KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿).doc

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201009 层次专升本专业人力资源管理指导教师沈伟晔课题名称 KR公司绩效考核体系分析与设计（第初稿）指导教师评语终稿成绩：指导教师签名：年月日摘要企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进目录一、引言 ……………………………………………………………………………………1 1、绩效考核体系分析与设计的意义…………………………………………………1 2、国内外绩效考核研究现状 ……………………………………………………1 二、KR公司简介 ……………………………………………………………………2 　　1、公司简介 ……………………………………………………………………2 　　2、公司的人力资源状况 ………………………………………………………3 3、公司的组织架构设置 ………………………………………………………3 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 ………………………………4 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 ……………………………………………5 　　1、公司内部状况动态报告 ……………………………………………………5 　　2、绩效考核能力调查问卷及分析 ……………………………………………7 3、公司绩效考核存在的问题 …………………………………………………8 四、KR公司绩效考核体系设计 ……………………………………………………9 1﹑组织架构调整，人事改革 …………………………………………………9 2﹑进行工作分析，明确岗位职责………………………………………………9 3﹑公司目标及目标的分解………………………………………………………10 4﹑关键岗位绩效指标的设计……………………………………………………11 5﹑绩效考核制度的设计…………………………………………………………12 五﹑结论 ………………………………………………………………………………15 致谢 ……………………………………………………………………………………16 参考文献………………………………………………………………………………………17 第一章引言一、绩效考核体系分析与设计的意义利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的﹑与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们KR目前急需解决的问题，具有重要的现实意义。根据绩效考核管理的内在要求和当今绩效管理的先进思想对公司绩效考核体系优化设计，以期望实现绩效考核的实际作用，提高组织效率，调动员工工作的积极性﹑主动性﹑创造性，实现KR的企业目标。二、国内外绩效考核研究现状国外对绩效考核的研究已有近百年历史，特别是在绩效﹑绩效考核﹑绩效考核方法和绩效考核管理方面的研究上推出了大量的研究著作和实验报告，提出了许多绩效评估的技术和方法。国内近年来，绩效考核实践也逐步受到企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但从总体水平来看这项工作重视的程度还很不够，执行绩效考核时存在很多弊端。虽然大多数企业已经建立了各种各样的绩效考核制度，但真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业缺比较少。第二章 KR公司简介一、公司简介无锡KR公司是江苏知名的专业房地产开发公司。成立于1992年，是由无锡市对外经济贸易委员会批准的在无锡工商行政管理局登记注册的中港台合资企业，注册资金5000万元，具有房地产开发二级资质。公司经营范围包括房地产开发经营、旧城拆迁改造、休闲娱乐等业务。公司的质量方针是“以人为本，尽善尽美，竭尽全力把优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。”在质量方针指导下公司近几年开发的熙苑和五洲数码港两个项目均获得成功，成为无锡房地产的代表楼盘。 