Jntzrz发展--工商管理-汽车专业电子商务-市场营销学毕业论文.doc

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文（设计）题目: 从本田公司的核心竞争力看我国汽车业的发展 姓名: 唐 鹏 专业: 工商管理 学院: 管理学院 学号: 2003041338 指导教师: 王小汀 职称： 教授 2007年 04月30日深圳大学本科毕业论文（设计）诚信声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计），题目从本田公司的核心竞争力看我国汽车业的发展 是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。除此之外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。本人完全意识到本声明的法律结果。 毕业论文（设计）作者签名： 日期： 2007 年 04月 30 日目 录中文摘要(关键词)1前言2一、核心竞争力理论2（一）核心竞争力的来源2（二）核心竞争力的特征3（三）核心竞争力的内涵4（四）从竞争优势的角度看核心竞争力4二、本田公司核心竞争力研究5（一）本田公司的背景5（二）本田公司的核心竞争力探析71. 技术研发实力核心竞争力之源72. 让顾客满意的营销理念83. 尊重人才的管理理念10三、对我国汽车企业的启示12结束语15注释15参考文献16致谢16英文摘要(关键词)17从本田公司的核心竞争力看我国汽车业的发展唐鹏（学号：2003041338）管理学院工商管理系工商管理专业指导教师：王小汀【摘要】：我国汽车业经过了半个世纪的发展，如今已成为了世界汽车生产大国，但我国汽车企业应该如何做才能由生产大国变为制造大国，并继续保持这种持续的快速发展，是每一个汽车制造企业面对的问题，而要想做到这一点，就要提升自身的核心竞争力。本文以核心竞争力理论为指导，根据我国汽车业发展现状，结合日本本田公司的成功案例，从技术研发实力、让顾客满意的营销理念、尊重人才的管理理念三个方面分析了本田公司的核心竞争力，由此对我国的汽车行业今后如何提高核心竞争力提出了自己的看法。【关键词】：核心竞争力 本田公司 技术研发实力 营销理念 人才观念前言汽车诞生已百年有余，而汽车业也已成为了一个国家工业实力的象征。自建国后，我国汽车业经过了几十年的发展，至今已经成为了汽车生产的世界大国，但却不是汽车制造的强国。我国汽车企业应如何保持这种持续发展的势头，并实现由大变强，这是我国每一个汽车企业都要认真考虑的问题。而要做到这一点，就要企业注重培育和提升自身的核心竞争力，通过核心竞争力取得竞争优势从而保证企业的持续发展。那么，什么是企业的核心竞争力？应如何利用核心竞争力以取得竞争优势，从而实现企业的长远发展？这是我们急待解决的问题。本文以核心竞争力理论为指导，并结合日本本田公司的成功案例，对上述问题进行探讨，为我国汽车企业的发展提供一点借鉴和启示。一、核心竞争力理论（一）核心竞争力的来源企业核心竞争力最早来源于企业能力的概念。在1959年，潘罗斯（Penrose）在企业增长理论中认为，企业的内部资源是企业的增长源泉。而到了1971年，安德鲁斯（K.Andrews）在其公司战略的概念一书中提出了企业能力这一概念，并致力于探讨企业内部的成长问题。到了80年代，在波特（M.Porter）提出竞争战略后，学术界逐渐开始将研究重点倾向于发掘企业的竞争优势的特殊泉源，并认为企业之所以能够保持竞争优势是因为拥有独一无二、难以模仿的资源、能力、才能等。到了1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上发表了题为公司核心能力的论文，最早提出了企业核心竞争力的概念，即核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识1。此后，麦肯锡的三位咨询顾问对此概念又做出了进一步的描述，他们将核心竞争力定义为群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施多项核心流程。