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战略管理概念练习一、填空1. 战略管理过程可分为 _ 、_ 、_三个部分。2. 在大中型企业中，企业战略可以划分为_战略、_战略、 _战略三个重要层次。3. 某企业在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策是属于_层战略。4. 建立研究与开发设施是属于_层战略。5. _理论在解释公司绩效与环境面的关系方面获得了相当的认同，开创了研究企业竞争优势的先河。6. _理论认为企业资源可以自由流动，并且在投入与产出之间存在相对确切的技术关系。_理论则认为资源不能在组织之间自由流动，正式这种资源的差异性构成了企业的竞争优势。7. 企业外部环境可分为_和_两个层次。8. 外部环境具有_和_的特点。9. 分析和确认环境的状况，一是看环境的_二是看环境的_。10. 宏观环境分析的一个重要工具是PESTG分析模型，即从_、_、 _ 、_、_的角度分析环境变化对企业的影响。11. 在大型企业内部，从事经营活动最基本的独立事业单位被称为_。12. 波特提出的产业中五种竞争力量包括_、_、 _ 、_、_。13. 在波特的五力模型基础上，格罗夫提出的影响产业竞争结构的第六种力量是_。14. 对竞争对手的分析主要包括_、_、 _ 、_等四个方面的要素。15. 导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素称之为_。16. 依据市场上厂商数目的多少及其所生产产品的差别程度等，可将市场类型划分为_、_、 _ 、_四类。17. _是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素。18. 产业价值链分析首先要进行_。19. 有形资源是指可见的、能量化的资产。包括_、_、 _ 、_四类。20. 无形资源可归为_、_两大类。21. 能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是_、 _ 和_的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。22. 核心竞争力必须符合四个标准，即：_、_、 _ 、_。23. 构建与竞争基础的公司竞争战略类型包括：_、_、 _ 、_。24. 根据发展与变革力度不同公司战略类型可分为_、 _ 、_。25. 差异化优势获取的途径可以从_、_等要素来考虑。26. 企业要想创造可持续竞争优势，就应该不断_或迅速行动以_。27. 企业可采取_、_、 _等隔绝机制以维持可持续竞争优势。28. 影响企业战略选择的因素主要有_、_、 _ 、_等。29. _和_是波士顿矩阵分析的两个基本参数。30. 公司治理的核心问题是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最主要的是_问题。31. 相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的，为此就形成了战略的_性和组织结构的_性。32. 影响企业战略变革的因素可分为_、_、 _ 、_等四项。33. 战略变革的主导逻辑范式有_、_、_和_。二、判断1. 战略管理不仅涉及战略制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。2. 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复型的动态管理过程。3. SBU必须按组织的结构来定义。4. 战略使命描述了一个企业特有的目标及所从事的生产领域和市场范围。5. 佳能希望“打败施乐”这就是战略使命的一个例子。6. 企业目标是企业使命的具体化。7. 无论是战略的规划还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的。8. 企业外部环境的唯一性，说明了每个企业面对的外部环境是绝对相同的。9. 对外部环境进行评估的目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响。10. 企业对外部环境的分析就是要明确企业所具备的优势和劣势。11. 五种力量模型是一个公司层的分析模型。12. 规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。