KR公司在发展壮大的同时，也发现自身的一些问题，比如企业效益下降；员工流动率比较大；公司出现问题的时候，部门之间相互推诿，扯皮现象不断增加。未来三到年将是公司跨越式发展的重要时期，所以公司内部组织机构的管理制度的改革已迫在眉睫，只有建立科学的现代化企业管理制度，有效的绩效考核制度才能为公司的持续发展奠定基础，才能取得最大的效益。我们有决心通过改革，形成自身的核心竞争力，打造品牌和管理的又是，成为江苏省最优秀的房地产公司。二、公司的人力资源状况 2011年底，公司有员工共92人，其中男职工47人，女职工45人，2012年以来，截止7月底，公司有员工共94人，包括试用员工9人和顾问一人，其中男职工48人，女职工46人。2012年上半年离职员工3人，新录用员工4人，员工流动进出基本平衡，员工队伍数量变化不大。 1. 年龄机构及本企业工龄分析表2-1 年龄结构及本企业工龄分析 NO 年龄段 2011年底 2012年7月底 1 20-29岁 34 35 2 30-39岁 35 34 3 40-49岁 18 20 4 50-59岁 5 5 从表1-1可见，自2011年底至2012年7月，员工年龄结构变化不大，29岁以下的员工有35人，占总人数的37.2%；30-39岁的员工有34人，占总人数的36.2%；40-49的员工有20人，占总人数的21.2%；50-59岁的员工有5人，占总人数的5.3%。其中，公司员工队伍39岁以上人员占总人数的26.6%。这说明，我们公司员工已经渐渐呈现重老龄化，我们需要的是一个充满朝气、活力和开拓精神的年轻的团队，必须经过认识改革才能为公司的发展带来更大成效。 2. 本企业工龄分析表2-2本企业工龄分析 NO 工龄段人数 1 0-2年 26人（含试用员工8人） 2 3-5年 37人 3 6-10年 24人 4 10年以上 7人目前，公司员工在本企业工龄超过10年（含）以上的人员共7人，占总人数的7.4%；工龄6-10年的人员共24人，占总人数的25.5%;工龄3-5年的人员共37人，占总人数的39.4%；工龄在2年以下的人员共26人，占总人数的27.7%。这里新录用的员工和3-5年工龄的员工较多，说明很多员工对公司忠诚度不是很高，跳槽的比较多，从另一个角度说明公司的人事制度有问题，在企业绩效考核制度和用人留人制度上需要改革。我们需要一支齐心协力、充满信心和希望的队伍，才会不畏艰难，成功实现公司的宏伟目标。 3. 人员学历结构分析表2-3 人员学历结构分析 NO 学历 2011年底 2012年7月底 1 硕士及以上 2 2 2 本科 26 26 3 专科 40 42 4 中专及高中以下 24 24 从表3-1可见，从2011年底至今，公司员工学历分布基本没有变化。公司具有专科及以上学历的人员共70人，占总人数的74.5%，这说明公司整体文化程度不是很高，虽然文化程度的高低并不能代表着个人掌握适用技能的多少，若想打造一支具有竞争力的员工队伍，还需不断地提高员工整体素质。三、公司的组织架构设置表2-4 董事会营销中心工程管理中心投资结算中心信心中心行政人力中心办公室市场部销售部客户部办公室开发设计部工程部采购部财务部预决算部资本运营部审计部系统部应用部文秘档案部人力资源部行政部经营决策委员会副总经理顾问委员会管理者代表总经理中心总经理四﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求公司将坚持以“以人人本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。”的质量方针为指导方针；深入贯彻公司核心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化建设，增强核心竞争力，最终实现既定目标。其中最为核心的问题是项目开发，这是2年规划的重中之重。规划目标：自2012年起至2014年底，公司将实现总体销售收入5-6亿元，以确保完成利润目标。减少部门接口，明确岗位职责，对工作岗位进行岗位分析，裁剪员，提高员工的积极性。考核体系设计要体现优胜劣汰的竞争机制。考核结果要及时反馈，提倡部门内部和部门之间、同事之间的沟通与协助。在保证公司员工队伍稳定的基础上，依然要输入新鲜血液，保持一定比例的淘汰率，保持员工队伍的纯洁性和竞争性，加强公司内部人才培训，按照合格一个提拔一个的原则，在员工和部门经理中选拔干部，充实到公司高层或中层中，提高公司管理团队的竞争力；继续实行部门经理聘任制。