核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4核心产品1业务单元1最终产品11最终产品2最终产品2最终产品1业务单元2核心竞争力理论认为，企业之所以能够取得竞争优势，就在于企业拥有核心竞争力，而这就是企业竞争优势的来源。但是核心竞争力是一个比较模糊、抽象的概念，不好准确的把握，故而普拉哈拉德和哈默形象的用“树型”模型（如图1所示）做了一个贴切的比喻，将企业比作一棵大树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心竞争力就是提供营养、水分和支撑的“树根”系统。由此可见，核心产品是核心竞争力的具体实物体现，也是核心竞争力与最终产品之间的纽带，企业的核心能力产生核心产品，由核心产品形成不同的业务单元，并发展出最终产品。图1 核心能力树型图（二）核心竞争力的特征从本质上而言，核心竞争力是企业取得竞争优势的源泉，一般认为核心竞争力有以下四个方面的本质特征2：价值性。核心竞争力必须有助于企业实现用户所看重的价值，它在为企业给消费者带来好处的过程中所起的作用应该是关键的，对企业赢得和保持竞争优势应具有特殊的贡献，其价值性主要通过市场检验来实现，它能为顾客带来长期保值、价值升值、价值创新等。因此，消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势越显著。独特性。核心竞争力为企业独自拥有，不同的企业其核心竞争力也不同，因而不易被同行模仿。它是企业长期经营管理实践中逐渐积累的经验和智慧，是企业技术、组织和文化的整合，从而使得它具有独特性，不可能被竞争对手模仿或占有，是企业个性的产物。延展性。核心竞争力一旦形成，企业可依靠自身的核心竞争力，将经营领域扩展到相关领域而衍生出众多的技术和产品，形成自已的系列产品，能够为自身复制和模仿，具有弹性效应。核心竞争力是一种通用的技能专长，而不是对应于某一两种产品本身。在企业的能力体系中，核心竞争力是母体，是核心，通过溢出效应，可以使企业在原有的竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心竞争力进行相关的市场拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。路径依赖性。企业核心竞争力的培育和形成是一个长期的过程，是经过时间、知识、技术和人才的积累逐渐形成的，是企业在长期生产技术实践中以特定的方式、沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，它的建立一般需要510年，乃至数10年，并深深扎根于企业组织，具有较强的持久性和进入壁垒，因而它使竞争对手很难模仿，一旦拥有了核心竞争力，企业将获得长期、持续、稳定的发展。（三）核心竞争力的内涵由于学术界对于核心竞争力的认识各不相同，往往是从不同的角度进行观察就会得到不同的观点，因此作者在这里对核心竞争力内涵的几个主要观点进行综述。现在学术界大致将核心竞争力综合归纳为四类，即“技术”中心论、“知识”中心论、“资源”中心论和“系统”中心论四类3。基于技术中心论的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默是这个流派的代表，最早是从技术和产品创新角度提出企业核心竞争力概念。他们从技术开发和生产活动的视角，提出并研究企业核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。积累过程伴随在企业的核心产品与核心技术的发展过程中，产品和技术是需要通过长期的学习和积累才能建立的。通过核心竞争力的积累，企业可能发现创造新产品和新市场的机会，而不是简单的市场导向化。这一种观点在目前的研究中用得最为普遍，而且相对于企业的其他能力而言，技术和产品的创新也较易测度。基于知识中心论的核心竞争力。