浙江商源品牌营销人员薪酬与绩效考核体系管理办法(6.1).doc

品牌营销人员薪酬与绩效考核管理办法
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浙江商源食品饮料有限公司
品牌营销人员薪酬与绩效考核管理办法

2006年6月

目录

第一章 总则 1
第二章 薪酬构成与发放 1
第三章 绩效考核 5
附件： 13
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浙江商源食品饮料有限公司
品牌营销人员薪酬与绩效考核管理办法

2006年6月

目录

第一章 总则 1
第二章 薪酬构成与发放 1
第三章 绩效考核 5
附件： 13
附件一：短期激励项目表 13
附件二：事业部平衡积分卡考核样表 15
附件三：业务经理考核样表 15
附件四：业务主管、业务员考核样表 15
附件五：事业部平衡积分卡考核评分标准 16
附件六：业务经理考核评分标准 18
附件七：业务主管、业务员考核评分标准 19

品牌营销人员薪酬与绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条 本管理办法是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬与绩效考核管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；
第二条 本管理办法旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；
第三条 本管理办法以公司发展战略为导向，强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜；
第四条 本管理办法适用于商源营销体系所有正式员工；
第二章 薪酬构成与发放
第五条 商源营销体系人员分为五类：品牌事业部总经理、总经理助理或副总经理2人、业务经理、业务主管、业务员；
第六条 品牌事业部的分红:品牌事业部实行单独核算，其内部结算的利润作为分红的来源，具体可分红数额按商定的基准利润之上的一定比例计算，具体由薪酬管理委员会另行确定。事业部分红方式参考比例如下：事业部总经理分红占比40-60%，总经理助理或副总经理2人占比20-30%，事业部其他人员(第二梯队重点人员)分红占比10%-40%；
第七条 品牌事业部总经理薪酬构成与实现：
1. 薪酬构成：
收入 ＝ 年薪＋各种福利＋年终分红

其中：
u 年薪分为固定60%和考核40%两部分;
u 各种福利指商源具体见人力资源部相关薪酬福利制度；
u 年终分红：各品牌事业部实行单独核算，其内部结算的利润作为分红的来源，具体分红比例、分红数额由公司每年年初根据各品牌事业部实际情况予以具体规定。
2. 收入的实现
æ 年薪具体数额由公司根据实际而定；
æ 年薪的发放：年薪的60%为固定部分，每月发放基本薪水＝年薪*60%/12，年薪的40%与绩效考核挂钩, 年底发放，考核根据结算到12月31日，考核分为年度一次进行，考核部分薪酬＝年薪×考核分数
æ 各种福利：具体见人力资源部相关薪酬福利制度；
æ 年终分红方式如下: 财年结束后六个月内，不违反公司相关规定，30%当年以现金兑现，70%延迟3年兑现，中途离职按延迟兑现方式如下：1年后可以进行内部投资，三年后剩余的部分可以现金收回。具体《参见公司年终分红的补充细则》。
3. 特别条款　
事业部核心管理层由3人构成，若只有2个，则事业部总经理分红比例将由40%降到25%，若仅有总经理1人，则取消事业部总经理的年终分红25%，其分红相应的金额转作公司发展基金。资质由人力资源部审定。
第八条 业务经理、业务主管、业务员薪酬构成与实现

1. 薪酬构成：

2. 收入实现：
基本工资 = 基础工资 + 年功工资 + 学历/职称工资
①、 基本工资是对员工个人知识水平和各方面能力素质的体现，同时也体现生活保障功能，它依员工的经验、学历而定，每月固定发放