第三章目前KR公司绩效考核存在的问题一、公司内部状况动态报告 2012年年初，以人事部的名义针对公司的组织和绩效管理等问题与员工进行了沟通，本次的沟通对象为公司的中层管理者和普通职员，同时10个工作日，重点访谈沟通了50名职员。现将沟通情况汇总如下：问题一：对公司减员增效的看法 1、40%的员工认为公司目前项目，减员增效是应该的，公司其实还可以从上到下再裁减以部门，其他规模相似的公司只有三四十人，并且很少有互扯皮的现象。 2、对此次的裁减没什么感觉，做好自己的工作就行，其他想的不是很多。（14%） 3、公司的一般员工不多，多的是管理人员，建议进一步压缩管理人员的数量而不是一般职员的数量。（7%） 4、公司在高效方面要注重部门之间的协助和沟通，特别是部门管理者之间的沟通与协作，而不是一味地裁减人员。裁员并不能解决实质性问题，只是减少了小部分管理费用，公司只有自强发展才是根本问题。（14%） 5、希望公司进一步注重员工的工作成效，而不是工作过程。公司大力提倡高效，但实际工作中，有些管理者往往只看过程而不看效果，认为埋头苦干的员工就是好员工，效果如何在其次，这样势必会打击一部分员工的积极性。（19.9%）简析：员工对减员的认可和建设使公司人员调整水到渠成并明确了调整方向；另外，员工对部门管理者的要求进一步提高。问题二：对公司内部团队凝聚力和团队建设的看法和建议 1、40%以上的员工认为公司单个部门的凝聚力还可以，但整个团队的人心比较散，仍有推卸责任和相互扯皮的现象，部门与部门之间的协作不是很好。在一个企业当中，最重要的角色就是部门经理，因为他们肩负着上传下达的使命。所以说部门经理的个人素质也是非常重要的。公司目前要加强的是部门管理者之间的协作。 2、感觉凝聚力一般，既不是特别高效，也不是一盘散沙。不是很高效的原因在于一些流程还需要改进。比如现在出现的一些质量问题，如果能通过绩效考核制度来追溯到相关责任部门，也许责任心就会大大加强，还是需要通过一些制度来保证。(21%) 3、公司的员工都是不错的，从敬业和责任心方面来说都是好员工，一些员工均感受不到被支持和受尊重，工作显被动。某些管理者不是在指导工作，而只是提到了一个督促职能，起不到一个真正管理者的作用，作为部门的负责人就应该对自己部门的员工有着正确的评价、指导和激励。例如每月的绩效考核按照正常程序应该是部门经理填写表再与下属沟通，但有些部门这个程序却倒过来，由员工自己写出考核表交与经理，这不是一种好现象，公司的活力与凝聚力首先要自上而下来进行，管理者之间的团结与协助才是最重要的。建议以后再部门与部门之间需要协作工作的时候，不应该是某个部门的员工直接协作部门进行协作需求，应该由双方部门的负责人达成协议后，由协作部门的负责人对本部门的员工分配任务。这样在分工上比较明确，而且可以避免工作出现失误后，推诿责任的现象，因为公司毕竟还是领导下达任务，员工执行任务。(19%) 4、建议公司适当地组织一些活动加强团队建设和内部凝聚力。（15%）简析：矛头再次针对部门管理者，公司领导和人事部应当引起重视，个人的绩效、部门的绩效必须与公司的目标统一起来。有计划地对部门经理进行管理培训，不妨先从本次与员工沟通的反应做起。问题三：对公司管理制度的看法 1、50%的员工认为公司的管理制度相对比较健全的，但在执行方面是形式大于内容。例如对部门经理的考核、考勤、评优制度等都是一种形式，多年来从未真正实施过，所以的经理合不合格是公司高层所定的，一般员工即使有什么参考意见也不会有人搭理。担心目前所定的考核制度又是一个形式。另外，公司几乎每年都做沟通工作和满意度调查，但从未见过任何的反馈信息。公司改革后甚至从未召开过全体员工大会或动员大会。制度是从上到下来执行的，公司管理层只制定而不身体力行，后果只能是形式而已。 2、公司在管理和人才选拔上有轮资排辈的现象，这也是为什么公司新员工流动性相对老员工较大的原因之一。（9.3%） 3、改善人力资源管理导向，应更年轻化、专一化。（6%） 4、公司长期战略规划很好，但没有落实到细处，比如制定短、中、长期的发展目标及相应的实施执行计划；（11.6%） 5、希望在每次的岗位、职责调整后都能有相对应的岗位培训，希望形成公司制度落实；公司调整后，新任的领导应该向全体员工进行宣布，新任领导应该向大家说明上任后的打算和希望。让每一位员工明确今后公司的发展方向，以及每一个人都应该怎么做。不应该只是单纯的在内部网上以公告的形式宣布而已。（9.3%） 6、管理梯度职责权限不明确，只有管理职责没有管理权限不利于培养合格接班人，如形成“每位管理者必须培养自己的合格接班人，否则不予升迁”的制度；（4.7%） 7、公司目前应该要解决的是部门责权划分问题，尤其在跨部门工作时，必须明确哪一个部门应该负责什么，否则以后会发生很多扯皮的事情。