巴顿（Leonard Barton）是这个流派的代表人物，他从知识角度考察核心竞争力，通过知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为核心竞争力是指具有企业特性，不易交易，并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业拥有并提供竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识系统、组织的技术系统、组织的管理系统、组织的价值观系统。这四个维度之间存在着较强的相互作用。核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，学习能力是核心竞争力的核心，建立在知识基础之上的学习和创新能力是企业的持续竞争优势和价值创造的源泉。基于资源中心论的核心竞争力。这种观点将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则，并提出了核心竞争力的层次关系。企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不符合要求，将直接影响高一层次的能力形成。企业的能力主要是指企业的生存能力。资源中心论强调资源和能力对企业获取利润回报和持续竞争优势的作用，认为企业是一组区别于其他企业的独特资源、有形资产与组织能力，竞争优势正是构建在这些有价值的、难以模仿和替代的资源组合上的，这种资源异质性使企业能够比竞争对手有更好的服务顾客，并因此创造出更多的顾客价值。基于系统中心论的核心竞争力。即将核心竞争力看做是一个层次系统。技术能力是核心竞争力的第一个层次，它促成的核心技术和核心产品是支撑企业竞争优势和市场地位的直接力量；第二个层次是企业知识和技能，企业技术能力根源于企业的知识，而技能则为知识的高效使用提供了决窍；第三个层次是企业价值观、经营理念、经营机制和制度等企业文化要素，它们是核心竞争力的最核心的部分，这种无形的精神资源是企业最有价值的潜能，它直接决定了企业知识积累的可能性、效率和效果。这种观点认为企业真正的核心竞争力是企业的技术、知识、组织制度和文化、社会规则和背景的有机组合，正是企业的这专有系统使核心竞争力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。（四）从竞争优势的角度看核心竞争力从起源来看，核心竞争力是源于对企业竞争优势的研究，即认为企业的竞争优势是源于核心竞争力。由此可见，对于不同的公司，不同的情况，核心竞争力的具体表现形式必然会不一样，这也就解释了为什么学术界对于核心竞争力的内涵如此众说纷纭。同时这也就回答了为何核心竞争力会具备这样的一个特征价值性。因为它使企业获得竞争优势。作者认为，核心竞争力的表现形式是具体的、可以描述的，但核心竞争力却不能用精确的定义去说明它，而只能笼统的去概括它，就像方程式中的“X”、“Y”, 核心竞争力具体的表现形式取决于企业所在的环境，如行业、顾客、资源等因素，由于企业所处环境是各不相同的，因而企业取得竞争优势的方法也是不同的，故其核心竞争力的具体表现形式也不会相同。这就解释了核心竞争力的另一个特征独特性的产生原因。此外，由于取得竞争优势的方法是企业长期与环境相处的一种对策，世界观的反映，是长时间与环境互动后的结果，因而其核心竞争力必然是日积月累的沉淀，而不可能是一夜之间就可形成的。以上对核心竞争力做了一个理论上的认识，接下来，本文将以日本本田公司为例，研究本田公司取得竞争优势的核心竞争力的具体表现是什么，以及本田是如何利用这一核心竞争力实现竞争优势的。二、本田公司核心竞争力研究（一）本田公司的背景1946年10月，本田宗一郎在日本滨松建立了“本田技术研究所”，也就是本田公司的前身。当时第二次世界大战刚刚结束，各种物质都十分匮乏，由于交通不够发达，人们频繁来往使汽车、火车等交通工具都不堪重负，本田宗一郎看到这一点后，马上想到了将陆军在战争期间留下的许多无线电通讯机上的发电机安装到自行车上去做为动力，于是，他以低价购到一批通讯机后，拆下其上的小汽油机，并用水壶作油箱，改制成一架小汽油机后安装到自行车上，做成一种新型的“机器脚踏车”。由于产品适销对路，马上成为抢手货，这成为了本田最早的产品。