而经验曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。13. 一般用平均成本函数下降来定义范围经济，而用相对总成本来定义规模经济。14. 在市场上没有很好的替代品供应，供求关系更加巩固，同时其产品已经给企业制造了很高的转换成本的情况下，供应商会有更强的讨价还价能力。15. 一般来说，行业快速增长会加剧行业内的竞争。16. 高的退出障碍是造成企业仍然留在行业内的主要因素，尽管这样做很难获利。17. 战略集团是指不同行业内执行相同或相似战略的一组企业。18. 在一个产业中，如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中只有一个战略集团。19. 五种竞争力量的强度在一个行业的不同战略集团中是相同的。20. 市场信号是一个竞争对手的市场行动。21. 公司应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。22. 面对21世纪的竞争，人力资源日益成为公司竞争优势的重要来源。23. 资源相对于能力来说在投入使用之前不容易估量其价值。24. 甚至在他们不发展和保持竞争优势时公司仍能获得超额利润。25. 持续的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率。26. 进行内部环境分析，可使公司鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。27. 通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。28. 经理绩效的评估越来越依重于他们培养和开拓公司核心竞争力的能力。29. 当几种资源以一种独特的方式结合在一起时可以创造竞争优势。30. 商标和版权是一个公司有形资源的例子。31. 资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用。32. 在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。33. 一个公司财务资金的基础反应了它达到一种竞争优势的能力。34. 不是所有的资源和能力都是核心竞争力。35. 每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。36. 仅仅那种有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是企业持久竞争优势的资源。37. 仅仅那种有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。38. 如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。39. 进行价值链分析时，应该考虑到竞争者的能力。40. 每当累计产量翻一番时，产品成本降到原单位成本的x，一般称x（）为学习率。41. 公司层战略用以使行动具体化，即公司通过选择和管理在多个行业或产品市场中的业务竞争来获得竞争优势的行动。42. 公司层战略的基本方法是兼并和收购。43. 实行复合多样化战略的公司，所具有的不同业务的数量越多越好。44. 实行成本领先战略的公司，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。45. 当竞争对手已取得低成本领先位置时，公司必须持续致力于降低成本。46. 当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的防击手段。47. 低成本领导者可以通过持续提高效率来对潜在进入者制造进入壁垒。48. 成本领先者不需要关心竞争对手模仿它的战略。49. 差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。50. 产品差异化的方法限于三种主要的方法。51. 缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力公司仍能够成功地执行差异化战略。52. 差异化战略的风险在于公司采取差异化的手段不能为顾客提供价值。53. 与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种主要业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。