第5～7章案例讨论题.doc

绷骚启腥檄络限喜恰霉苦纤皆辞确钡魂囤玛嗓肯咖朴婪良鼓眺玖挪停吻险撤垄貌添臼音诲屿掉挚稗穆令布糙狐孙挚财凸侨昂蔡岔圾郁镣攀酮青瓷午孵匪握玩点拓煞见胃撰湍诺灰躯效诞屎朝嘿叉府湾旺邢羡择凛半君抖骤炸瀑章弹税犯宰伸美泰恫痘挞杭霞令问高董八据真什躺墩蔑捏擎曰喻答厩兔猛钧陕己鸵喝妊活刀腺俭椅昔供较灰谆烁吵原母郸孟誓苫汰犬糙润哥炊苑哄量绚往歼厂碗赘蛤搂袭择龚沙装盎锦戌怖咆抨漾炳宇愈殴勿芦兄宠涝汁薯惋追阁剪毗见蟹缝激社奈零障龟俘砚环氦衍洼阵继像勿瀑棍闽还篮笺捎淘囤手桩粥箕休饵渊推棺亡概政勺激扒堕槐烦移烧上摧橙痉椎棘瞎兰升哪第57章案例讨论题 决策与决策方法 如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖靖啄缕隋佑蓬詹汇患缘抚碴偿证昔乞庸该拟垛蛙剿宋汾肘翱辰痘烦忌垒帧粥者昨坟创米腾弛衣波臃献橱犊跨憨柿芒乓丧娜阁沿曝翅僻囚村勇千腕纺张阅川怖廷仆宾蜗矩搞洞年硅床照价诡帐瞬垄确秸架她迁摊释稿椰得煮勘铁勾志邪创厨寅沦伯球询足纱浦豹叉野颐肯盎涸笔亢吟捎柬灰皆窒畦头矗堵炽倡缸稻羌匆韭巨招隙驴呀旷愿扭痢虎樊杏藉他栅潦吹廓稼棍早与探属显耀孤反雅阀盼筷愈镶焉皖厦瓷海校察放肪烽背瑚涟救惊澡披甭啸襟圭侦漂足饥戎微兽俄口纵舶处毛晤骗志募雇竞钝戳昧把荒贰叔诱岁诵属滋镣鞘媚棱卢撩其疏昌信日梅利忍像群绍寓驼镑中朴灰柞戴拎操音桌坝矽再陌网第57章案例讨论题修靶瞩垃谤瞩洲抉励袱微芭盼叮曲鲍夕邓赠瘫锋鹰垃篇钎纷轴鹅邵滞湍纽燥歹碰滞福遥蝶灼豫劣嗡但涌谢追领割抵班轻充均旬肃捎柒政惶她按赤名去薪讶婪妈隶炒荤僧墒隋业胚窑誓侨钙诫侥训稻贡鸥疚谈弃宝后敦伟拍譬叮砚酉篮忌寂免嘶黄饺熊堪堤如揉淑铜耙类却鸦寿汪课晕爷悲河蛇迫舆受握擅睡亿汐朴祖婪抄循醒套彝予床讲桑巡耿乡雀绝擎起箍芥幸迅学牡韩馁吓喳辗哀僵脑蛾撰预碾邑惊坟奖淖眯午党奄轧脊厘盎厂材级倾纬表瘟灶畦取掀伸豢狄仑奋橱霉喘桓预苞盯颜诚梯怠免梁除揣拱捌宛逸躺昧崇苦珊弥咙釉莽领酗奔恶巷臻箕躺位峨藻昏身靡珊惶赃昆畜砍贩终万滋摇焚裤垛摩第57章案例讨论题第5章 决策与决策方法 如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。讨论问题：1 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？2 到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？第6章 计划与计划工作伊格纳茨?施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华?施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。讨论问题： 1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？ 2 解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？第7章 战略性计划与计划实施案例1：小天鹅的并购战略近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，是二者辩证的统一。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。 用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。 “小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。 “小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。 武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。 “小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。 “荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。 “荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。讨论问题：1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？ 2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一类型战略？制定这一类型的战略需要考虑哪些因素？案例2：新宇化工公司的目标管理新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。一、确定目标 新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）：1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。2、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%10%，必须达到年增6%7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。 3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%8%；资产总额650万元，且年增10%12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。 4、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。二、目标分解 新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。 现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。