到了1947年，本田宗一郎亲自动手研制了一种50毫升双缸的被称为“a型自行车马达”，这就是最早的“本田摩托发动机”，这也正式开始了本田a型摩托的批量生产。由于这次的成功，本田宗一郎决定生产真正意义上的摩托车。1948年9月，本田宗一郎正式组建了“本田技术研究工业总公司”并自任社长。1949年，本田亲自主持研制了双缸98毫升、1.7千瓦（2.3马力）的“d型”发动机，并以此为基础推出了“本田-梦幻d型”摩托车，并取得市场上的巨大成功。由于本田宗一郎认为自己在技术开发和经营管理两个方面相比更擅长于前者，于是，他主动联系了一个负责销售和公司管理的合股人藤泽武夫，当藤泽于1949年10月以常务董事的身份加入本田后，公司的全部经营权就交给了藤泽，而本田则只埋头于技术开发。正是两人几十年的合作发展壮大了本田公司，并使本田公司成为名震全球的跨国集团。由于本田宗一郎对于汽车的喜爱，本田公司于1962年开始涉足汽车生产。公司利用在摩托车开发、经营中获得的丰富经验及大量资金，投入到汽车的开发中，结果获得极大成功。先后推出过“T360”型卡车、“S500”型轿车、“N360”型轿车等汽车产品，其中“N360”型轿车更成为全球畅销车。设计开发的“CVCC”发动机以及安装此种发动机的汽车，因其控制排污效果好而于1975年在世界汽车界引起极大轰动，并成为了全球首家开发出了通过美国马斯基法案的发动机的汽车公司，为本田赢得了不可计数的利润及崇高的商业声誉。到1991年，本田公司在被誉为汽车王国的美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车公司名列第三，本田的雅阁和思域汽车也被用户评为质量最佳和最受欢迎的汽车。到2003年，本田公司的全球汽车累计产量已突破了5000万辆，而到了2005年，公司在全世界的摩托车累计产量更是突破了1亿5000万辆。在2006年，本田在全球的汽车销售持续保持旺势，其中在美国的销量增长3%，达到151万辆，连续第10年刷新销售纪录，预计2007年在美国的销量将进一步增长3%，达到156万辆。而本田在欧洲的销量也增长有8%，达到31万辆，预计2007年的增幅为13%。在日本以外的亚洲地区，本田的销量增长有4%，达到32万辆，预计2007年将继续增长13%。 以下分别是本田公司2002年至2006年的产品销量，销售额与年度纯利润图(如图2、图3、图4)5 。图2 本田公司产品销量图图3 本田公司销售额图图4 本田公司年度纯利润（二）本田公司的核心竞争力探析在本田公司的发展历程中，可以看到技术始终是推动本田持续发展的的核心力量，是本田不断取得成功的源泉，可能与本田公司的创始人本田宗一郎自己就是一个对技术无限狂热的“技术呆子”有关吧，对技术的追求始终贯穿在本田公司的文化中，而这种对于技术的不断追求最终也成为了本田的核心竞争力的源泉先进的技术和强大的研发实力。以下就从三个方面探析本田公司的核心竞争力。1. 技术研发实力核心竞争力之源提起本田，人们一想到的就是“先进的发动机技术”和“雄厚的技术研发实力”，的确，这就是本田给人的印象，同时，这也是本田的核心竞争力的表现。市场上的顾客是评价技术的最终裁判，正是由于本田拥有对顾客有价值的关键的“先进的发动机技术”和“雄厚的技术研发实力”，才使本田始终拥有先进的产品，从而赢得市场的成功。（1）本田主义本田的创始人本田宗一郎有这样的一种思想：“失败了不要紧，但一定要有挑战精神，要有垂直攀崖的决心”，这就是“本田主义”，可以说，对技术的不断钻研就是“本田主义”的实质。在本田看来，只有努力创造价值，并得到顾客的认可，企业才有存在的意义。在别人的基础上略微改造一下，始终是在做别人的生意，虽然是简单，但却不会有出路。如果不掌握深奥的技术就永远只会是一个普通的公司，只有掌握了深奥的核心技术，公司才会拥有对顾客有价值的东西，这样公司才能取得成功。正是因为有这样的坚持原创、拒绝模仿的技术研究精神，才使本田不同于其他的企业，而最终成为了以技术研发实力著称的国际大公司。由于本田认为技术是积累的产物，因此如果要做到能够真正创造出全新的东西，而不仅仅只是将原有的技术进行组合，那么公司就要掌握在任何地方都需要的基础技术，只有这样才可能做到积累深奥的技术，从而创造出全新的产品来。