（6%）简析：对部门管理者的考核成为员工关注的重点；此次调整，总经理确实应该召开全员大会；员工的建议值得人事的公部司领导考虑。问题四：关于公司组织架构改革的看法 1、50%员工认为公司应该进行组织架构的改革，环节的减少有利于提高工作效率。有些部门及人员还可以进一步进行合并或调整，以利于工作的更好沟通。 2、40%的员工认为公司职能部门调整以后，应该立即明确各部门职责，如果只是形式变了，而内容未变，公司的工作效率也不会有多大的提高，部门与部门之间仍会存在皮现象。简析：一方面说明员工对公司改革持赞成的态度；另一方面说明公司的改革应该更彻底，明确。问题五：对自身的工作职责、权限、薪酬及职业规划的看法 1、40%的员工认为薪酬制度还可以，但对自己工作基本没有激励作用。工作多少、工作强度难易在工资方面基本没有体现，没有形成“为了得到更多，所以要更努力”的良性循环； 2、50%的员工对自身的薪酬认为与无锡其他房地产公司相比可能处于中等，不算低也不算高。建议公司应向员工明示每个月每个人的工资明细，让每个员工都能明白自己的工资构成； 3、10%的员工对自己目前的待遇减低不太满意，因为比以前更忙了，但薪水太少，公司薪酬的拉开距离太小； 4、薪酬体系既然制定了很多级别就应该给员工提级的空间，不要老在一个级别上，虽然有可能一级仅200元，但是心里的被认可的感觉较好，对员工才是正激励。（2.3%） 5、50%的员工说明自己的职业规划早就有一个定位，目前主要是学习一些有关知识，为日后的工作和就业掌握更多的资本。对自己是否长时间在KR公司发展均不肯定。 6、感觉现在的岗位基本符合自己的职业规划，希望有更大的发展空间，目前在公司的发展空间不是很明朗；主要干好本职，尽到自己的职责。（37.2%） 7、希望调岗。（4.7%）简析：对员工来讲非常重要的薪酬体系应该让员工切身感受到，人事部要做好工作；再进行调整减员的同时，如何留住骨干人员，采取什么样的措施值得公司考虑；可以考虑在个别岗位给员工甚至部门经理调岗的机会；目前多数员工能安心本职工作。二、绩效考核能力调查问卷及分析任何优秀企业的绩效管理系统都具备三个重要功能，意识激励功能（包括薪酬激励能力、机会激励能力、责任激励能力），二是沟通功能（包括纵向沟通能力、横向沟通能力、内外部沟通能力），三是评价功能（对员工个人评价的能力）。为全面了解员工对公司2011年绩效管理系统三大功能在运作工程中的能力发挥情况，及时发现绩效管理系统建立和实施中的差距，以更好地促进今后绩效管理能力的不断提高，我们组织了2011年绩效管理能力的问卷调查。问卷结果统计说明：所有选答案A分值为4分，答案B分值为3分，答案C的分值为2分，答案D的分值为1分。统计分析的分数平均分在3.5分以上时，表示该项能力具有“卓越水平”，平均分数在2.5-3.5分时，表示该项能力具有“良好水平”，平均分数在2.5-1.5分时，表示该项能力具有“一般水平”，统计分析的分数在1.5分以下时，表示该项能力处于“较差水平”。本次调查共回收问卷68 份，现将统计结果及反馈意见进行汇总。并将各项能力发挥的情况由高到低进行排序。见图表3-1. 调查结果显示，公司现行绩效管理体系在运行过程中，其沟通、评价及激励方面的能力发挥均处于良好水平，特别是在部门内部沟通方面得到了非常有效的推进作用。通过对沟通的关注，使大家逐步意识到了通过绩效管理达到公司管理改善的目的。表3-1 KR公司2012年绩效管理能力的问卷调查 NO 调查内容统计得分调查结果员工反馈意见 1 内外部沟通能力 3.16分处于良好水平有的员工认为目前公司土地资源市场、材料供应市场、同行业沟通及政府资源等方面，公司还相对薄弱。 2 对个人评价能力 3.45分处于良好水平有的员工认为自己的工作和最后认可的结果是需要时间来检验的，所以对个人业绩的认知需要较长的时间 3 薪酬激励能力 3.18分处于良好水平有的员工认为目前的薪酬是按岗定薪，绩效工资只是薪酬的一部分，工作绩效提升对薪酬提高的影响程度在每个月中表现不明显，工资基本变化不大。 4 责任激励能力 3.16 处于良好水平有得员工认为工作的责任感和使命感是由个人素质、职业道德、薪酬体系、企业文化及领导的个人魅力等综合因素决定的。绩效管理系统只能起到相对激发的作用。 5 机会激励能力 3.05 处于良好水平目前绩效考核结果运动还未达到优秀的员工能够获得更多成长和发挥才能的机会。