54. 集中化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。55. 在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。56. 成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处是具有加和性。57. 当公司所处行业处在快速技术变革中期时，公司就是“被困在中间”。58. 采取“被困在中间”战略的公司能够成功地应对五种竞争力并获得超额利润。59. 战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成有机的整体。60. 竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。61. 公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配。62. 不同种类的竞争战略对资源的要求是相同的。63. 公司治理指用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。64. 公司治理关注于那些所有者、经理、董事会成员易于产生利益冲突的领域。65. 董事会成员是公司的重要利益相关者和公司合法所有者。66. 活跃的外部企业接管市场称为公司治理市场。67. 执行官报酬、所有权结构和职能型组织结构代表了所有内部治理机制。68. 对于单一机制的合理使用能实现有效的公司治理。69. 现代企业中所有权和经营权分离。70. 所有权和经营权的分离造成所有者和经营者之间有利益冲突的潜在可能。71. 执行官和所有者都得益于多元化。 72. 激励成本、监控成本、强制成本和任何主权人由于代理所造成的财务损失组成了代理成本。73. 一般说来，当公司治理机制强有力、效用高时，执行者利益会占主导地位。74. 现在，许多现代企业的所有权集中在个人投资者而不是机构投资者手中。75. 当股东合谋并集体表决时就出现了股东集权。76. 股东行为会导致所有者和股东“间接管理”，这在首席执行官们看来是接管了公司的管理权。77. 董事会的主要职责是监督和控制高层执行官以保护所有者的利益。78. 董事会的惟一职责是监督和批准主要管理决策以保护所有者的利益。79. 一般说来，董事可被分为内部董事、无关内部董事、外部董事和无关外部董事。80. 拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对管理决策强有力的监督和控制。81. 董事会成员的表现受到越来越正式和频繁的评估。82. 麦肯锡公司发现机构投资者格外青睐这种公司，即，董事会成员大多是外部董事并且几乎没有公司股份。83. 执行官报酬试图通过将执行官薪水和公司业绩相结合的方式把经理人和所有者的利益联系起来。84. 由于高层经理所做的决策通常非常复杂并无规律性，所以执行官报酬机制是很复杂的。85. 当内部控制失败时，公司治理市场作为治理机制是无效的。86. 日本和美国都有以市场为基础的财务和公司治理结构。87. 最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者小阿尔弗雷德斯隆。88. 组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。89. 一个有效的组织结构自身就能创造一种竞争优势。90. 董事会对选择能提高公司业绩的组织结构负有最终责任。91. 当组织结构不能再提供经理和组织成功地实施战略所需的协调、控制和指导时，它常常就会变革。92. 公司的战略模式(设计)和实施过程应该被分离开来。93. 由业主经理直接制定所有主要决策并监管所有活动，而员工仅仅是作为经理监管权利的一种延伸，这样的组织形式称之为简单结构。94. 使用简单结构的公司具有快速适应环境、更加灵活和勇于改革等竞争优势。95. 公司一般从简单结构成长为职能结构。96. 职能结构最适合于实施包括高层次多元化在内战略的大公司。97. 导致公司从职能结构向多部门结构转变的主要原因是 CEO制定战略指导的能力越来越有限和职能经理的本位思想。98. 多部门结构是指全球经济竞争中的公司使用最少的组织结构。99. 战略控制能够向公司层的经理提供公司各个事业部所实施战略的运作上的理解。100. 专门化是指高层经理所保留的决策权力的程度。