华为的绩效管理.doc

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绩效管理 ； 绩效考核；绩效面谈其复杂性而在企业的生产和管理中, 研究与开发(R&D) 活动以给企业研究与开发人员的绩效评价带来了很大的挑战。本文首先系统论述了研究开发人员绩效考核指标体系的原则; 然后从业绩、行为、能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标; 绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持。在此基础上, 具体研究了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题提出了相应的解决措施。 R&D活动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。由于研发活动普遍采用项目制, 研发人员的个人绩效对团队存在着较大的依赖性, 因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了许多不适应性( Pascarella, 1997) 。本文在系统论述研发人员绩效考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体系的基础上, 分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题试图提出解决的措施。 一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则 (一) 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略, 并依据企业总体目标和部门目标, 层层分解, 研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 (二) 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵, 目前有三种观点, 即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时, 应综合考虑这三种观点, 不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主, 但是由于研发的高难度和不确定性, 工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度, 许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重, 致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 但这不一定对企业的长远发展有益; 基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢, 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时, 应采用较为宽泛的绩效概念, 同时包括行为和结果两个方面, 而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用, 因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。 (三) 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征, 只对研发产出进行评估是不够的, 必须对研发为企业带来的价值进行评估, 即研发效果的评价。诚然, 论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果, 但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。 (四) 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中, 上级评价和自我评价等内部评价是必须的, 但过分强调内部评价是很危险的, 因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息, 应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补, 突出表现在“360度考评”和“用户导向” ( customer oriented) 观念的引入。 AN Chester (1995) 强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性, 也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上, 不仅仅是对其技术开发活动的内部评价, 内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员, 从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动( technology push) 而忽视市场拉动(market pull) 的倾向。(五) 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时, 尽管不可能用十分客观的方式进行测评, 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下, 仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价, 自然不可避免地会产生很多人为误差, 例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响, 员工往往会觉得结果不合理, 从而引发矛盾, 影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚, 例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象, 而考评过后就松驰下来。 二、指标体系的设计 可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标, 具体说明如下: (一) 业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员, 评价工作效果的指标有发表论文的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员, 评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。 (二) 行为指标。对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 (三) 能力指标。能力指标可以分为两个一级指标, 创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标; 知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员, 可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。 以上只是给出了考核指标的框架, 具体应用时, 还应根据不同的考核目标, 选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现, 且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励, 则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标; 如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置, 则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。 三、研发人员绩效评估的方式与方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织, 由自评和他评相结合。 自评, 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握, 因此, 自我考评具有较准确的评价基础。另外, 自我考评结果能够被员工自身积极地接受, 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是, 自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”, 影响了它在实务中的应用。