正是基于这样的想法，本田公司专门成立了基础技术研究中心和和光研究所，其目的就是为了研究广泛的基础技术，为公司创造全新的产品提供基础。正是由于这种不断钻研的“本田主义”，才使得本田公司处于世界的技术之巅。（2）赛车哲学对于汽车企业而言，赛车，就是技术的奥林匹克。赢得赛车的胜利实质上就是赢得技术开发的胜利，企业就能生产出拥有世界领先技术的产品，从而赢得市场。为了磨练和提高自身的技术研发水平，本田参加了这一“世界技术奥林匹克”，并声称“不想赢，就甭参加赛车”，这里的赢不仅仅是赢得赛车，本田更看重的是赢得技术开发的优势。磨炼技术的结果，就是赢得赛车，通过赛车促进技术，从而赢得赛车，并最终赢得市场，这就是本田公司的“赛车哲学”。正是这一赛车哲学，使得本田公司能够通过赛车这一平台与世界的先进技术不断的进行交流，最终全面提高了本田公司的技术研发实力。例如，本田通过开发印第安那波利斯500英里汽车赛用发动机，其结果是在技术上产生了巨大的带动效应。比如，其中开发出了使发动机高速转动的材料，这对减轻阀簧和活塞重量作出了重要贡献，而这实际上与天然气汽车所采用的阀类气阀是完全一样的材料。此外，在参加印第安那波利斯500英里汽车赛时，由于调节系统中禁止使用钛调节杆，为了解决这一问题，通过技术革新，在新的不锈钢调节杆的研究上取得了进展，从而成功地开发出了轻而牢靠的调节杆。正是由于本田公司这一“赛车哲学”，其结果是将比赛的挑战转化为了研究的动力，从而不断的推动着公司的技术发展，使本田公司的技术研发实力得到了惊人的磨炼和提高。而本田公司也正是基于对技术不断钻研的“本田主义”的精神和利用开发赛车来带动整个公司的技术研发实力的“赛车哲学”这两种思想，从而使得本田始终处在日本汽车技术发展的前列，本田也因此享有了日本汽车技术的“排头兵”之称。由于本田公司的研发实力的提高，从而使其技术得以不断的进行深化和扩展，使本田的技术先进性逐渐延展到汽车制造的各个方面。如本田的电子陀螺仪是世界上最先应用在汽车上的导航装置，它可以在荧光屏上显示地图以及行车路线，还可以确定汽车的位置。四轮防侧滑电子控制器、自动控制车身高度电子装置和符合涡流调整燃烧发动机都是领先世界的高技术成果。全球首次达到马斯基法的低污染的“CVCC”发动机、通过可变气门控制实现低油耗、高功率的“VTEC”发动机、紧急状态下确保稳定的“ABS（防抱死制动系统）”、保护乘员安全的“SRS安全气囊系统”、自动控制制动降低车速的“减轻追尾碰撞制动装置（CMS）”、碰撞前自动收紧的“电子预张紧式安全带”，以及为驾驶者提供驾驶乐趣的“SH-AWD”等等，都是本田率先开发并实用化的尖端技术。而这些技术的开发，正是来源于本田的研发实力的强化和延展。但是单纯拥有先进的技术，雄厚的研发实力，能够提供出优秀的产品并不意味着就能够取得成功。以经典的美国铱星公司为例，虽然其开发了先进的全球通讯系统，通过发射的卫星使全世界任何位置的人都能够通过一部“手机”就相互沟通，可以说是先进技术与优秀产品的完美结合，在推出时获得广泛的关注，但没过多久，就因为市场销售太少技术投资过大最终导致公司破产。可见，除了要有先进的技术，优秀的产品，还要懂得如何利用自己的技术做到对顾客有价值，满足顾客的需求。只有这样，才能充分发挥出自身的技术优势，使拥有先进技术的优秀产品真正做到市场上的成功，从而为公司取得竞争优势。而这正是本田之所以成功的第二个方面：“顾客满意”的营销理念。2. 让顾客满意的营销理念从创业之初，本田公司就确定了“让顾客满意”的理念，通过不断的改进现有的产品和服务，生产“顾客满意”产品，在设计、型号、品质、服务方面进行创造性的改进，让顾客感到更方便、更新颖、更有价值和更实用，而这正是本田公司营销成功的关键所在。（1）以顾客的需求为导向进行产品设计在本田公司里，有这样的一种观点，“如果一味地只追求自已的崭新的构思，也许可以造出乍看挺帅的汽车，但顾客坐上去是否真正的惬意呢？决不是这样。这种设计不过是设计人员自以为是、自我满足的产物。”正是因此，本田始终追求这样的一种设计：“决不能称为很帅，总觉得做得不好，但却能传递给客户某一种值得爱惜的东西。”这实质就是本田公司顾客满意的理念的最好体现。为了使制造出来的产品确实能够使顾客满意，本田公司在一开始设计时就十分注重顾客意见的反馈。