101. 实施成本领先战略的公司一般是高度正规化的。102. 由于公司需要对环境的机会与威胁做出快速反应，所以当公司集权化和正规化的时候，将对它的差异化战略的实施产生正面影响。103. 差异化战略的职能结构主要重视财务和研发两个职能。104. 竞争型、事业部型和整合型是常用的实施多元化战略的三种多部门结构。105. 矩阵型组织能促进公司不同部门之间的协调。106. 国际商用机器的多部门结构的合作形式很好地适应于联系型相关多元化战略。107. 公司在实施联系型相关战略时常常需要一个事业部结构。108. 一个事业部结构包括至少三个层次，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是每个事业部内部发生联系的部门群。109. 同一家企业的各个事业部之间有很大程度上的相互关系。110. 任何组织形式都不鼓励不同事业部之间在资金上的竞争。111. 索尼公司在电子消费品范围内整合软件和内容，因此它的组织结构转向多部门事业部制，从而在它的多元化业务之间建立更好的联系。112. 实施多种国内战略的公司常常通过建立在本行业内的低成本地位，将自己从全球竞争中分离出来。113. 通过国家利益支配和推动管理来满足本地和文化差异的组织形式是一种全球范围的地理区域结构。114. 全球产品细分结构将决策权集中在总部，然后协调和整合各个不同事业部之间的决策和行动。115. 当代组织结构(比如那些常用于实施国际合作战略的组织结构)的形成一般反映出社会和技术的进步。116. 高层管理团队越是同一化，那些经理们越是可能创新和追求战略变革。117. 多元化的高层管理团队更可能在必要时候改变他们企业的战略和支持改革。118. 通常情况下，首席执行官不会任命一些外部董事成员。119. 首席执行官可以同时担任董事会主席，从而拥有更大的权力。120. 内部人力资源市场在公司内部提供了担任管理职务的机会。121. 在通常情况下，雇员倾向于从内部管理者人力资源市场来选拔高层管理团队成员和首席执行官。122. 从内部人员中选出新的首席执行官表明公司鼓励创新和战略变革。123. 从企业外部选拔出新的首席执行官时，尤其是如果高层管理团队是同一化的而且能够与变革计划融合，那么战略变革就很有可能发生。124. 管理机会主义是指管理者只考虑企业的最佳利益而采取行动。 125. 一个有效的组织结构自身就能创造一种竞争优势。126. 当组织结构不能再提供经理和组织成功地实施战略所需的协调、控制和指导时，它常常就会变革。127. 组织结构不一定要成功地实施和管理企业的战略。128. 导致公司从职能结构向事业部结构转变的主要原因是CEO制定战略指导的能力越来越有限和职能经理的本位思想。129. 事业部结构是指全球经济竞争中的公司使用最少的组织结构。130. 相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是相同的。三、单选1. 战略管理过程是指（ ）A.为了避免组织的失败而采取的一系列活动B.一个过程，它关心的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境并不关心C.一系列到目前为止从未成功运用于非营利部门的活动D.公司为获得战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的动态完整的过程2. 在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（ ）A.经营每个单项业务 B.决定公司的每个职能部门如何运作C.决定参与竞争的业务和资源如何分配 D.超越竞争对手，是产品销售达到最大3. 公司业务部门的战略主要描述的是（ ）A.公司意图参与竞争的业务 B.在职能部门运用的所有的政策和流程C.公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动 D.公司的资源、意图和使命4. 在研究宏观环境中哪方面的因素是需要对社会态度和价值进行分析（ ）A.社会文化因素 B.全球因素 C.人口因素 D.经济因素5. 相对宏观环境，产业环境（ ）A.对战略竞争力和公司的收益方面的影响较小 B. 对战略竞争力和公司的收益方面的影响更大C.在对雇佣新员工设置的障碍方面有细微的影响 D. 对战略竞争力和公司的收益方面没有影响6. 新竞争者进入的威胁主要受到哪两方面的影响（ ）A.进入壁垒，预期的市场先进入者的报复 B.