n 基础工资:体现员工的基本生活保障,目前仍沿用商源既有的营销人员基础工资水平,见表1;
n 年功工资：体现了员工的工作经验和服务年限对商源的贡献，年功工资按员工本人连续工龄计算，其标准为1-5年,20元/月；6-10年,30元/月；11年及以上,40元/月，分段累计计算；
n 学历/职称工资：根据员工的学历和职称确定，同时具有学历和职称者，标准高靠，具体标准如下，以后根据实际情况进行调整:大学专科50元/月 ，大学本科毕业，100元/月 ，硕士研究生、双学士毕业200元/月 ，博士研究生毕业500元/月。
表1: 营销人员薪资等级、基础工资和岗位工资
职务
薪资等级
基础工资（元）
岗位工资（元）
业务经理
三等
高级
1800
1200
中级
1500
1000
初级
1200
800
业务主管
二等
高级
750-1000
750-1000
中级
600-750
600-750
初级
500-600
500-600
业务员
一等
高级
500-600
500-600
中级
450-500
450-500
初级
400-450
400-450
②、 岗位工资，体现不同岗位对企业发展的贡献大小，具体见表1;
③、 季度奖金，根据营销人员销售业绩按季度考核结果当季发放其应发金额的60%，其余在年末予以发放，具体见表2;
④、 中途离职：6个月以下没有，6个月以上全给。
表2: 营销人员月度奖金计算标准
职级
季度奖金计算标准（元）
初级业务员
季度考核得分×1.6万/4
中级业务员
季度考核得分×1.8万/4
高级业务员
季度考核得分×2.06万/4
初级主管
季度考核得分×2.06万/4
中级主管
季度考核得分×2.22万/4
高级主管
季度考核得分×2.84万/4
初级经理
季度考核得分×2.6万/4
中级经理
季度考核得分×3万/4
高级经理
季度考核得分×3.4万/4
注：最后一个季度以全年考核目标为计算依据。
⑤、 年终分红与所在事业部考核结果、可分配利润总额以及本人各季度考核的平均数相挂钩,计算方式如下：核心管理团队其所得年终奖金数额的30%当年以现金兑现,其余70%延迟一年兑现。细则操作参见执行。
年终分红 = 事业部可分配利润总额×30%÷∑（核心团队成员年均季度考核得分）×其本人的年均季度考核得分

⑥、 短期奖励，公司在上述奖金基数之外，设立短期激励基金。
公司短期激励的奖励对象是：针对公司营销策略实施过程中的营销重点、难点，例如新品导入、样板建设、创造性策划与促销等等；针对公司战略导向的实施重点、难点，例如重要客情网络建设、危机公关解决、人才引进培养等等。以激励营销过程中执行行为优秀的部门和员工。
短期激励项目详见附件一:《短期激励项目表》。
⑦、 超额奖励：（事业部自行超额奖金根据实行备案）
⑧、 各种福利指：养老金、住房补贴、工作午餐、教育培训、年资补贴以及带薪假期等，具体见人力资源部相关薪酬福利制度。
第三章 绩效考核
第九条 绩效考核的出发点
æ 绩效考核体系旨在体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念
æ 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路
æ 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
第十条 绩效考核的目的
æ 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标
æ 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质
æ 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率
第十一条 绩效考核的原则
æ 公开的原则，考核过程公开化、制度化
æ 客观的原则，用事实标准说话，客观衡量
æ 反馈的原则，重视绩效沟通，提升绩效业绩
æ 时限性原则，在考核周期内考核业绩
æ 可操作原则，考核体系清晰明确便于操作
æ 成果利用原则，作为薪酬调整以及职业发展和培训的基础
第十二条 绩效考核范围
适用于各品牌事业部的营销体系人员，包括事业部总经理、业务经理、业务主管和业务员（试用期员工除外）。
第十三条 绩效考核的实施与员工申诉
æ 人力资源部门负责控制考核的时间进度、协调沟通、组织培训等工作，建立评审和申诉体系，对考核者进行监督，增加考核公正性；
æ 各品牌事业部和营销中心负责实施具体的绩效考核工作；
æ 员工对自己的考核结果有疑义，可向考核申诉部门进行书面申诉，由人力资源部负责受理考核申诉。
第十四条 对品牌事业部及其总经理采用平衡计分卡的方式进行全面考核，具体考核样表及评分标准见附件二、附件三；
第十五条 计划考核额度调整政策（原则上参照以下标准执行），
计划考核额度调整系指经审核的月度、季度、年度调整量。各部门在年度计划总额不变的前提下，在下述情况可向营销中心申请调整备案：
1、 月度销售计划：在季度任务总额不变的前提下，每季最后一个月月末可调整下一季度各月计划，各月下浮限10％；月度计划调整以季度为限，不得跨季调整；
2、 季度销售计划：年度计划总额不变的前提下，年中可调整下半年各季度计划，下浮限10％；
3、 在品牌销售计划总额不变的前提下，针对区域市场出现异常波动，预计影响年度计划20％以上，部门负责人可提交市场分析报告，提请调整该区域年度计划，下浮限20％；
4、 主导产品：因公司特别支持政策及市场超常发展导致快速增长，应适当调高计划；
5、 各部门片区内部人员考核计划额度调整，由事业部负责人批准，报营销中心备案。
第十六条 对营销系统业务经理、业务主管、业务员季度综合考评的层级和考核关系的划分，具体见表3。
表3： 考核层级和考核关系划分
序号
被考核人
考核人
权重
审定人
1
业务经理
（高、中、初级）
事业部总经理
60％
营销副总
营销副总
40％
2
业务主管
（高、中、初级）
业务经理
60％
事业部总经理
事业部总经理
40％
3
业务员
（高、中、初级）
业务主管
60％
业务经理
业务经理
40％
第十七条 对营销人员的月度考核仅以当月制定的销售业绩为考核标准，考核结果与月度奖金和年终奖金直接挂钩。
第十八条 营销体系人员的季度综合考评，综合考评结果与员工工资晋级和职位变动挂钩，试用期员工不参加综合考评。

