招商局集团成功变革的启示.doc

招商局集团成功变革的启示招商局创立于1872年，是中国近代第一家民族工商企业，在中国近现代经济史上具有重要的影响和地位。但这家历经百年风雨的“活化石”企业，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，导致企业一度入不敷出，1998年2000年的平均经常性现金流缺口高达8亿元。在中央政府的帮助下，招商局集团成功挺过亚洲金融危机，走出流动性危机。20012003年，招商局集团实施了一系列改革措施，建立新的产业、资产、管理、人员结构，重整了一个招商局；20042006年，集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番，相当于再造了一个招商局。到了2007年，集团总资产达到2171亿元，同比增长89.97%；年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。从收入规模来看，招商局集团当年在央企中排名第11名、港澳中资企业中排名第1名，成为中国一流企业的标杆。内部整合 结构重组2001年以前，招商局集团资产上战线过长，涉及大大小小17项业务，核心产业不突出；净资产回报率仅为4%，不良资产率达12.12%；财务上，资产负债率高达61.6，现金流缺口达8亿；组织上，公司层级多达7级，投资权和资金权都在下面，总部功能非常弱化。针对上述弊病，痛定思痛的招商局集团在2001年确定了以重组、调整为主要内容的发展战略，整合涉及100余家企业、近180亿元资产、近万人。包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等。集团同时确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营3大核心产业。途径被确定为以下六条：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债。第二，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和水平。第四，进行机构改革和人员精简以降低管理费用，提高管理水平。第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理。第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。到2003年底，招商局集团基本建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。删繁就简 培育主业招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。一是以招商局国际为主体整合了港口业。到2001年，招商局集团经营港口业务的主体尚有4家，分别是：招商局国际、招商局蛇口工业区、招商局运输集团、招商局漳州开发区。2001年起，招商局将分由四个主体经营的港口业务加以整合，统一由招商局国际经营。其中，2001年11月，将蛇口工业区所持有的深圳港散杂货主要码头招商港务100%的权益注入到招商局国际；当年12月，招商局又将所持有南山开发集团36.5%的股权(南山开发最大股权)，悉数注入到招商局国际，从而使招商局国际间接地持有了南山开发属下的赤湾集装箱码头；2002年1月，将招商局运输集团所有的招商局货柜服务公司100%的权益注入招商局国际(招商局货柜服务公司是主营香港港口中流作业业务的企业)。另外，招商局集团还将招商局漳州开发区所持有的漳州码头主要股权及其经营权转让给招商局国际。二是以招商地产为主体整合了地产业。经过整顿，到了2001年，招商局集团的房地产业基本归并在了地产集团和蛇口工业区两大企业之中，在这两个企业下面，又有四个经营主体。2001年，招商局决定以招商地产为主体整合集团的地产业务，集团其它企业的地产业务目前都已整合到了招商地产一家经营。三是新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。招商局作为港航企业，一直以来都有多家公司在从事着与物流相关的业务。2001年，招商局集团在原蛇口安达公司的基础上组建了招商局物流集团。原分别由蛇口工业区、运输集团、招商局国际三家一级企业管理的20家从事物流及相关业务的公司，以及这些公司属下的近40家企业，全部划归新成立的物流集团。四是以明华公司为主体整合了航运业务。2001年，招商局将新成立不到3年的运输集团打散，将其下属的明华公司独立作为集团一级公司进行管理，其它业务分别划给了物流集团、招商局国际等。同时，把原属于招商局国际的在新加坡分拆上市的航运业务(共有7条Aframax油轮)，进行了私有化，并把这些业务与明华公司的航运业务合并，建立了新的明华公司。五是战略性退出旅游业务。旅游业务是招商局在上世纪80年代末新开辟的业务。在招商局进行产业重组的过程中，考虑到旅游业务的特殊性，为集中精力做强做大主业，2005年，招商局将招商旅游的旅行社和空运代理的资产、业务、人员整建制无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，共划转净资产3,636万元、一个总公司及15个子公司、员工21200人。