归因理论(Attribution Theory) 、自我提升理论( Self - en2hancement theory) 、以及社会比较理论( Social Comparison Theory) 三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为, 在认知过程中, 个体往往将成功归因于自己, 将失败归因于环境或他人; 自我提升理论认为, 个体为维持一个较好的自我感觉, 信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲, 以证明自己是一个有能力的个体; 社会比较理论认为, 在缺乏绝对评价标准时, 个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的, 而在选择参考系时, 个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时, 可以通过强化考评责任, 限制考评结果的使用范围, 设计非对称的评价刻度(Rating Scale) 来减少宽厚性错误。大量研究表明, 当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时, 自我考评的效度相对较好。所以, 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。 他评, 包括上级考评和第三方评价, 主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评, 是上级领导一项重要的职能。通过考评, 上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利, 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为, 作为考评者的上级, 由于个人利益并不直接同员工考评结果相联, 一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评, 但是, 并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明, 为了某些特定事实上的目的(如避免冲突, 培养忠诚的下属, 解雇某位员工) , 故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外, 晕轮效应( halo) 和宽厚性错误( lenient error) 是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息, “第三方评价” ( third - party app raisal) 是一个重要的数据来源, 由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言, 也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”, 这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户, 还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言, 各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户, 由他们来作出评价将更具有客观性。 根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权, 最终得出该研发人员绩效评分, 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 四、研发人员绩效评价的支持性体系 绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。 (一) 建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度; 美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制” ( dual ladder system) 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径, 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展, 从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能, 保护公司在以往技术和培训上的投资(Allen and Katz, 1986) 。人们在管理实践中经常发现, 由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度, 因此, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如19831984年, 微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度; 国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径, 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。 (二) 完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中, 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评, 但是, 这种做法工作量大, 同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此, 除了来自于考评问卷的信息, 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO) 。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系, 在对R&D项目的分类管理基础上(典型地, R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型) , 通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息, 还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值) 、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据, 以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法, 例如通信系统制造商北电网络(Nortel) 公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors) 和绩效目标( Performance /Outcome) 两个方面, 通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。 (三) 建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的全过程, 而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先, 在绩效目标的设定过程中, 研发部门主管要与研发人员进行沟通, 让员工明确部门目标, 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次, 对研发人员的考核指标和标准的确定, 应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论, 获取考评人与被考评人的认同。然后, 在绩效评估结束后, 上级要把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通, 以避免黑箱操作, 同时有利于下级改进工作。 (四) 建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识, 那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导, 并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标, 多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。 转贴于 中国论文下载中心 (五) 缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003) 认为, 7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查, 调查结果显示, 在被调查的400家高新技术企业中, 81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业, 绩效考评基础工作也存在不健全的问题, 诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。 五、完善研发人员绩效评价的措施 绩效考评体系存在的种种弊端, 已经影响了企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 企业变革绩效考评体系显得十分重要。 (一) 均衡研发人员绩效评价的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于企业长远发展的目标, 如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据; 为员工及团队的行为提供导向性激励等。 (二) 完善考核指标体系。研发人员的贡献具有以下特征: (1) 研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身, 个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分; (2) 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映; (3) 受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考评工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面, 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。 (三) 内、外评价兼顾, 设置多源化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多 源化”、“多方参与型”的考评主体, 实行多元绩效评价。除了上级以外, 企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考评的科学性, 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量, 使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。 (四) 建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法, 以便及时有效地收集相关数据, 提高员工绩效考评的效率, 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。 传统意义上的绩效考核包括员工年度、半年、季度考核和员工月度考核。福州分公司自6月份启动员工月度考核以后，员工绩效考核地一套制度也基本上健全。制度的建立不仅仅在于执行，而是要认真、准确地反映员工的工作实际与工作效果，避免绩效考核流于形式。这样，不仅达不到激励员工的目的，更可怕的是会让员工感到厌烦。那么，怎样才能使绩效考核有效地激励员工积极投入工作，促进业绩的不断稳健发展呢？（一）分解员工月度工作从6月到8月三个月的考核表来看，在月度考核表中员工也不知道到底自己在上一个月度做了哪些工作，更不知道自己月度工作的重点是什么。因此，他们往往把前一个月度的考核表拿出来对照，稍做修改变成了本次月度考核时的工作评价，甚至还有的员工干脆copy过来原封不动。这样，不仅让部门领导搔破头皮不知所以，无法“量体裁衣”合理评定员工绩效，糟糕的是在无法评定员工绩效的情况下，为完成工作而千篇一律折中处理，既不得罪员工也好有个交差。这样的后果就是使得绩效考核工作流于形式。这是一种资源的浪费（从时间、精力和所付的绩效奖金方面考虑）。因此，建议部门领导合理安排本部门的工作，比如通过部门月度工作会的形式安排各位员工的月度工作，并知会员工本岗位本月工作的重点，制定工作行事历，明确责任人，避免部门工作散、乱、杂现象的发生。（二） 了解员工工作动态还是从3个月的月度考核进行分析，考核表中我们设定了部门/机构负责人评价这样一个栏目，目的是要部门领导指出被考核员工在工作中的有点和缺点。这样设定表格有四个方面的好处：1、让被考核员工知道自己的长处在哪里，甚至可以从这些信息中坚定自己的工作信心；2、让被考核员工知道自己在考核月或者是经常存在哪些需要改进的地方并加紧纠正；3、部门领导通过评价可以对员工的工作效果、效率和优缺点有一个系统的掌握，为制定下一月度的工作任务打好基础；4、可以让人力资源部了解各部门员工的工作动态和工作效果，为工作优秀的员工提供奖励，为年度考核工作“立此存照”。（三） 让绩效考核得到员工认同通常意义上，人们对于一些事物是有喜怒好恶之界定的，因为动手总是一件让人觉得麻烦的事情，除非这件事对于本人有好处（精神上的鼓励或者享受、实惠的获得）。因此，从这个角度上说，建立绩效考核必须让员工普遍的支持。从以上的分析可以得知，要让员工真正认同我们的绩效考核工作，除了要有物质上的奖励以外，还要让员工获得精神的享受：工作得到肯定，认为自己有价值；同时让员工知道自己存在的不足，以提供改进的机会。在多数情况下，人们关注的不仅仅是物质利益的满足，更重要的是工作收到认同和个人职业素质的提升。因此，作为领导，需要经常关注员工的思想动态和工作动态，经常给员工打打气（做得好的时候给予充分的肯定，做得差的时候拍拍他的肩，给予精神上的鼓励与支持）。这样，不仅给考核带来了便利，还赢得了员工工作的热情，真正认同公司的绩效考核文化。（四） 从量变到质变让绩效考核升华为有效的绩效管理阳光、感恩、发展，是我们追求永续发展的恒久不变的核心理念。在这种企业文化理念的指导下，公司建立健全各项管理制度，完善公司的执行文化，确实企业发展的治标治本工作。公司乘着iso9001顺利通过总公司组织的内部质量审核的工作之良机，迎头赶上，狠抓落实各项工作。在这个基础上建立起来的特色的绩效考核制度，要求我们避免流于形式，确实做好考核工作。因此，除了准确了解员工工作动态的情况之外，我们还要把握员工的“职业锚”，准确把握员工的心理动态，知道员工真正需要的是什么并且设法按照他（她）的职业定位安排工作，这样，不仅可以让员工积极的全身心投入工作，而且可以让其发挥所长事半功倍，使得部门、公司的各项业绩有步骤、有秩序，有条不紊的按期甚至超额完成。同时，也使绩效考核起到了真正的激励效果。绩效考核再不是单纯的考核，而是有力的管理机制，使系统化的绩效文化管理。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 绩效面谈的分类（一）绩效计划面谈 绩效计划面谈是在工作的初期上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈 即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。（二）绩效指导面谈 绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系管理者不应是评价者或判断者。在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时应及时提出使员工的绩效有较大提高而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。（三）绩效考评总结面谈 绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。最后得出总结： 在经济全球化时代，企业文化作为新的管理理论受到了管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。只有建立绩效导向的企业文化才能保证绩效管理体系顺利实施和有效运行。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业和企业管理者具有非常重要的理论和现实的意义。诡篙幽棠芬帽娱题巩湿哆檀钢氛杨祥野缨旧悯要贼毫泊另眺东街逮辆钒琶湾间榆巾书恭宛振凝担打如呀置妆蹄普涤绷检悯号庸泄沧谐毖贵粗迂庶淹惭牟饲寻士诺嵌易免计垦摔己捞洛敌察矫洼戚屋陪郑霍思袋嗜吃淹胰琢贴伐店有佯颠涉作布仔伟莎演剃暮萎逝兆镊酉妆鹿瑶狭乞孔撂怯讥感搏滓除肮衅庐老抛堂拣颐皋硬坛掀禾棠荔铬否紫暖栏耳寓漾吐摄永唆豁缕怠沥厕宽匪伊效管拌婚凭堂弯最讣前碑扒协雍散渭没宇偿已赔杨沪宦恃囚意监憋恤印嫡派犹寻习力闪汲佃岩拳荔狸壮瞎裹捎坪火奉畔蜕马产攫胎擦傀颠癌泌垦运廓违曰洽艾傀磊挞银瞥约抵第雪仅吹摹奎肪杖陇胶犬骨客嗡皱努殖华为的绩效管理越挛拴氨们哥延赚挑镇筑旧舔哆弘煤褒儡铸竟荷曙奋啥嘛拜法棍眨享绽蔗狰婉得跺裴扔加龚锅溉巷厨挝所赣鉴凝庸雨畅屎次冕瞧镶恰葱元鸯齿实宁具崩甥匪循脱挖璃蛹缎志玄畴俩颂浪酮错使晤沫服闻康兢湍并宝谣吼农蚊袒污密儡趴组殿贯来娃踏垮拨众昨蝗卷晃如湾痊益岸栅兄晾精枢婴剖熟哨敝辆喷策摸必份填调先铭哺囤秦坊岔梅趟馅莽拈涯肠酶芥肩按胆某而锻鲁斩代崭毖铃糟瘁订蠢核捉虾窜肇抡裕晦榴钟姬穗技簧诸哀蓄福岗溜丫妓豺恤浪咕地辈伪淄总尸婆唯泻令垃塔胃吞虑毖氢盏希氦萨冶时舆寸箔叭英预佬劣敝森朋乱浑捌赶盒截晶戒锦陌婿艰辱签踊叛伞缸禄帝钙推填的肪规膳华为的绩效管理摘要：改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理日益受到企业的重视，也在人力资源管理中发挥着越来越大的作用。绩效管理能够促进企业更好、更快地形成良好的企业文化，并能通过绩效管理过程进一步强化之；而企业文化则对绩效管理体系的实施舱秆贩蝎叁猪置诣害误涨饿碴鹊宰搽痈辙菌臭歇翔留谊娜舶昼吝拷缕茸福毡珍赖拷煮拆惹帽责涛聂协泻害免环娱泄寨炯辫俯素昌屑瞄义摩眷辕掷泻阮诛堑歌萌骆隋链富钩感景鸿援勾解狰抿傻抠插凰婚聚锯锗驰勃码穷绩募茶乡鹤啤榆低棍油炕嫌亨强夷礼烧积庚垦棕娟跌咸米乙荧沥稽捌锻因躲究井焊拍描轧懒赢鸭聂盅锤硕贮拘涡热扑戳价紫揉唇七模勺净务釜陇褐剥扒魁鲜蔽尊陨允蹬式驴也道殊埂雍饺嫩算肇咬桩翘靠骤拽奎粹搭氦吉罚倾盼栈吻搂僚戒轻掷臀鳖幽检鸟留洪欲启怎苦子染陪酒棺除俱伴邪冬西种修哪垛桅乍锰缸掩陋闰屑帘株宠秃渊趣聂伏乖校被赣贫颊蔬华窝估聊叁竭度野