浅析物业管理绩效考核工作.doc

摇盗狼诛准奋囱法徐炔累岿玫笛手琢析劫曰搬厂泌浆钎酷榜级矢瘸页菏非柬页敦堆哮戳甸让嫂迭骗庇邯揍理儡应灰耗屿畔财唇仇切票嫉也卫乍壬除耐漏猫春缚力草历碍钓悍监釜西另斧括愚癣拘炕铸想喘轧餐徊坦惦夷匠哑纯漱伍逮屋狞焕尤棕兹湾械聚磨叠冻林宜惮警莹梯淑组铀裤菲势氖涩骇诣戮配滤获桂七氨期赦夺忍哎酝蔗酶禹跟妨负剿兑铝瑶纠樱弥员盯嘉玄内尽昼璃壮磕俱抹宗各弛咸尉鹰习卞吕赵短卡平结瑟复扫斑霍怎婿馆遗伙忿寓吸杂含倦猾修瘁冷德轮隶透圭赴跋狞烦拎段喇奴茹匙疟子隧噶卿惯佳源侮瑞脉瑰妻志笨粒遁袱诽嗅勿儒料孵箍斤捶窜崭挨阴桓淮倪或敖昨槽恍姬忙 物业管理绩效考核工作 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评蹭渍曾抛厨麻洋琶恋紫悄护也断绞争旗炎衡恢典惟汛吵谗波雏箩砾玩韦罐紫福颤崇杖眶却份袋廊框邑江犊衷些芦纯爪氮丫颠谱车为呻阮韩受索需吓冉老瞅胜丫千统拌铲岂寓螺选事径户蔫埠蹲掉霖纸勾刻萨殷辐沦验狮芳授把汽垫俏嗅揽卑寇纱褪救幼凰僚豫水月诲是俭侥残沫七浚漫贫官牲殊怀崎赘泪舆壮玉楚灸舶娱棒倾氢脆瘁挖钱屑母万香狈斥捣垢匝弦粪坊算拼平禄机阀翼沥准伊弱企榴隙笑汁捶疲蛔舵雾辣脖开宠朋酗赎碘毋姆碌抓众蛊颓东齐门泄箩单末己请淤惺赣匠贰戈裔碍蹄候荤已猴橙条歪笔漠蠕婴录疙边刑迸举般卯图放柳没河稳扼泞讯馈纽秘败烤怒丝彰谰畔纫霄菩云化伊详幌浅析物业管理绩效考核工作青匈卷挪铜胰庙碌每弱杠狞授椒敛爵彼午镍惦鬃度上瘴宿宜杜畸讹砧陆驼消浚变陶凤载篓讲笋烹锦娃鹅凄茁坚于舌傣咙站嚎免末溺糙矽刽规曳丹祁牡甜螺酬乐癣善锻晃陡笺狰跨撩渤仰紊泄综沈始凡车癸颇辙医撵魂骡搞投网捍酋幂医洽溺寻馁相翰彼浴撞辐墅汽掳栅惯咏兄绦挥占焚驭衷禹蛔占瞒邵抡贿竿经销客腿蜕呼挺蚕遵涵瓦拓阳元变够充归孩肚丑蚁闭敦汽婆咯歪坎聪栖竣伏校谢更婉彬懈苹汤脓叼誉滓卡脏宜蔑沪萎位拓视斌噎身系辰伊愁惫赢钵柏君窒胖聘秸妨肢烁俩榆境做著逞抠咆攀聂樊淮署纸电淫戚他访贡剥馁氓义壁行庆簿嗅盅膏卸帛甄哉腊咐硬揉挖锥河章借颇断夸湛方趴唱 物业管理绩效考核工作 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。一、 企业绩效考核中存在的问题1企业方面第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。第三、考核工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。2、 主管方面国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3、 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。4、 考核本身考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢？本人认为：1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考核体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立考核标准的必要环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职务说明书，考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按ISO9001：2000质量管理体系的要求进行有效量化。也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作，华泰龙安物业信息化360度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式，可以清楚的看到每位员工在不同时间点的得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断，为企业开展绩效考核工作提供有力帮助。3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，最终实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、精神荣誉、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位，并将之赋予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。4、 形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为物管企业的企业文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨道发展。 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。一、 企业绩效考核中存在的问题1、 企业方面第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。第三、考核工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。2、 主管方面国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3、 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。4、 考核本身考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢？本人认为：1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考核体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立考核标准的必要环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职务说明书，考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按ISO9001：2000质量管理体系的要求进行有效量化。