给我提工资，不然，我就离开怎样看待职员埋怨 在任何组织中，全部轻易出现分配不公埋怨； 组织即使要永远关注薪酬问题，不过也要慎重： 在对待工资埋怨时，一定要慎重。要研究这些埋怨，分析其中理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其它问题；要确定，这些问题是真正工资问题，而不是其它问题。职员埋怨调查方法 现行薪酬政策分析 座谈会调查 部分访谈 问卷调查和统计分析个案：座谈会调查提要个案：问卷调查方法 人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷职员埋怨调查综合分析 原因关键有：工作描述不正确；职位评价不正确；工资调查不完整；工资策略存在问题；部分经理人员错误操作等 应该仔细分析原因，发觉问题是部分现象还是普遍现象？是根本性还是技巧性？从组织层面发觉薪酬变革征兆 任何薪酬制度全部必需和组织文化特征保持一致，比如，在一个激励团体工作、激励授权、提倡职员和管理层之间合作组织中，薪酬制度就必需和这种组织特征保持一致； 相关管理人员要正确识别所在组织价值观和管理实践，使您薪酬政策能够成为组织成功确保。薪酬制度变革能够成为组织变革保障或组织变革先导 比如：一个组织可能期望培养一批多面手特征熟练劳动力，方便快速快速适应新岗位工作。这种运行策略就要求组织重新进行工作描述、降低职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性工资等、重新建立能力阶梯和激励方法等。获取什么组织信息 组织为何存在：目标是什么？怎样运行？怎样服务？谁是竞争对手？ 组织现在运行情况怎样：有哪些产品服务？质量和成本怎样？组织财务、质量等怎样？ 组织目前目标是什么？在考虑组织问题时，能够思索以下问题 您从组织结构图中能够发觉组织有哪些功效？ 组织功效发挥得怎样？ 在组织功效发挥方面存在什么问题？ 组织处于什么发展阶段？ 管理层怎样看待组织状态？ 是什么原因在促进组织改变？ 怎样了解组织目标？ 影响组织构建原因有哪些？ 管理层怎样考虑未来组织结构？ 谁有权决定组织设计特征？ 怎样提升职员贡献？怎样和薪酬联络起来？ 怎样同职员沟通组织结果？ 团体在组织中影响怎样？个案：组织成长阶段改变造成薪酬改革（三）薪酬变革决议薪酬变革决议应该考虑关键内容 内部公平性和外部公平性； 固定工资和可变工资； 绩效和组员； 职位和个人 平均主义和精英主义 低于市场水平和高于市场水平 货币性酬劳和非货币性酬劳 公开和保密 集权和分权个案：一家企业薪酬变革标准决定过程二、工资制度设计现代工资制度基础模式 以职位为基础工资制度 以能力为基础工资制度（一）、以职位为基础工资制度以职位为基础薪酬制度基础标准岗位工作贡献决定了职员对组织贡献大小，也决定了她/她在业绩回报中应该得到部分。以职位为基础薪酬方案设计步骤第一步：工作分析和职位描述 工作分析：职位基础信息、职位功效、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 工作分析方法：问卷调查方法+面谈 工作分析结果是编制出科学职位描述 描述是进行职位评价基础依据工作分析方法举例 工作分析问卷 工作分析访谈提要职位说明书举例第二步：职位评价 职位评价是评价职位相对价值还是评价职位市场价值？ 关键方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 职位评价结果是决定职位等级方法一：排列法 将评价职位根据价值依高低次序排列在评价表格中； 具体步骤：第一步：决定要评价职位；第二步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位贡献和价值；第五步：根据配对比较或高低方法评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法步骤 决定评价职位和单元； 实施工作分析和职位描述； 选择评价者； 阐释职位类别； 识别和确定同类职位中标杆性职位； 将其它职位比标杆职位进行比较并决定等级 形成职位等级表等级分类法举例等级分类法分类标准 职位类型、责任复杂性； 推行职位职责所必需能力或经验； 职位工作环境；方法三：基点法步骤 决定评价职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择可赔偿性原因； 决定各个原因权数； 准备评价手册； 识别和确定标杆职位（或对每个职位进行评价）； 应用到其它职位基点法举例（1）原因确实定基点法举例（2）权数和评价使用基点法注意事项 选择合理评价原因； 全方面分析原因指标； 对指标评价标准进行正确解释； 选择合适权数方法四：原因比较法步骤 决定评价职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择能够进行比较关键职位； 调查关键职位工资率； 根据比较原因对每个职位工资率进行分解； 将评价结果应用到其它职位并确定其工资标准原因比较法举例使用原因比较方法时值得思索问题 怎样选择合适关键职位； 怎样正确了解工资率； 怎样根据原因对工资率进行分解； 在关键职位和其它职位职位间怎样比较各项原因程度差异第三步：工资调查 工资调查目标：1、为制订薪酬政策提供依据；2、确定合理工资水平；3、回复职员、管理者和相关方问题；4、确保信息连续性 调查对象：特定地域、人员类别、时间职员薪酬组成和水平； 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询企业、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调查关键方法 电话调查 问卷调查工资调查困难 工资数据保密； 职位名称和内涵不统一； 工资结构不一样；（二）、以能力为基础工资制度什么是以能力为基础工资制度 基础：职员个人技能分析或能力分析 评价依据：个人技能或能力 薪酬确定：技能或能力相对差异/同种技能或能力人市场工资水平 作用：激励职员创新和学习以技能为基础工资制度 通常适适用于蓝领工人； 有利于人员流动、增强内部公平性； 技能分析纬度通常有技能深度和广度；个案：以技能为基础工资制度应用 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； 生产团体/一个职位； 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限能力、部分熟练、完全胜任； 任何一个职员先实习三个月并取得起薪；然后进行技能等级评价并取得对应证书和提薪； 企业进行培训、发证书； 整个企业体系由12个等级组成；每个等级工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。应用以技能为基础工资制度注意事项 通常采取团体工作模式； 技能等级划分要明确； 技能等级评价过程要透明和公正； 各个等级之间工资差异要能为职员接收；什么是以能力为基础工资制度 就是对职员可衡量、对企业业绩相关键作用技术、能力和表现所给酬劳； 是一个有争议工资制度； 有三种使用形式：将能力和职位评价结合，采取宽泛式职位工资制度；将能力用于职位工资（基础工资）调整；完全根据能力程度建立工资制度；个案：以能力为基础工资制度应用 一家效益不好医药企业 取消职员现有职位头衔，分成多个团体； 决定对企业成功相关键作用能力：发明能力、充足利用资源能力、技术能力、团体协作能力、用户服务能力，并建立能力评价标准； 将职员发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； 对处于各个阶段每个职员进行能力测试并确定其能力程度； 根据发展阶段确定工资幅度； 工资提升取决于每十二个月一次能力测评；应用以能力为基础工资制度注意事项 结合企业实际决定应用方法； 合适决定企业所提倡能力原因； 怎样科学地建立能力标准和评价能力情况；怎样决定不一样能力层次工资标准。