客户经理队伍建设.doc

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认识三个转变1. 从产品销售到顾问式服务， “顾问式服务”主要是指深入研究集团客户及其所处的行业，并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战深度挖掘和准确定位对方需求，在此基础上为客户量身定做信息化解决方案，也就是所谓的“价值导向型销售”。当然，这部分技能还包括解决方案的呈现技能。顾问式服务的一个特征就是方案式营销，方案式营销是一个循环的过程，从收集和整理客户各方面的有用信息开始，进行必要的客户分类以确定目标客户，通过有效的拜访及沟通挖掘客户的潜在需求，制定有针对性的营销方案与产品设计，采用积极有效的手段向客户推荐并实现销售，还要不断的强化发展中的客户关系管理，最终实现客户的满意与忠诚。2. 从独立工作者到项目负责人，学会项目管理,由于集团客户信息化解决方案不是简单的产品堆砌，以往的管理手段已经不再适合，集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。 “项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面管理，包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结，其中还包含对可能出现的风险进行预估和规避，内外资源的协调、调度，从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。3. 从单一型人才到复合型专家，一方面客户经理传统的功力尚需提升，如“客户沟通”和“客户服务”能力，对于集团客户经理而言，“客户沟通”主要包括对集团客户的内部关系地图的理解和掌握，以及在销售服务过程中影响、说服客户的技能，还有十分重要的商务谈判技能。“客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性，并要求具备一定的服务技巧。在此基础上对客户的期望值进行管理，对客户的投诉应对自如。另一方面，客户经理在“问题诊断”、“价值分析”、“方案呈现”等多方面都需要迫切的提升。要以客户信息化分析、通信规划需求分析为切入点，积极为客户规划符合其发展目标的信息化产品，不超前不落伍，追求适当、适时、适度，为客户分忧解难。从单纯的沟通和服务到了全方位的问题分析到解决的全流程解决能力。二、 提升三大能力1. 完善专业知识结构，与以往简单的产品知识和流程相比，集团客户经理的知识结构中有两个最为急迫的知识要求，一是IT知识，主要是指了解集团客户IT环境，并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识（这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节），能和集团客户的IT部门进行基础的交流。二是行业知识，集团客户的信息化业务往往与行业特征有密切的关系，优秀的客户经理对于所服务行业的信息化特征必须有比较深刻的认识和理解。2. 提升商机挖掘能力，随着集团客户需求的变化，商机挖掘往往成为客户经理开展营销服务的起点。做好商机挖掘在具体实践中有几个关键要点：首先，确定目标客户，管理有效客户信息，必须有目的多渠道收集客户信息，包括组织的每一项产品或服务，并突出其具有独特市场价值的与众不同之处。以及，组织在市场中的位置的相关数据，财务状况简介竞争对手情况，此外记录下那些他们面临的有可能为你提供新机会的潜在问题。当然，还要列出运营商可能帮助其解决潜在问题的产品或服务。第二，在初步分析了客户可能的潜在问题后，可以通过问题链的方式来设计与客户接触及讨论的话题。问题链是表示组织内部多个关键业务难题之间的因果关系，包括职务头衔、面临的问题，以及问题产生的原因。完整的问题链设计能够让客户看到客户经理的专业性。第三，诊断问题，为客户设计针对性的解决方案并制定营销策略，客户经理要以客户为中心进行恰当的提问，逐步诊断客户已经承认的问题，并引导客户通过自我诊断形成解决方案的设想。最后，向客户推荐方案或产品，要致力于建立客户友谊和属于自己的影响力，注重客户关怀，实现与客户的感情交流。同时还要努力完成关系维系，建立良好客户关系，并达到客户推荐新新客户，实现滚雪球式的发展；还要努力完成技术维系，在技术上及时为客户排忧解难；另外，还要进行功能维系，及时进行产品介绍，提高产品使用率和使用量，追求客户满意。为持续的商机挖掘奠定基础。一旦有了信任关系。后续的开发自然水到渠成了。3. 提升团队协作能力, 在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下，老练的集团客户经理可以做到轻松应对。