供应商和购买者的讨价还价能力C.行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额 D.产品需求，竞争者的盈利性7. 在什么情况下，新进入者的威胁会增加（ ）A.进入分销渠道很困难 B.行业的规模经济性很高C.行业中企业产品差异化很低 D.行业对资本的需求很大8. 当顾客逐渐相信公司的产品是独特的，这就允许公司（ ）A.减少它的广告支出 B.定制它的产品C. 通过低价策略把其他公司逐出市场 D. 通过强有力的品牌识别来获得忠诚的顾客9. 产品差异化是指（ ）A.产品的购买者争取低价购买的能力 B.行业内现有公司对新进入者的反应C. 顾客相信现有的产品是独特的 D. 产品生产的产品越多，单位产品会变得越便宜这一事实10. 转换成本是指（ ）A.当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本B.改变公司的战略集团所需的成本C.当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本D.当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本11. 在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力（ ）A. 有很好的替代品 B.它们出售的日常用品C. 它们有能力进行前向一体化 D.它们处于被分割得很厉害的行业12. 在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力（ ）A.当他们采购一个行业的大部分产品时 B.当存在很高的转换成本时C. 当供应商出售的是日用品时 D. 当他们有能力进行后向一体化时13. 在什么情况下购买者有很强的讨价还价能力（ ）A.不存在后向整合的威胁 B.不存在转换成本C.购买者的行业被分割 D.他们不是供应商的重要购买者14. 公司定价的上限受到什么的影响（ ）A.预期的来自竞争者的报复措施 B.高转换成本C.低转换成本 D.替代产品15. 在什么情况下，替代品的威胁高（ ）A.转换成本高 B.替代品的性能价格比高于行业产品的C.替代品的性能价格比低于行业产品的 D.替代品的存在激起了行业内新的流程创新16. 在一个行业内引起高度竞争的力量包括以下所有各条，除了（ ）A.众多或均衡的竞争对手 B.高固定成本C.行业的高速成长 D.高存储成本17. 以下哪项不会加剧竞争对手之间的竞争( )A. 行业成长缓慢 B. 竞争对手实力相当C. 当固定成本占了公司总成本的大部分时 D. 当竞争公司都已经能使产品差异化时18. 引起高度竞争的力量包括( )A. 战略性投资少 B. 高转换成本 C. 产品差异化大 D. 不同的竞争对手19. 当敌对的公司进行更具侵略性的竞争, 都试图吸引对方的顾客时，这可能暗示着（ ） A. 这是一个退出壁垒低的行业 B. 规模经济在增加C. 行业增长缓慢 D. 购买者具有很强的讨价还价能力20. 退出壁垒包含以下各项，除了（ ）A. 情感障碍 B. 社会约束 C. 非专用资产 D. 战略相关性21. 公司的退出壁垒将包括( )A.非专用资产 B.情感障碍 C.低政府约束 D.低的退出的固定成本22. 一个进入壁垒低、购买者的讨价还价能力强、公司之间的竞争激烈的行业，通常被称为是（ ）A. 竞争性的行业 B.不具吸引力的行业 C.有一定吸引力的行业 D.吸引力不高的行业23. 战略集团分析不会去考察以下哪类公司（ ）A.来自同一个行业 B.在相同的战略要素上竞争C. 采取相似的战略 D.彼此生产的产品之间有替代性24. 战略集团内的公司（ ）A.采取不同的战略 B.在特定的战略要素上采取相似的战略C.通常更专注于群组之间大量的竞争而不是群组内部的竞争 D.几乎只有在于制造业25. 战略群组内部的竞争是（ ）A比战略集团之间的竞争更激烈 B没有战略集团之间的竞争激烈C. 通常很低 D. 在一个公司的战略集团内进行竞争情况分析时不被知道的一个方面26. 竞争对手分析集中在（ ）A.那些与公司直接进行竞争的企业 B那些生产替代产品的企业C行业中的所有企业 D那些可能进入该行业的公司27. 下述哪个不是影响竞争优势的持久性因素（ ） A.公司核心竞争力的替代性的可能性 B公司核心竞争力的衰退速度 C.公司核心竞争力的可模仿性 D公司获得资源的可能性28. 内部分析可以使公司决定（ ） A.可以做什么 B应该做什么 C.