1. 业绩考核样表
表4: 员工综合考核业绩指标考核样表

其中的具体考核数值仅为示意，每个事业部需要根据自身年度考核目标分解制定,并每年进行调整。

2. 态度指标考核评定表
表5: 员工综合考核态度指标考核样表

3. 能力考核指标评定
①、 业务经理选取六项指标，各项能力指标直接转化为综合考评分值，能力考核满分为25分
表6: 业务经理综合考核能力指标考核样表

②、 业务主管/业务员能力考核选取5项指标，各项能力指标直接转化为综合考评分值，能力考核满分为25分
表7: 业务主管/业务员综合考核能力指标考核样表

员工综合考评得分＝业绩得分×0.5 + 态度得分×0.25 + 能力得分×0.25
第十九条 营销体系人员综合考评结果的强制分布
n 业务员季度综合考核评分＝业务主管评分＊0.6+业务经理评分＊0.4
n 业务主管季度综合考核评分＝业务经理评分＊0.6+事业部经理评分＊0.4
n 业务经理季度综合考核评分＝事业部经理评分＊0.6+营销副总评分＊0.4
考核人的评分为业绩、态度和能力三项评分之和，为拉开考评等级，考评结果强制划分为优秀、称职和需改进三个等级：
表8: 员工考核强制分布等级表

注：业务员在整个事业部系统业务员层进行强制分布；业务主管在整个事业部系统业务主管层进行强制分布；业务经理在整个事业部系统业务经理层进行强制分布。
第二十条 综合考评结果的使用
1. 作为员工工资调整的依据
表9: 员工工资调整

注:员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整
2. 作为员工岗位调整的依据，以便于公司将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用
æ 员工晋升：对连续三次综合考评等级为优秀的员工， 经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养；
æ 工作调动：作为员工内部工作调动的参考依据；
æ 员工辞退：对连续三次综合考评等级为需改进的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退。
3. 应用于员工的培训，根据综合考核的结果发现员工存在的问题和不足进行有针对性的培训。
第二十一条 绩效考核体系的修正

第二十二条 员工考核的申诉

第二十三条 本管理办法的效力
æ 本管理办法的解释权在人力资源部；
æ 本办法由管理委员会讨论通过，自总经理签字之日起生效执行，原有其他考核方法自本办法实施之日起停止执行。

附件：
附件一：《短期激励项目表》
附件二：《事业部平衡积分卡考核样表》
附件三：《业务经理考核样表》
附件四：《业务主管、业务员考核样表》
附件五：《事业部考核平衡计分卡考核评分标准》
附件六：《业务经理考核评分标准》
附件七：《业务主管、业务员考核评分标准》