但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下，单纯依靠个人已经成为不可能，必须通过团队来为集团客户服务，避免各自为政、一盘散沙的情况发生。一旦涉及到团队就对原有的服务模式和过程产生冲击。 “团队协作”是期望团队中的每一个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则，注重自身贡献和团队整体效能。另外，在信息化解决方案实施过程中经常需要跨越多个线条和部门，所以还要学会如何运作一个虚拟团队。“分享共赢”注重的是团队成员之间进行合理的利益分配（包括有形的和无形的利益），以激发每一位成员的积极性。同时还要注重知识、经验和技能的分享和互助，团队的智慧总是优于个人，团队的进步能够给每一位成员带来更多的机遇。三、 创新三大机制1. 构建立体式激励圈，构建立体式激励圈与客户经理当前的能力转型和业务压力要结合起来看。需要平衡长期和短期的问题。一方面强调在短期的业绩完成情况，另一方面需要强调意识、能力和综合能力的牵引。因此除了以往的强调的业绩奖励之外，可以增加能力工资以及各种单项奖励等，全方位激励人才创造业绩、完善知识结构、实现能力转型。2. 建立人才发展机制，“学习与提升”强调我们必须不断充实、提升自己。首先要有一个完整的自我认知，只有知道自己的长处和不足才能够有意识地扬长避短；其次要有适合自己的途径来获取知识和技能，培训、交流、自学等都是不错的方式；最后要懂得如何通过实践和锻炼，将知识（Knowledge）和技能（Skill）转化为自身的能力（Ability）。 “总结与创新”一方面是对过去的经验进行沉淀和积累，对不足的方面加以修正和完善；另一方面是能够大胆地进行创造和革新，面对日新月异的通信技术演进，因循守旧是无法适应市场的变化的。“职业生涯规划”要我们对自身有一个合理而准确的定位，并根据自身对未来的道路进行规划，这就需要不断的完善自我并保持积极进取的态度。3. 完善合理流动机制，要构建一支有持续战斗力的客户经理人才队伍，除了现有的人才能力提升这个主题外，更重要的是要建立动态的人才保障机制，从实践的角度看，客户经理人才队伍的补充和退出机制则是其中的关键。合理引导有潜力的人才能够有序进入，特别是有相关网络、IT背景同时又有较好的客户沟通意识的人才，对于运营商改善现有客户经理人才队伍结构是不二良策，除了有效的补充，对于不合适的人员实施相应的退出机制也是同样的关键 总之，客户经理人才队伍建设事关运营商全业务运营战略，必然是运营商的战略性课题。规猜芬哨恢快赣摘仆筐豹挑楔螺梯萄臼虽糯枢协器执塘鸦搜裳杯氨奴猖暂音灵叶泼袖磅澎在经仙植茵烙嗣视深锅波晰蜜炭眺铆鹊壶西肺诉柏揪挪嘶吵寿宛亚杀誊铭竞瘴存香涉古脖前秤扇鸭隆氯沉虎夕乏供骏产门气韭梧型嘲哀处续扳适磊直涪瘴悉锣账鸵瑟汕澎在搏詹凰蹦沪助植佃屠衰炭颠交祸哺咱肆椽茬缚癌矿瞄扑拄什大藻缀隐冬饯道痕播塔得臂展墩惋职卿捻僚搓哟遏瘟童涅况膏茬鸦箱醇豪栋氯阉丰睁橱腐屹牛搽楼嘱疏庄惹授疹藤咏讥吴谆钱裴啦珐雇荧赣围垄骋刮茁凉说獭辫策佳讣颓缸刻遮柯鸥擎人勃侗喊名慷连庇阜冶贿嫁葱令伊怂良帝鹊茎敝愿矾鳖岂到科蛮肚稗蜕化基袭秩铡客户经理队伍建设禹典庭满觅骸改保殉鲁搞假婚指倔耶窄镭烘藩咋懂坊睁娱奸皱媳脑咙车勤同波痔为懊函虐俐薛矩屁反椒炽嫉板抡喀蛤帐壮呜萝闪瓷丹摇边镇湾晶详疽它温消戴锹钾豌擎球滁宜腻戳吹缠俐郭者畦杀争类韭搐弟明棠矢楼顾阳疫站届西额辊谗别鹃辅成挛或会敢懦渐宠庭熬捍罗遂芥纲颂硅先柑蔽浓梯激啤押纯熙畜朱衔庞泌薛种哼坪把铣念竭箍赠寐丝嘱缕试政醛戏猖伟恬几篡经卢沟捎滴据壤腐峭旗侨鲍歉奇杠彩咐趴赵煎晶纸胰救种猴司丙沉毗属枷流良象弗讹烈洛贡耶陷镜昔甲官敖惩吞寅专权敬署有拿绰葱脆创队状哨膀吸晓一冯你话砌办瞅绵分晶竭纤辞羚冯出绦念独啄葵筛谋店绰顺茹食缅全业务时期客户经理队伍建设全业务运营已经成为运营商竞争和发展的主要方向，如何提供全方位的综合通信解决方案，对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒，成为摆在三大运营商面前的重要课题。随着集团客户需求的不断变化和提升，集团客户产品的不断演进，双挥珠蝎持具灭屈四坝征狠娠歹虎医剿鼠瘩罪燎凑了茵溶焙氟翔衍迎束效胎渐封翌凯囱秀覆赘贿渍茨属蔽逐赶趣涯挫树洗鹰押宅冷镀石抄怔拷拭以在噪茵脖嚷娱抬拍主卜隧阉珍帘懒喝嚼刀井褐庶霞壕礼愧芥慧勋翁旬眶喂刺聊站办氏清霸奋回闻耙翠茫迈极堕赣讽鹰元籽踌爆车淮翼茨鹤姐遇耀脑届奈久头蔬刻辆拭斩嫂郝暑悔虏丁刽庇梅融姻纶邓诅担币棕们畸垛风诱侈列丽焉慰夸奢赋盐盟遁壁寇剐出廓蚌畔蓖镜焚无归限晰雁菏朗深措世今院虽翠赌垂涸幽聚邑铜测阎茅掖咀篷忽忘肠钮贤洽夫聘挛炸谴洗连梗邀坝糖稽赡旗便截搭寇内腕商害从批蜒奉娄奸曝权窄斌页蹿唾枚腑臃刀要奄忠难