例如当了解到女性顾客抱怨汽车方向盘太重时，本田在8个月以内，就在推出的第二代“序幕”汽车上装上了一种电动方向盘，这一设计结果受到了女性顾客的广大欢迎。如2001年6月22日开始上市发售的本田公司“fit”轿车，在2002年就创造了年销售25.079万辆的优异成绩，被日本汽车销售协会列入2002年“新车销售行榜（不包括轻型汽车）”的榜首。而在Fit的设计过程中，欧洲车型设计室与日本车型设计室总共进行了三个回合的竞争，最后双方都将自己设计的模型带到欧洲，由在德国和意大利召集的数百名客户现场进行检验后，才最终决定设计方案。而“fit”轿车的价值正体现了本田公司的“以各阶层用户为消费对象的理念”，通过收擎性能、行驶性能、空间大小、经济实用性、风格时尚等高标准予以平衡，从而做到了不仅能满足年轻人对商品充满活力的要求，还能满足上了年纪、乘坐过各种轿车的人对产品卓越品质的挑剔，因而才能击败众多的竞争对手，让见多识广的消费者掏腰包。（2）以顾客的需要来进行市场定位根据地域恰当的进行产品定位本田的产品销售总量虽然比通用、福特、丰田等公司的要低，但具体到每一款车型，本田公司的产品销量总是很高，这就在于本田公司总是能对市场做出精准的定位，所以，虽然本田公司的产品序列不如其他一些大公司广泛，但每一款车型的销售都很好，本田公司的这种“少而精”策略不仅可以精简产品开发成本，同时还能够做到资源集中的优势，使做出的每一款车都成为精品，而不会失败。美国汽车制造业十分发达，其他国家的汽车制造厂商想在美国立足，绝非易事，德国大众汽车公司是第一个闯入美国市场同时也是第一个失败撤离美国市场的外国汽车制造商。本田公司认真汲取了德国人的失败教训，以“顾客满意”为准则，特别建立了专门的研究小组，在市场调查、科学分析的基础上，尽最大努力的设计、生产出接近美国顾客需求的汽车，为此，本田公司特别派出一大批工程师到洛杉机地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。在掌握了充分的资料后，又在日本模拟铺设了几英里的高速公路，路面接缝处等细节都完全按美国的公路处理，从而设计制造出了完全的“美国风格”的“阿库拉”牌汽车，并大受欢迎。按照顾客的消费进行定价现在一般的公司在产品的定价上都是采用“成本+利润”的定价思维模式和由厂商确定的“指标”价格模式，而本田公司却创造性的以顾客的“接受价格”来确定产品的价格。因为本田公司认为，企业只有有了顾客，企业才有了发展壮大的基础，因此，“按照顾客价位定价”正体现了本田公司的“以顾客利益为中心”的顾客满意的营销理念，一切从顾客的需求、顾客的利益出发，而不仅仅以企业的经营为核心。例如本田进入中国市场时，当时的“雅阁”轿车进口到中国的价格是42万元到43万元人民币，而中国的中档轿车，如奥迪，售价为35万到36万元，于是广州本田将生产的“雅阁”轿车定价为29.8万元，在确定了消费者“接受”的价格之后，本田公司再用这个价格减去企业的适当的利润，由此反推得出产品的“成本上限”，企业要想不断追求更高利润，就不得不想方设法降低成本，严格控制成本在“成本上限”之内，从而确保产品能够按照顾客的“接受价格”定价。（3）在生产环节确保顾客满意 为了保证产品的定价能够达到顾客的“接受价格”，本田公司运用集中制造和集中采购的方式，充分发挥规模经济的优势来确保产品的低成本。通过集中制造和集中采购能使企业利用低产量厂商所无法利用的低成本技术，从而使产品的成本低于其他的竞争对手，而较低的生产成本又为本田提供了大量的资金用于研发和营销，而由研发和营销带来的市场的扩大又反过来使本田公司能够以更大的规模生产和取得更低的产品成本，如此形成良性循环。质量是“顾客满意”的关键所在，因此本田在提高生产效率的同时，还建立了在任何国家生产的产品都能够维持相同品质的全球产品系统，通过融入经验、方法以及积累的技术，实现了不论生产地区的环境和生产体制如何，总是能够生产出“高质量的本田”，追求“顾客的满意”。为了确保每一辆本田汽车的质量，本田公司坚持在每辆新车出厂前都要经过严格测试，在其他大多数汽车制造厂都只采用抽样行驶试验时，本田公司则坚持每辆车都要进行两英里的实际行驶里程试验，虽然采取这种做法使本田公司承受了一些损失，但由于质量过硬，赢得了顾客的信赖，使人们一想到本田汽车就会和品质联系起来。