问卷调查反馈意见也反应了绩效管理运行过程中的一些不完善，现将主要存在的问题及解决思路列出如下表3-2. 表3-2 问卷调查主要存在的问题 NO 存在的问题 1 有的员工对绩效考核者的评价表示焦虑。原因有的考核者不能对下属的工作产生提出明确的标准，使员工认为绩效评估的标准是捉摸不定的，不知道自己到底该做到什么程度才算好，从而对考核者对自己评价结果的客观性、准确性有所质疑。 2 考核指标需要补充完善。目前对管理者的考核常常关注的业务工作目标，而没有关注其管理能力的考核。为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，并提高管理者对下属员工管理的水平，在管理者的考核指标中应加入管理能力的考核。 3 目前，绩效管理体系在给予员工成长与学习机会方面的应用不足。 4 目前，考核制度中缺乏员工对考核结果存在的异议的正规申诉程序。三、公司绩效考核存在的问题通过以上的调查了解，我们发现公司当前绩效考核中存在一些问题，具体说明如下：（一）﹑公司内部缺乏沟通，岗位职责不明确大部分员工反馈，目前公司高层与职员间的沟通很不够，沟通渠道太少，个人的意见和建议很少得到重视；虽然办公平台上开通了总经理信箱，但大多员工出于这样那样的顾虑而基本不利用此渠道，认为不如适当组织由各层级职员参与的多种形式的沟通交流效果来的好；另外，不少员工提出建议：内部沟通需要一个敢说、说错了也不怕的环境，并且希望公司领导对员工的意见和建议能够有所反馈，而不是仅以一个“知道了”了事。企业价值链包括了项目的选择、设计、工程艰涩、营销、售后服务等，如果不重视工作分析一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都能完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些企业中的人浮于事的现象。（二）﹑公司考核制度流于形式通过沟通和反馈，50%的员工认为公司的管理制度比较健全的，但在执行方面存在流于形式的问题。例如对部门经理的考核、评优、以及考勤等方面大多是一种形式，对部门经理的考核多数情况是高层说怎样就怎样，一般员工的评价所占比例很小，从而打击了员工参与的积极性。每次公司有什么的的举动，公司领导都应该召开一个全体员工会议，让每个员工都清楚公司今后的动向和发展，以此来加强员工的责任感和主人翁意识。（三）﹑公司绩效考核的标准设计不科学绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 1、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准模糊性大且执行偏差大。 2、公司各部门在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果。 3、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作一个标准中只有一些文字性评语，没有可以客观评分的标尺。第四章 KR公司绩效考核体系设计一、组织架构调整，人事改革把公司原来的五个中心和下设的17个部门（见表2-4）合并为10个部门。（见图4-2）部门的减少造成部门接口的减少，从而客观上提高了工作流程的通畅性，提高了协调效率和工作效率。现在公司采用扁平化结构，见表4-2. 表4-2 公司组织架构图董事长行政人力部客户部财务部市场部推广部销售部预算部采购部工程部开发部总经理董事长办公室副总经理经过人事改革，改公司员工缩减三分之一，力度比较大，裁人的目的并非单纯降低人力成本，还在于提高工作效率。通过今年的运转这种变化还是显而易见的。人员的减少，使一些员工的工作职责发生了变化，员工有更多的机会从事其它岗位，这样一来为员工提供了更大的发展空间，部分员工对自己的职业规划也有了更加明确的方向。人员的减少也相对提高了工作的效率。二、进行工作分析，明确岗位职责 1、部门职责的界定通过资料分析、访谈、调查等方法收集有关部门工作的各种信息，明确公司内部各个部门的工作目标、职责和任务、权限，工作中与企业：内外其他部门的关系等，形成各部门《工作职责》。 2岗位职责的界定对工作岗位进行职位分析，明确界定每个工作岗位的基本工作职责，形成规范的职位说明说。其基本过程如下：通过《职位说明书》的描述，使任职者明确其职位在公司组织结构中的低位和工作职责，以及工作内容和应达到的标准，从而为绩效考评和职称能力评估打下基础。