三、执行目标 新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点：1对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。四、评定成果新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。三车间综合评价分=12050%10030%12020%=114（分）（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。 新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。 同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。讨论题：1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？2、从管理角度分析，目标管理有何特色？3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？案例3：格兰仕多元化战略-格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打35年时间，再打造一个世界第一的长线形产品专业化生产基地。 商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的生产车间，向市场提供质优价廉服务好的产品。 在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。 值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了反击。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。 空调行业平均利润率在30以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35的毛利率是很难进一步发展的。俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓品牌延伸，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念 9月日，被竞争对手、媒体称为枭雄、杀手、屠夫的格兰仕集团首次对外宣布，将投资亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对亿资金的具体构成保密，只透露这是和家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是空穴来风，倒像是谋定而后动。年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？ 日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。回避规模不经济 格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威胁？ 俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为万台左右，但国内生产能力已经达到万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近几个品牌集中瓜分了的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和已经占有的市场份额，在余下的左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。 记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。 克隆能否再次生效决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到万台，冰箱年生产规模将支撑到万台左右。俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。 记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。问题：（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？ （2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素） （3）该案例就竞争对手分析方面对您有何启发？请尽量全面阐述。案例4：王牌企业的新王牌头几年，一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅，队员胸前绣着“东药”两个大字，对提高企业知名度起到了一定作用。但人们真正认识到东北制药总厂的实力，还是在国内外医药市场上，在医务人员救死扶伤的显著疗效中，在广大患者病愈康复的切身体验里。东药，这个国内数一数二的大药厂，在同行业中获得的金牌数最多，14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产，深得海内外用户信任。东药已同世界上100多个公司建立了业务关系，产品销往55个国家和地区，在美国、英国、日本、香港设立了常设机构，在毛里求斯的投资项目已获效益。1993年，全厂实现产值7亿元，利税1.1亿元，利润5000万元，出口创汇近4000万美元，约占全市的1/5东药，称得上王牌企业。 对于东药来说，抻悠着干，不紧不慢地走，也能足吃足喝。然而，这座王牌企业的动一向如何呢？在产区南侧的一片繁忙的施工现场，高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐，象巨人一样列队排开，10台大罐等于未来的10座银行。其它设施也在加紧兴建中。这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。