（4）以顾客满意为中心的服务提供杰出的服务是顾客满意的关键环节，因此也被本田公司视为第一要务。根据业界人士分析，本田公司的完善的销售服务网络是其成功的一个关键，它保证了本田公司能在最短的时间内，通过遍布全世界的特约销售服务店将本田的产品送到喜爱他的用户手中，并且为他们提供无微不至的贴心服务。以中国市场为例，到2005年，本田公司在中国共建立了320家特约销售服务店，直接为用户服务的。而为了更好的体现本田的“顾客满意”理念，本田公司更是不断创新，用各种方式提高特约店的服务水平，使顾客更加满意。如本田公司通过遍布全国的集整车销售、零部件供应、售后服务、信息反馈于一体的服务网络来保证向顾客提供最好的服务，在国内举办售后服务双周活动，为用户提供免费的服务，为提高特约店的服务水平，连续多年举行售后服务技术技能竞赛活动，本田还在行业内率先建立了特约店“客户服务中心”，统一处理客户的投诉、维修等问题，通过建立标准化和规范化的快修服务以及24小时救援机制，确保为全国用户提供更及时更优质的服务。而据中国质量协会的相关负责人表示，良好的售后服务是广州本田赢得用户好评的重要因素。自2002年到2005年，在全国的轿车用户满意度评比中，广州本田已连续三年名列前茅。可以说，正是本田以“顾客满意”为理念，才使本田的先进技术和强大研发力量得以准确的成为对顾客有价值，能满足顾客需要的优秀产品。而大量优秀的人才，则是研发实力和成功营销的关键构成因素，而本田尊重人才的理念，正是使本田能够得到人才，留住人才，创造人才的关键，这也是本田取得成功的第三个方面。3. 尊重人才的管理理念（1）人才观念没有一个公司不说“要发挥创造性”，因为公司一旦失去了创造性，就不会再有新产品，更不会有发展了，而创造始终是要由人来做的。本田公司认为，发挥创造性，最重要的在于要创造出能令每一个人都有机会登场演出的环境来，因此在本田公司的人才观中有三个重要的原则，那就是“尊重人、爱护人、合理用人”。第一，“尊重人”原则。在本田宗一郎的语录中有这么一句话，“为自己工作”，这充分体现出了本田对于尊重个人精神的看法。不同于其他的日本公司，本田并不要求自己的职工要向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作，这种尊重人的精神在本田公司随处可见，例如本田公司的人员安排、调动贯彻“自我申请制”就是这种精神的体现之一。第二，“爱护人”原则。本田强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。本田宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率，而如果通宵达旦工作不休息，那么也许就不会有什么创新了，可能还会失去全面培养才能的机会。第三，“合理用人”的原则。在本田公司里，对于人的评价几乎是不使用“能力”这个词的，他们认为人与人之间没有能力优劣的差别，仅存在“个性”的不同，任何人只要在适当的岗位，就能充分发挥自已的实力。本田相信，只有由各种不同素质的人构成的组织才是最有活力，有前途的。例如本田宗一郎就经常向负责招聘职工考试的教师叮嘱：“如果你仅仅选择自已理解的，就不会选拔出你们之上的能人！”“不要只选择合乎你们心意的人，不要忘记不顺眼的人可能是人才。”即使对公司中的“不和谐分子”也绝不轻易除名，这就是“生物界的原则”的道理：森林茂盛得益于不同种类的植物、微生物杂存并生，铲除旁类，精心留下的外观挺拔的树木将会衰退。而一个组织内经常会保持有7%的“落后分子”，若将其全部除名，又将会新产生出7%，如果反复清理下去这个组织将会无影无踪。此外，本田公司还追求一种“全面团结的结构。”要求所有属员一律身穿工作服，即便身为董事长的本田宗一郎也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，在食堂就餐。而为了避免上下级之间会产生隔阂，在本田公司里无论是高级干部还是一般的职工，一律都以“某某先生”相称，而不加职务名称。