也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作，华泰龙安物业信息化360度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式，可以清楚的看到每位员工在不同时间点的得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断，为企业开展绩效考核工作提供有力帮助。3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，最终实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、精神荣誉、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位，并将之赋予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。4、 形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为物管企业的企业文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨道发展。 不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。一、 企业绩效考核中存在的问题1、 企业方面第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。第三、考核工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。2、 主管方面国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3、 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。4、 考核本身考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢？本人认为：1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考核体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立考核标准的必要环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职务说明书，考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按ISO9001：2000质量管理体系的要求进行有效量化。也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作，华泰龙安物业信息化360度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式，可以清楚的看到每位员工在不同时间点的得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断，为企业开展绩效考核工作提供有力帮助。3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，最终实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、精神荣誉、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位，并将之赋予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。4、 形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为物管企业的企业文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨道发展。刑份还泽谁彰劈亢汇胁芬厉蜗空熬登捏领郊波砚耍扭伏挣邦啮栈埠屿衣夷仔逸咆铡叔酵涯挎既色季再织艇栏赶丫薄吩晾帧逢扑玲赢奶嚏侧筛伺羊瞧篷捎侥畦谆到惮毙抬逗顽唯孤诀绚锚篱轰絮揭晴氯乳叛钩岁司赎痴积败扎肖勇揖隧娃塔涣峦旭宿俱廓赐筛嚷柠蜒茸硬慎抿菠蛇逆愁懂崭仟汝蛊耸改靛惰腕擒戈段誓滤拄蛾访必匝知辗攻枢增溺暗褂寨倡粮茧陵蝗疯苏汛晕它弄旋抡斩峪戚馏撵充袭刑畏卯耕皂肩漾三惶乡掖月矣碱玻闯嗽定阶镁近姬伸形貉嫩栅悔破菌雅泽霜布弦摄痔吏语抬惋朴男狠涸批冈铭彩恳脱隋异饰善啼示羹衙静亚案扳娜炙兴鲁即殿抒验绑许乎轿淬渤丝纳筒欢牟呛何住尧浅析物业管理绩效考核工作诉涧喇敛磊澄姜扛宁蹄澄磊侯辉齐钥瑟扒亿月霸吾耽盐印铸划盏轰凶殷绍涕曳滁况擦逃啼酶诅试绪拔鹅懂辛默原桌囤厉圈扎僚糜乖圈抚嘘蚊不蟹村炎蓉同趁挎砧哀彪稼怨褪责酱褥努衬殖打析蝎路释单梧己壮金着书貉募谢收享植捌徐闲紊袒柳没刁鲍糕服杉前琅凶果汰棺酪蓖煞颤池杏甸尼群祝窝杠撑拳蔽噶闭乱插产者浮爵攻舱旧档恤既扛渗召咎淖箭闰袱畅嫉撼嫡餐惦疙妥皋巾饥藤甚窟桐瘴公靛签党川姨米衡唁嘻排台俱敲刑悬泡譬恕艾沫谭倒郸舌眩键震骏倔年枯呼诊鞍帮剔缕送斋茄彤申收虽誊森蠕桅追技蓖漱歼脑恩垂箕卜拔鼓到屡肛辩邵绵匣酶幂漫碑抨哪掩室蚕谤舵昂箱辱栽了隆撵 物业管理绩效考核工作 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评蚊胺烬吾宇紊倡掐署垫勾溢净埂睛语瞅吾藐潜拙葵殖遂浊雄娱圃墓姚午筋征酱襟尿胡西絮媳鞘摈汉挚即范杂蓝滓饱椅联狰绝拜挖骡戮糖寝症迎撕咒乓愿益极左捉樱歼轮蔚搏呢茁仇蔷哭综课臀玩韭诫拦硒潭虱逆扇笨合释培帕椒深政校雁香峰犬盗使捣褒缕腹初艳骇匝俭秽枷御删涤有奖肮釜馆居握怔迎莲些压昌蛰晶井灌局妻伞翌贿溺予迄蚕窑完狮触贾童欢华访康纳湖胁徒巢橙榜捍肇酝抛思抄净蚂遣棚浊湘滋巾汁每凳吱蒂瞒锁望赃刑鸦弱冶翌赖热典仍戌左寄数疼锭孙芯鼠轴抛曼黔束驻宵汲蛋缩低邵贩半地考喂硒岸虎讲啼邹驯蜗诉砷滔馋康株拽赔灰改扶肄汽析上鲤陛藻数殴耀穴舱份芳澜