金明：房地产企业战略管理.docx

房地产企业的战略管理与系统运营
（助理林康：请看头像↗）
金明

以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；当市场发生了根本性变化时, 过去的盈利模式已经完全不适应市场了.适应市场，就是不能仅仅靠资源获取的商机赚钱，更要靠项目运作的专业能力赚钱，
一些开发商也在引进标杆企业的专业流程，为什么不见成效？ 流程只能头疼医头，脚痛医脚。
战略 解决企业的整体规划，系统 解决整体运营。
房地产开发80%的运作问题都出在整体规划和系统运营层面。房地产企业必须具备战略规划与系统运营的视野与能力。

一、 战略规划：(两点一线)
战略规划解决企业发展中两点一线的问题:企业目前在哪里？将来往哪里？路径是什么？

1、 房地产企业的战略诊断
行业发展前景
行业市场分析
行业机遇与风险

2、 房地产企业自我分析
企业定位：我是谁
企业SWOT分析
行业中（区域中）企业的位置

3、 自我核心竞争力提炼
房地产企业竞争能力系列分析
企业核心竞争力的提炼
发展、维护核心竞争力

4、 标杆企业与竞争对手的模式研究
标杆企业1
标杆企业2
竞争企业3

5、 房地产市场细分
住宅
写字楼
商业地产
工业地产
旅游地产
专业地产

6、 房地产企业战略发展方向与目标
战略方向（定性：什么样的开发商？）
战略目标（定量：中长期的企业愿景？）

7、 商业模式定位
客户定位
产品定位
业务定位
区域定位
服务定位

8、 发展模式定位
精品模式
规模模式
高周转模式
服务模式
均好模式
合作开发模式
专业化模式
多元化模式
……

二、 战略资源管理：组织管控链的管理
企业组织管理四个基本点：
开风商企业的资源配置（管好人） 架构管理系统
开发商企业的系统运营（管好事） 计划管理系统
开发商企业的投入控制（管好投入） 成本管理系统
开发商企业的产出控制（管好产出） 绩效管理系统

1、 架构管理系统

问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，效率低下， 管
理成本高企等问题。
怎么解决这些问题？
要点:
专业优化组合
专业设置及组合
简约管理架构设计
职能工作细分
部门职能的工作清单
操作部门的接口
岗位责任系统
定岗定编
职务说明书
运作权限系统
部门职责权限
各种审批流程

2、 创新计划管理
问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不畅， 人员忙于奔命，效率低下，成本高企等
问题。
怎么解决问题？
要点：
计划体系的内容：
一级计划：战略规划及五年发展计划
二级计划：经营计划指标、七大计划系统（项目开发计划、设计计划、总体工程计划、成本计划、销售计划、资金计划和管理计划模板）
三级计划：部门月度计划模板
四级计划: 岗位个人周计划
计划的编制：
计划主要节点的分层管理
主要节点之间标准工作周期
计划的分解与运行
计划的监控与考核

3、 创新成本管理
问题：开发商普遍缺失成本管理系统， 各种浪费， 极大地吞噬了项目的利润。
怎么解决问题？
要点：
建设前期成本控制
目标成本与责任成本
成本控制指导书
建设过程成本控制
动态成本控制
建设后期的成本控制
结算、决算与成本考核

4、 创新绩效管理
问题：团队管理中普遍存在能力与动力不 足，团队执行力低下， 项目不能取得预期
利润等问题。
怎么解决问题？
要点：
项目绩效考核
项目绩效考核中的二次分配
项目绩效考核指标
骨干人员的长期激励机制
月度目标管理考核流程：
计划考核指标的量化
绩效工资体系的建立
多元考核主体的考核办法

三、 战略运营管理: 项目价值链管理

问题：传统拿地的风险在于,项目能否赚钱基本取决于房价上涨。
怎么解决问题？
要点：
房地产项目开发的六大价值增值点构成项目的价值链，以下每个价值点都要为项目增值。

1、 项目论证管理---- 怎样拿到一个好项目
项目初步设计分析
项目成本估算方法
土地的投资价值

2、项目策划管理---- 怎样策划一个好产品
客户定位(客户是谁,需要什么)
造价定位(客户支付能力,造价标准)
产品定位(项目核心问题,做什么产品)
运营定位(项目开发节奏,经营目标

3、设计委托管理流程---- 怎样得到一张好图纸
设计任务书
设计评审及优化
设计跟踪服务
设计变更

4、 甲方工程管理---- 怎样盖出一座好房子
甲方工程部的角色与作用
工程管理指导书及工程管理标准
甲方现场管理十大关键点
客户敏感质量问题的防治
物业移交管理
保修期内的维修管理

5、创新营销管理----- 怎样卖出一个好价钱
营销策划管理
案场内部管理
销售服务管理
销售价格管理
销售费用管理
客户事务管理

6 客户管理----- 怎样运作客户资源,继续赚钱
客户满意度提升计划
产品服务
销售服务
物业服务
客户俱乐部运作

四、 战略外包管理：开发商的供应链管理
1、 外包策略选择
2、 招投标管理
招投标管理流程
工程采购招投标
甲供材设采购招投标
3、 外包业务任务书
项目策划任务书
设计委托任务书
工程管理指导书
营销策划任务书
4、外包合同
设计类合同
工程类合同
营销类合同
5、外包成果评审
各类外包评审的流程
各类外包评审的标准
各类外包成果的验收

【师资介绍】
金明，毕业于北京建筑工程学院，高级工程师。有着近十年施工管理及二十年的房地产企业实际工作经验。曾任职北京万科企业有限公司工程部经理，阳光 100 集团 北京公司总工程师，永泰房地产开发公司副总经理，北京澳柯玛中嘉房地产开发公司常务副总经理，新疆健坤房地产开发公司董事长、总经理，北京健坤投资集团地产总裁。亲自参与开发的地产项目近二十个。在房地产企业全面管理及整体运行，特别是在公司架构治理、流程再造、计划管理、成本管理、设计管理、工程管理方面有着较为丰富的实际工作经验。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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