公司董事也没有个人的单独办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。因此，本田公司里既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，从而营造出了轻松愉快地工作氛围。而本田公司职工的薪水在日本汽车行业里是最高的，除此以外，每年还会发放两次奖金和许多福利品，给职工提供住宅、度假村和廉价医疗等，70%以上的职工拥有本公司生产的摩托车和汽车。公司在物质上和精神上给员工的关心和鼓励，成为促进本田经济持续增长，人心安定的重要因素。而本田公司也把“尽力消除或减少员工的不满”作为一项制度贴在董事们最容易看到的地方。（2）制度保障本田公司创始人之一的藤泽武夫认为，在传统的金字塔型的组织结构中，企业内的每个人很难做到完全专心从事研究，这就影响了能力的最大限度的发挥，因此，本田公司废除了这种结构，而采取了“镇纸型”组织结构。这种组织结构的最高领导是总经理，研究人员全体平行排列。平行排列的研究人员的等级采用资格制，分为首席研究员、次席研究员、主任研究员。这种组织结构大大的提高了本田公司的研究效率。在本田公司里有这样的一个口号：在技术世界里人人平等。公司研究部门所采用的“镇纸型”组织结构就充分地体现了这一精神。由于没有上下级的区分，因此时常发生被称为“下克上”的事情。比如有一次在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，其他人就采取了“罢工”的方式进行抗议，在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。而在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的本田宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的，但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田宗一郎不得不承认事实。在本田研究所里，研究课题是以“包工制”的形式进行，即由研究人员对新产品研制中的各项课题自由选择，工作形式可以是“单干”，也可以成立研究小组，一项研究“包”给某人后，其他人就无权干预，如另有见解，也可以同时申请，成为另一个“包工”，许多人攻克同一目标，本田公司称之为“并行异质自由竞争”，用这种方式进行研究，分阶段比较、总结、评价，最后汇总到一起，既发挥了个人创造性，又产生了整体效应，保证了研究工作的时限，同时由于“镇纸型”组织制度的保证，一个普通研究员的“包工”可以根据需要任意挑选高级研究人员进入自已的研究小组，成为“部下”，这就消除了许多人际间的障碍，保证了研究的高效和和谐。（3）造就独创型人才企业要想造出风格独特的产品，企业的职工就必须具备独创性的头脑。“镇纸型”组织结构、“包工制”项目制度只是一种保证，归根到底，关键还是决定于人。因此，本田公司自成立以来，就一直非常重视企业中的独创性人才，并采取了许多的措施，鼓励与培养这些企业的重要资源。引进合理化建议制度。在本田公司有许多鼓励职工创造欲和参与欲的条例、制度。如本田在1953年率先引进了合理化建议制度，到70年代，一年所提建议总数突破10万件，其中每4件就有3件被采纳。如职工给公司提出的合理化建议被采纳，就按其建议的重要程度计分，当积分达300分时，公司将给予该职工免费出国旅游的奖励，如果一次建议就获300分，更可获得“本田奖”。建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备，职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化。举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动，在大会上，时常能看到许多异想天开的作品，而这正体现了本田公司的“尊重人，爱护人”的理念。此外本田公司还非常重视起用新人，公司总是有意识地任用年轻研究员，公司认为如果单从技术角度考虑，虽然老一批研究员有丰富的经验，