以上这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：招商局国际(专营港口公路等交通基础设施)，招商局地产(专营房地产开发与经营)，招商银行和招商证券(专营金融服务)，招商局能源运输(专营航运业务)、招商局物流(专营现代物流业务)。这些公司中，除招商局物流和招商证券外，都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。图 1 调整后的产业结构示意图（2009年）招商局集团前董事长秦晓总结，多元化是历史形成的，我们在企业重组当中，倾向于将招商局变成一家更专业化的公司，在当时历史形成的结构下，我们所能做的工作就是从一个比较无限的多元把它变成一个有若干核心产业的多元。经过这些产业重组，招商局的业务开始逐渐从一个发散的状态步入收敛的状态。总部再造 强化管控招商局漳州会议明确指出，招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。一是重新界定总部和下属公司的关系。招商局集团取消了原来的多级法人制，重新划分权力和职责，加强了总部的建设，将所有核心权力收归总部，子公司则成为专业化的经营单位。二是改造组织架构，建立扁平化组织。结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家。经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为34级。三是对管理人员队伍的较大幅度调整。2001年到2003年三年间，基本对集团各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整。三年来共调整各部门、各公司领导干部112人次，员工队伍也进行了精简和结构调整。四是建设以过程管理为特征的管理体系。招商局集团管理层认为管理的薄弱环节更多地反映在过程中，必须提高过程管理能力。为了实现“规模、质量、效益均衡发展”，招商局集团建立起一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，内容涵盖总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等10个方面。集团建立起一套完善的信息与分析系统，并确立了定期的经营分析制度。其中半年和年度的经营分析，要求集团全体领导、总部主要职能部门和各经营单位要逐个召开面对面的经营分析会。在对干部的考核上，招商局集团也提出了一个令人耳目一新的标准“过程管理能力”，即如果在一些重大时机提不出战略及实施方案，或在市场环境经营情况有重大变化时不能及时察觉和提出相应举措，就属于失职。资产清理 降低负债招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。当时，招商局在财务重组和资产重组方面采取的措施主要有：一是严格控制新的投资，以减少新增负债。2001年到2003年，招商局集团总的投资额基本保持在20亿至30亿元，主要是一些已上项目和已有资产更新改造的支出。二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。其中规模较大的是推动了招商银行的上市和平安保险的出售。招行于2004年4月9日在上海上市，筹资107亿元人民币，为招商局集团创造了巨额的资本性溢利。从整体战略考虑，为集中资源进行债务调整和发展招商局主控的核心业务，2002年上半年将所持平安保险的股权全部售出。通过出售平保，也为招商局创造了大量的资本性溢利，并提供了大量的现金流入。招行上市和平保出售为招商局集团消化不良资产、降低债务总额等创造了重要条件。三是在中央的支持下，将在内地的人民币利润留存19.36亿元换汇汇出，有效地调整了债务的币种结构。四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。通过以上这些举措，2003年，招商局集团总债务降到151.9亿港元，比2000年年底的250.5亿下降了近100亿元，集团债务率从2000年的54%下降到2003年的36.1%；集团总部经营性现金流至2002年实现了收支平衡，合并经营性现金流重组后连续保持在20亿元以上，2003年融资前现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后还有能力进行部分新的投资。同时，由于管理链条大大缩短，管理效率得到了提升，管理成本逐年下降，集团管理费用基本上每年以5%的比例下降。经过资产置换、出售平保股权和成立资产优化办公室等措施，招商局集团历史遗留下的全部不良资产到2003年基本消化完毕，集团资产得以“做实”。2004年，公司将工作重点从处理不良资产、为企业“止血”，转移到盘活、处置“四非一低”资产(非核心、非主控、非相关、非经营性资产和低效资产)上，促进企业增强“造血”功能。 . . . .