附件一：短期激励项目表

序号
类别
奖项
金额
考核标准
1
不
定
期
奖
励
工作质量奖
500-1000
年终季度综合考评平均得分在90以上
2
网络维护奖
500-2000
现有网络销量增量在50%以上
3
渠道开拓奖
300-2000
新开拓网络销量占总销量30%以上
4
促销执行奖
200-1000
全程考察
5
产品推广奖
100-3000
主导产品计划达成率在100%以上
6
协作奖
300-1500
在部门协作中取得广泛好评，取得优异成绩
7
危机公关奖
300-2000
妥善解决危机，化解分险，创造效益
8
市场调研奖
100-1000
为公司提供重要决策依据
9
业绩优异奖
300-1000
短期内业绩特别优异
10
年
度
奖
业绩优胜奖
1000-3000
品牌经理年度内管理成绩斐然，收到良好管理效果或该部门销售业绩超出年度销售计划，业绩特别突出的，经公司管理委员会评议给予奖励
11
创新管理奖
1000-3000
年度内对团队管理方式进行创新或市场开拓颇具新意，初具良好开端或局面，经公司管理委员会评议有一定的价值。销售业绩虽无明显提升，但已显现向上增量，确有潜力的品牌经理
12
人才培养奖
1000-3000
年度内为公司输送两名主管级以上人员的品牌经理，并经被培养人工作绩效证明，确实达到公司岗位适用标准的，可经公司管理委员会评议给予经理奖励
13
成本控制奖
500-2000
品牌经理按公司的年度目标制定的费用标准，正确、合理地使用并加以控制，既要盘活有限的费用资源，又要确保为销售服务，且能将费用控制在相对合理稳定的幅度。年度内由财务进行核算，成本消耗率最低的部门经理可经管理委员会评议给予奖励
14
最佳团队奖
1000-3000
团队进步明显，专项考核分在100%以上
15
最佳开拓奖
1000-3000
成功开辟新市场
16
最佳策划奖
1000-3000
成功策划，综合效益显著
17
最佳报表奖
100-500
切实表达营销过程，富有独创性
18
总经理特别奖
2000-5000
表现优异
19
最佳协助奖
500-2000
成功协助上级事务，取得显著效益
20
帐款安全奖
500-2000
年度内品牌经理控制部门每月应收帐款的到位率，全年回款完成率达到99%，死帐、坏帐控制在1%以内。以财务部稽核表为准，由公司管理委员会评议给予奖励
21
样板形象奖
200-1000
成功塑造品牌形象
22
终端公关奖
200-1000
成功营造公司品牌客情关系网
23
优秀员工奖
1000-3000
表现优秀
24
市场成功奖
1000-2000
年度内品牌经理对该区域网络经销商的调整、开发、维护到位；经销商对品牌的忠诚度、合作度明显提高；经销商的自身发展及管理，经营思路、创新模式变化显著，经公司管理委员会评议给予奖励
附件二：事业部平衡积分卡考核样表
指标类型
权重
考核指标
评价标准
信息来源
考核频率
考核人
财务类

60%
35%
总销量完成率
见评分标准表
财务部
半年度
营销管理部
15%
营销费用控制
财务部
半年度
营销管理部
10%
主导产品销售完成率
财务部
半年度
营销管理部
客户类

5%
5%
外部客户满意度

人力资源部
半年度
人力资源部
内部营运类

25%
5%
月度报表、计划、总结类
见评分标准表
营销中心
月度
营销副总
10%
促销活动执行效果评价
营销中心
月度
营销副总
5%
经销商管理
营销中心
月度
营销副总
5%
与其他部门的配合、协作
营销中心
月度
营销副总
学习发展类

10%
5%
关键员工的保有率
见评分标准表
人力资源部
半年度
人力资源部
5%
培育人才能力
人力资源部
半年度
营销中心
附件三：业务经理考核样表
考核指标
权重
评价标准
信息来源
考核频率
考核人
总销量完成率
55%
见评分标准表
财务部
季度
本事业部总经理
主导产品销售完成率
20%
财务部
季度
本事业部总经理
月度报表、计划、总结类
20%
本事业部
月度
本事业部总经理
培育人才能力
5%
人力资源部
季度
本事业部总经理
附件四：业务主管、业务员考核样表
考核指标
权重
评价标准
信息来源
考核频率
考核人
总销量完成率
70%
见评分标准表
财务部
季度
业务经理
主导产品销售完成率
20%
财务部
季度
业务经理
月度报表、计划、总结类
10%
本事业部
月度
业务经理

第24页

附件五：事业部平衡积分卡考核评分标准
考核指标
权重
评分标准
总销量完成率
35分
60%以下
60％－65%
65％－70%
70％－75%
75％－80%
80％－85%
85％－90%
90％－95%
95％－100%
100%以上（含）
0-3分
3-7分
7-11分
11-15分
15-19分
19-23分
23-27分
27-31分
31-35分
35分
营销费用控制
15分
超出预算30万
超出预算20万
超出预算10万
预算内

0分
5分
10分
15分

主导产品销售完成率
10分
60%以下
60％－65%
65％－70%
70％－75%
75％－80%
80％－85%
85％－90%
90％－95%
95％－100%
100%以上（含）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
7分
8分
9分
10分
外部客户满意度
5分
60分以下
60-70分
70-80分
80-90分
90分以上