应该完成什么 D.应该在什么时候行动29. 竞争优势典型地来自于（ ）A个别资源 B一种非常突出的资源 C.独立运作的几种突出的资源 D几种资源的独特的结合30. 有形资源包括（ ）A.人们依赖的资产，如“专业技术” B可见的、可量化的资产 C.组织文化 D公司的声誉31. 下面哪一个不是有形资源（ ） A资金 B工厂设备 C管理能力 D库存32. 无形资产包括（ ） A公司产品与服务的声誉 B公司借款的能力 C.折旧的固定资产 D生产设施33. 下面哪一个不是一种无形资产（ ）A商标 B组织文化 C.生产设备 D品牌名称34. 公司的质量声誉是（ ） A.有形资源的一个例子 B不是公司原则上关心的问题 C.能够提供一种竞争优势的无形资源的例子 D一种资源，基于它公司能容易地筹措资金35. 与有形资源比较，无形资源是（ ） A.对公司没有价值的 B不是战略分析的关键 C.使竞争者的模仿相对更加困难 D更像是反映在公司资产负债表上的东西36. 当一个公司，已经拥有一个杰出的品牌，它的挑战将来自于（ ） A.发展另外一个具有竞争优势的资源 B将该品牌开发成一种竞争优势 C.开发一组新资源，以获得一种竞争优势 D识别公司内部新的核心竞争力37. 能力可以以下面各项为基础，除了（ ）A.以信息为基础的资源 B无形资源 C.有形资源 D不知道的资源38. 对于公司的能力，最基本的是（ ） A.根据需求保证，提高产能的能力 B可用资金资源的总量 C.通过以客户为基础所建立起来的公司良好声誉 D公司员工的技能和知识39. 通过人力资本发展、传送和交流信息（ ） A.在现代高度商业化的社会里并不重要 B显示出跨组织一贯性 C.对于寻求竞争优势和战略竞争力是关键 D相对于别的国家而言，美国是非常低的40. 关于能力，下面哪一个是正确的描述（ ）A.它衍生于公司配置资源的能力，而这种资源能使公司达到预期的结果 B当资源互相作用的时候，能力就会很快出现 C.人力资本不可能是公司的一种能力 D通过重复和实践，能力将会被削弱和减少价值41. 下面哪一个不是管理者采用的标准，以之来决定公司的能力中哪一个有潜在优势来创立一种可持续的竞争优势（ ）A.有价值的 B.不可替代的 C.稀缺的 D.易于模仿42. 通过公司人力资本而获得的知识（ ）A.很容易被竞争对手所复制，而形成它们的一种竞争优势 B一种非常突出的组织的能力，或许是所有竞争忧势的根本 C.不是竞争优势的主要来源 D以公司高层管理团队为中心43. 微软相信，它最好的资产是（ ） A它的员工的“知识马力” B它的技术基础 C它的战略管理流程 D它的市场声誉44. 公司的资源和能力（ ）A.总是核心竞争力 B.可能是一种非竞争力的资源C.是一个公司需要关注的所有东西 D.是继承的，不是创造的45. 当一种资源或能力是有价值的、稀缺的、难于模仿的，而且不可替代时，公司可以获得（ ） A.一种临时的竞争优势 B.一种繁杂的竞争优势 C.竞争平衡 D.一种可持续的竞争优势46. 其他公司不能轻易发展的能力，被分类为（ ） A难于模仿的 B稀缺的 C.有价值的 D不可替代的47. 组织文化是（ ） A.通常可以快速形成 B一种潜在的可形成竞争优势的资源 C.如此难以分析，以至于许多公司选择忽视它 D.对于单个公司而言，它很少是独特的48. 下面哪一条不是促使难于模仿的能力产生的原因（ ） A.环境的机会 B社会的复杂性 C.历史条件 D.因果关系的不确定性49. 价值链分析是应用于（ ）的工具 A.分析公司外部环境 B.集中于公司的内部环境，而不关心那些公司与其他公司竞争的行为 C.检验公司的资源和能力来识别它的核心竞争力 D.决定公司外部环境的机会能维持多久50. 关于价值链分析，下面哪个描述不正确（ ） A.价值链是公司用来理解成本定位的模板 B.价值链分析可以帮助识别一种重要手段，使战略的执行更加容易 C. 基本活动和支持性活动两者都要被分析 D.它能用于指导业务层的战略实施51. 价值链活动能被（ ）A.划分成基本活动与支持性活动 B.划分成资源和能力 C分析，但是对于公司竞争优势的建立作用不大 D仅用于盈利性公司52. 价值链的基本活动是（ ） A与组织的支持相联系 B与产品的生产、分销和售后服务相联系 C.公司最重要的活动 D高层管理团队最认为有价值的活动53. 价值创造的主要业务包括（ ） A. 购买原材料和供应品 B发展一个合适的企业架构 C选择合适的分销渠道 D计划企业战略和设定目标54. 支持性活动的例子不包含下面哪一个（ ） A.