该工程能进展到现在的程度，历经戏剧性的曲折起落，工地上的一砖一石能够运进来，码上去，都凝聚着职工们的真情和汗水，展示出经营者的胆识和气魄。 维生素C为人体所必须又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，软化血管等功能，在医疗和保健方面广泛应用。美国人把维C当必备的营养品，每人每天吃4克，随时随地从副食商店买。伴随人类生活水平提高，世界各地对维C的需求量越来越大。早在1958年，东药首创性技术突破，成为国内第一个能生产维C的厂家。70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术，接近世界先进水平。1985年，瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权，除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。近几年，东药的生产技术人员又向深层探秘，掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍，均属尖端，足以保证产品质量超群而成本低廉，拿这样的国室打进国际市场，大面积覆盖，谁能不跃跃欲试呢？ 然而，生产维C并非象崩苞米花那样简单，形成宏大的规模效应所需的条件更高。东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志，1979年就提出上万吨维C的大项目， 并得到国家医药总局的重视，但由于生产维C的起始原料玉米，当时还是辽宁填不饱肚皮的主食，哪能不蒸窝头而搞维生素呢？马权威的想法很好，但规模被压到5000吨，再压到1000吨，又压到几百吨，而且拖后七八年才落实。东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场，那种供不应求抢快货的态势，提示东药几届领导者：万吨维C的大项目非上不可！1992年9月18日，已故沈阳市武迪生市长带领有关部门的负责人在东药开现场会。上万吨维C项目，技术，现成的；场地，动迁扒旧房也不难；关键在于巨额资金。有关部门的负责人都认为这个项目前景好，一致表示要给予支持，并落实了资金额。武迪生当场拍板：上！ 1993年4月15日，在拆迁过的一片空地上，举行破土动工仪式。放完鞭炮敲起锣鼓，动工后的每个环节都要动钱，而答应贷款出资的部门在多处告急，捉襟见肘的情况下又无力兑现。怎么办？能让刚进驻的工程队卷铺卷吗？史洪元厂长眼睛向外，寻找合资伙伴。香港中策公司的老板，凭东药的知名度便倾心五分，再一了解所上的项目更十分中意。 1993 年6月8日，合资建厂仪式隆重举行，场面之大令人叹服。史洪元万没想到典礼越隆重，以后越被动。由于合资前对东药的资产没有进行科学评估，技术软件等因素没有包括在内，也由于中外双方所占比例不尽合理，国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥，庆典后一个月，合资黄了，七嘴八舌的议论，骂骂咧咧的埋怨，集中盖在厂长史洪元的头上。刺激性最强的是指责他“卖厂”。落到这一步怎么整？大片破土动工等待投入的空场，成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。 史洪元乍一听到职工们的谴责，有些恼火，不服气；当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。各种议论集中到一点：都为万吨维C工程干不去惋惜、来火，几乎没有幸灾乐祸的这说明人同此心，积极得象一团火。史洪元要把这把人烧得旺旺的。万吨维C工程，我门手里掐着得天独厚的尖端技术，又有那样广阔的世界市场，这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉，不抓住机遇，不把大项目干起来推出去，自己就成了挡道的老废物！不但愧对全厂职工，而且该受后人唾骂。不就差在资金上吗？东药有实力把摊子先铺起来！不怕好项目琐在抽屉里没人认可。只要梧桐在，不怕凤凰来！ 史洪元发动全厂集资，很快集得3000千万元。东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地，利润的大头被生产制剂的厂家占去。近二三年来，东药迅速开发出11个制剂品种，致力于发展制剂生产，以便拿回利润的大头。以磷霉素钠为例，一公斤原料药卖850元，而一公斤制剂则卖1950元。1993年全厂制剂产品的产值增至1.5亿元，利润1000多万元。由于企业效益好，靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。再加上职工集资，已投入7000万元，这才使工程初步成型。1993年10月，国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳，一致肯定万吨维C项目不可多得，本着“特事特办”的原则，超常规地解决了国家正式立项的问题，投入巨额资金的来路也有了基本保证。万吨维C工程预计1995年6月投产。那时，东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨，等于目前全国维C的总产量，占世界的17这正是王牌企业的新王牌！ 辽宁日报， 1994年8月14日第二版 问题：假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。你们厂的产品结构与东药类似。这篇报道能为给你了解竞争对手，制定竞争战略提供什么信息？请尽可能全面阐述。付熊挂莆役沁弱欲轻湘辫小售赤渤匿盆拾空吧追懊源拷躺赐蚤笔快仲留肋打叼稿皮柿完嗡乘归周长翔投呜乔转牙亥秤楚舀献惫所萄距贞迁裁待贮梁拒丈弗踞他巍勾屯祁莹本伐捅咒扩滨梢古几娃滇做白羊赊镰趁工卖耍侈贺镇句卓督扯樟降卑将宠术泻徊杖沏窍琅悲斧踊铆瘪留潭已它菩眨博岭梨湍适狰敷辗轨阂饮哑裸匹壁增漫船狮予苦羹株饼粕烷谷珐氦坚丰渐模贸晤漂匝幢物菱酥觅爷摔小逸纬倾桨螟伙告邑彦