1分
2分
3分
4分
5分

月度报表/计划总结类
5分
月度报表填报情况较差，计划总结较差
月度报表填报情况一般，计划总结较差
月度报表填报情况一般，计划总结一般
月度报表填报及时、准确，计划总结全面但操作性有待提高
月度报表填报及时、准确，计划总结全面、详细、操作性强

0-1分
2分
3分
4分
5分

促销活动的执行效果评价
10分
活动未达成，或过程有差错
活动执行力不够，但基本达成目标
活动执行力强，基本达成目标
活动执行力强，全程管控良好，结果超过目标
活动策划有创新，执行力强，结果大大超过目标

0－1分
2－3分
4－6分
7－9分
10分

经销商管理管理
5分
重大客户流失，或有经销商严重犯规行为
网络不够完善，经销商档案管理不够规范
网络基本完善，经销商管理规范到位，经销商档案管理规范
在规范基础上有开发重要经销商
经销商管理和拓展能力强，渠道网络周密，经销商档案管理规范

1分
2分
3分
4分
5分

与其他部门的配合/协作
5分
差
较差
一般
良好
优秀

1分
2分
3分
4分
5分

关键员工的保有率
5分
65%以下
65%－75%
75%—85%
85%—95%
95%—100%
100%

0分
1分
2分
3分
4分
5分

培育人才能力
5分
团队的人才培养及学习气氛不强，团队素质没有进步
有人才培养及学习气氛，但团队素质没有明显进步
有周详的各级人才储备培养计划，尚未全部达成
各级人才培养储备完善，团队稳健
能向公司提供事业部总经理级的人才

1分
2分
3分
4分
5分

附件六：业务经理考核评分标准
考核指标
权重
评分标准
总销量完成率
55分
60%以下
60％－65%
65％－70%
70％－75%
75％－80%
80％－85%
85％－90%
90％－95%
95％－100%
100%以上（含）
0-10分
10-15分
15-20分
20-35分
25-30分
30-35分
35-40分
40-45分
45-50分
50分
主导产品销售完成率
20分
60%以下
60％－65%
65％－70%
70％－75%
75％－80%
80％－85%
85％－90%
90％－95%
95％－100%
100%以上（含）
0-4分
4-6分
6-8分
8-10分
10-12分
12-14分
14-16分
16-18分
18-20分
20分
月度报表/计划总结类
20分
月度报表填报情况较差，计划总结较差
月度报表填报情况一般，计划总结较差
月度报表填报情况一般，计划总结一般
月度报表填报及时、准确，计划总结全面但操作性有待提高
月度报表填报及时、准确，计划总结全面、详细、操作性强

0-4分
5-9分
10-14分
15-19分
20分

培育人才能力
5分
团队的人才培养及学习气氛不强，团队素质没有进步
有人才培养及学习气氛，但团队素质没有明显进步
有周详的各级人才储备培养计划，尚未全部达成
各级人才培养储备完善，团队稳健
能向公司提供事业部总经理级的人才

0-2分
2-4分
5-7分
8-9分
10分

附件七：业务主管、业务员考核评分标准
考核指标
权重
评分标准
总销量完成率
70分
60%以下
60％－65%
65％－70%
70％－75%
75％－80%
80％－85%
85％－90%
90％－95%
95％－100%
100%以上（含）
0-12分
12-21分
21-28分
28-35分
35-42分
42-49分
49-56分
56-63分
63-70分
70分
主导产品销售完成率
20分
60%以下
60％－65%
65％－70%
70％－75%
75％－80%
80％－85%
85％－90%
90％－95%
95％－100%
100%以上（含）
0-4分
4-6分
6-8分
8-10分
10-12分
12-14分
14-16分
16-18分
18-20分
20分
月度报表/计划总结类
10分
月度报表填报情况较差，计划总结较差
月度报表填报情况一般，计划总结较差
月度报表填报情况一般，计划总结一般
月度报表填报及时、准确，计划总结全面但操作性有待提高
月度报表填报及时、准确，计划总结全面、详细、操作性强

0－1分
2－3分
4－6分
7－9分
10分

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浙江商源食品饮料有限公司
品牌营销人员薪酬与绩效考核管理办法

2006年6月

目录

第一章 总则 1
第二章 薪酬构成与发放 1
第三章 绩效考核 5
附件： 13
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