技术发展 D基础设施 C售后服务 D采购55. 基本活动不包含下面哪一个（ ）A.输出性物流 B生产运营 C市场 D采购56. 价值链中的支持性活动包含（ ） A.把输入转化成产品 B发展广告和促销活动 C分销产品给客户 D.招聘、雇用和培训员工57. 公司层战略与下列两项有关（ ）A.公司应该处于哪个单一的业务领域，及如何采用差别化战略来维持公司在该领域中的竞争优势B. 公司应该处于哪些业务领域，及公司应如何管理这组业务C.如何使控制购买者和供应商的力量最大D.应采取什么样的战略性和战术性行动58. 选择了相关多元化公司层战略的企业寻求开拓（ ）A.事业部经理共享控制 B市场力量 C.购买者喜欢的需求 D业务单元之间的范围经济59. 合并是指（ ）A. 一家公司购买另一家公司的多数股权B. 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合C. 两家公司为了完成既定功能而互相结合，成立第三家独立的实体D. 两家公司同意共享一些信息，但各自的运营仍然保持独立60. （ ）指一家公司购买另一家公司的多数股权A.合并 B.收购或兼并 C.联合统一 D.控股经营61. 当（ ）的时候发生后向一体化A.一个公司生产自己的原料 B一个公司有自己的分销渠道 C.一个公司集中在单一的行业中 D业务间没有联系时62. 当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过（ ）企业可增加自己的利润A. 纵向一体化 B横向一体化 C.前向一体化 D后向一体化63. 下面哪一项不是纵向一体化的限制因素（ ）A. 快速的技术变化 B外部供货商提供的部件成本很低 C. 需求变化带来的能力平衡和协调问题 D保护核心技术不被模仿64. （ ）是实行纵向一体化的一个重要动机A.获取规模经济效益 B.获取范围经济效益 C.节约交易费用 D. 获取学习经济效益65. 企业利用已有的技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面的特殊知识和经验拓展新的经营领域，称为（ ）A. 纵向一体化 B同心多样化 C.专业化 D复合多样化66. 当（ ）的时候存在协同效应A.两个部门合并成了一个B.两个部门同时利用它们各自业务领域的市场势力来创造价值C.企业通过约束性相关多元化来建立具有吸引力的业务活动D.业务部门共同工作时创造的价值大于它们独自工作时产生的价值67. 业务层战略定义为在（ ）方面开发核心竞争力来为顾客提供价值并获得竞争优势的决定和行动。A.公司竞争所选择的行业 B具体的、个别产品市场 C.具体的、个别职能部门 D具体的公司地址68. （ ）说明了公司如何在一特定产品市场竞争并获得超过其竞争对手的竞争优势。A.业务层战略 B战略 C.差异化成本战略 D.核心竞争力方面 69. 某些人认为整合战略(结合成本领先和差异化战略两者的特性)（ ） A自从二战以来，在美国已经成功使用 B对于在全球经济中建立和使用竞争优势是必需的 C.仅仅能在特定的、竞争性的行业界被执行 D能与当代许多大型多元化公司实施的公司层战略结合得很好70. 从战略上讲，竞争性组织将设计的战略应该是（ ）A.模仿成功的竞争者的战略 B不需要近距离的、频繁的接触顾客 C.允许它们满足顾客目前的、期望的、甚至没有期望的需求 D.基于竞争者所发展的成功的竞争力71. 企业可实施的四种业务层的一般化战略不包括下列哪一项（ ） A.集中成本领先战略 B成本领先战略 C.差异化战略 D领先战略72. 任何一般的业务层战略的有效性都随下列哪一项而变化（ ）A. 顾客需求和竞争对手的战略B.企业的资源、能力、核心竞争力和外部环境中的机会和威胁C.生产线的范围和国家经济条件D管理的领导风格和企业目标市场的购买力73. 成本领先战略提供以下哪一类特点的商品或服务（ ）A.顾客能接受的 B对顾客来说是独特的C.不被顾客认为是极有价值的 D.能满足顾客独特需求的74. 企业能通过以下哪项创造出竞争优势（ ） A.仅通过实施成本领先战略 B通过提高它的销售和净利润 C.通过成本领先或差异化战略 D只有通过向目标市场提供独特的产品75. 成本领先战略可以总结为（ ）A.以最低的竞争性价格提供顾客所接受的产品 B提供具有廉价特征的商品，所以商品的价格比较低廉 C.提高独特的产品，所以顾客愿意支付额外的费用 D.集中在一些独特的特征，所以顾客愿意支付额外的费用76. 差异化战略提供给顾客的产品被认为具有（ ）A.能接受的特征 B.具有