营销管理制度和绩效改革方案.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-营销管理制度和绩效改革方案为了提高公司员工的积极性，提供公司业绩，加快企业发展速度，对业务部进行实践性改革方略。一、 晋升制度1、晋升等级的目的在于，提高公司发展平台、提高员工的积极性、事业心，加强员工对公司的敬业度。、晋升的对象是业务部的全体员工；、晋升制度按照公平竞争的原则，其内容如下：在公平合理的前提下，业务部设业务经理、业务主任、正式业务员、见习业务员、电话营销员等职级。业务部各职级晋升标准如下：见习业务员晋升正式业务员：新进业务人员入司前三个月累计个人业绩30000元，入司后前六个月累计个人业绩50000元，入司六个月以上累计个人业绩60000元，晋升为正式业务员。晋升后，个人当月累计业绩低于以上标准的80%时，降级为见习业务员.正式业务员晋升业务主任：正式业务员个人累计业绩150000元，并需育成3名正式业务员，即可晋升为业务主任。晋升业务主任后，团队累计业绩连续3个月低于标准业绩(240000元)的80%时，降级为正式业务员；如团队正式业务员人数连续3个月小于2人时,也需降级为正式业务员。业正式业务员个人累计业绩80000元，其个人可推荐一名新人或公司可招聘一名新人加入其团队；正式业务员个人累计业绩120000元，其个人可推荐第二名新人或公司招聘第二名新人加入其团队；正式业务员个人累计业绩150000元，其个人可推荐第三名新人或公司招聘第三名新人加入其团队。.业务主任晋升业务经理：业务主任团队累计业绩800000元，且其辖区累计育成3名业务主任，可晋升为业务经理。 晋升业务经理后，团队累计业绩连续3个月低于标准业绩(800000元)的80%时，降级为业务主任；如团队业务主任人数连续3个月小于2人时,也需降级为业务主任。管理体系严格按照制度实施，上级有绝对的领导权利，上级对下级进行管理，全体进行监督。上级对下级进行培训、检查、督促、协助并帮助下级促成客户；下级对上级进行工作汇报、总结。实行一对一模式，经理对属下所有主管负责；主管对属下负责。所有主管直接接受经理领导，所有业务代表分成若干组，每组由各个主管领导。每月每组可进行一次业务竞赛，以提高业务员积极性，内部公平竞争气氛。二、绩效薪酬制度绩效工资按照公平合理的原则制定；绩效工资包括：无责任底薪+责任底薪+业务提成+业务开发奖+辅导奖+管理津贴+育成津贴1、 无责任底薪：最基本的工资（新进见习业务员元/月，新进电话营销员试用期元月，三个月试用期满视表现予以转正，转正后底薪调整为元月）2、责任底薪：新进见习业务员按照晋升制度，晋升为正式业务员，增加底薪元；晋升为业务主任，增加底薪元；晋升为业务经理，增加底薪元3、业务提成：按照个人所做业务业绩的.比例实行。(如该客户是由电话营销员开发，由业务员促成，则业务员享受，电话营销员享受.的提成)4、业务开发奖：本人当月所开发的新业务，按照新业务业绩.的比例发放一次业务开发奖 (如该客户是由电话营销员开发，由业务员促成，则按业务员享受.，电话营销员享受.的比例发放) 、辅导奖：正式业务员职级以上，且有带下属见习业务员的，该见习业务员在个月内所开发的新业务，其推荐人享受一次辅导奖(开发一家新客户，只享受一次)，其比例按新开发业绩的.计 、管理津贴：管理津贴只有业务经理和业务主任享受，目的在于为了协调业务部内部的矛盾，加强内部的竞争性，为了引纳更多的有志有识之士。对业务经理、业务主管进行管理津贴能够使经理和主管更为自发、更为积极的带动团队，避免经理、主管放任自流，避免两极分化，更好的尽职尽责。管理津贴的发放标准：业务经理享受其整个团队累计业绩的；业务主任享受其所辖团队累计业绩的.、育成津贴：育成津贴只有业务经理和已育成一个以上业务主任的业务主任享受；育成津贴的发放标准：按育成业务室累计业绩的.比例计举例说明：一个工作个以上的正式业务员，假定其累计业绩为元，那么其工资收入为：无责任底薪()责任底薪()业务提成(.)元；另开发新客户的当月还可享受一次，新开发业绩.的业务开发奖元正式业务员晋升业务主任后，假定其个人累计业绩为元，下属三个正式业务员的业绩为元人，其团队累计业绩为元，其薪资收入为：无责任底薪()责任底薪()业务提成(.)管理津贴(.)元；另外业务主任本人累计业绩开发奖为元；累计辅导奖为元业务主任晋升业务经理后，假定其个人累计业绩为元，下属三个业务主任的团队累计业绩为元室，其业务部累计业绩为元，其薪资收入为：无责任底薪()责任底薪()业务提成(.)管理津贴()育成津贴(.)元三、岗位职责、经理职责：制订业务部月度业绩目标，负责跟进目标计划的实施，协调各个主管及各个小组对销售目标的执行情况；负责制订本部门的岗位责任制，辅助提升全体业务人员的业务素质水平；负责按计划完成每月款项回笼；负责在本部门推行目标管理模式，以推动公司经营的发展；参与或主持相关的工作会议；负责在本部门推行企业文化管理体制；完成上级下达的临时工作任务；、主管职责：协调各自小组，杜绝出现本小组出现争单、抢单、窜单的现象发生。每月对各业务市场进行分析，寻找制订下一步业务量提升计划和新客户（新业务）机会点切入策略。全面调动辖属业务员的积极性,对新业务人员进行基础培训辅导； 负责根据市场状况，整合市场信息，并提出相关措施；负责跟进本业务室目标计划的实施；完成上级下达的临时工作任务；、业务员职责：了解公司营销模式、产品特性及客户群定位；掌握客户开发流程；以良好的心态及全力以赴的行动力开发客户；遵守公司各项规章制度；制定每周，每日工作计划，并填写业务报表；积极收集客户信息，并维护好与客户之间的关系、电话营销员职责：遵守公司各项规章制度；了解公司营销模式、产品特性及客户群定位；掌握电话营销的技巧，每天需按时完成电话约访客户数量，积极收集客户信息并进行记录，完成上级下达的临时工作任务另：业务部门设早会，业务人员将一天的工作计划和前一天工作总结汇报给经理，（如：拜访客户情况）将工作中的疑难问题提出，以待即使解决。早会不超过30分钟。（特殊情况除外）四、业务部组织架构业务部标准配置为：业务部设业务经理人，业务主任人，各业务室业务员人，各业务室设电话营销员人(另业务主任所管理小组如果规模上升到部门模式、并且业绩突出该部上升为业务二部，该业务主任升任该部经理)业务部直辖业务员业务部主任业务部主任业务部主任业务部经理总经理室副总总经理电话营销员电话营销员电话营销员业务员C业务员B业务员业务员C业务员B业务员业务员C业务员B业务员 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-