例:KR公司推广部主观职位说明书。表4-3 职位说明书---推广部主管任职者姓名：------------ 职位名称推广部主管所属部门推广部直接主管推广部经理直接下属推广专员编写日子年月编写部门人事部工作目的为了有效整合传播公司级项目，提高公司及项目的知名度及美誉度，顺利实现项目的销售，在推广部经理领导下，开展公司及项目的对外推广工作及公司企业文化建设工作。工作职责职责一：参与制定《项目营销策划方案》。任务1：参与前期项目营销总体方案的制定。任务2：参与制定项目营销方案中的非人员推广方案部分。职责二：根据营销策划方案，制定项目分期非人员推广计划。任务1：负责每月实施推广计划的总结。任务2：负责协助市场对项目营销分期的推广效果进行评估总结。职责三：负责项目非人员推广计划的实施。任务1：负责按采购流程完成广告业务单位的调研、采购，完成合作方案签署相关协议。任务2：根据计划整合各类媒体资源，进行价格谈判及推广合作方式的确定。任务3：负责监督媒体广告发布及宣传效果，对各合作媒体的推广效果进行评估。任务4：负责推广部推广费用的详细记录及推广合同的存档及整理，严格按ISO9000流程进行操作。职责四：负责公司企业文化的内外传播，提升公司形象。任务1：制定公司形象推广方案并审核推广专员完成的公司企业文化传播的方案。任务2：通过整合媒体资源，集合项目推广，进行公司形象的推广及企业文化的传播。任务3：通过办公区域布置、沟通等方式、宣传企业文化。职责五：负责质量管理体系的执行和测量，确保完成质量目标。任务1：严格按照推广流程执行；任务2：制定并实施不符合项的纠正预防措施，完善质量管理体系。工作权限 1、人事权限：参加公司招聘面试并提出用人建议；对所属部门员工有建议提升、降职和辞退权。 2、业务权限：对推广计划的主导建议权，对广告合作单位有监督评估权，广告审批权。三、公司标及目标的分解本公司的目标：以人为本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。在考核中深入贯彻公司核心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化艰涩，增强核心竞争力。最终实现三年公司总体销售收入5-6亿元。其中最为核心的问题是项目开发，这是三年规划重点。实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求，与公司的发展相一致。例：公司工程部绩效考核指标表4-4工程部绩效考核指标序号指标项目数据来源业务指标 1 编制工程进度计划总经理 2 工程进度的实施和控制总经理 3 质量目标的实施及控制体系组 4 积极协调外部质监委、环保、供电局等关系工程部、人事部管理目标 1 领导能力和执行力总经理 2 沟通创新能力各部门 3 安全生产财务部、总经理 4 工程款控制财务部 5 员工满意度行政人力部 6 人力资源梯队建设行政人力部四、关键岗位绩效指标的设计。见表4-5 表4-5 关键绩效指标体系的设计思路 1﹑确定工作产出 4﹑审核关键指标 2﹑建立考核指标 3﹑设定考核标准明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定使用的指标类型设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈信息五、绩效考核制度的设计 1、考评宗旨（1）、强化各级员工的责任意识、成果意识、服务意识与竞争意识；（2）、激发各级员工的潜能，不断提高工作绩效；（3）、把员工理念与行为引导到企业发展战略与经营目标上来，增强企业的竞争力； (4)、加强考评者与被考评者之间的沟通和协作；（5）、促进企业文化建设和企业发展；（6）、将价值引导作为绩效考评的必要前提条件。 2、考评理念对公司来说，并非要提供一种绝对精确的考评标准和考评规则，并不是非要考出绝对精确、让人人感到绝对公正的一个结果，而是要通过考评制度的建立，去引导和鼓励每个员工努力工作，将每个员工的行为统一到公司的战略发展与经营目标所要求的行为上来。 3、考核制度设计的基本原则公开与开放：在进行绩效考核时，关键绩效指标的制定是通过沟通来确定的，考核之前绩效计分卡的内容在公司系统上是公开的，员工知道考核的条件和过程，从而对考核结果也是比较容易接受的。可行性与实用性：考核指标的制定是通过分解企业目标来确定的，而关键绩效指标是通过考核者和被考核者沟通来确定的，整个考核方案充分考虑了企业的、部门的、员工的实际情况，所以考核方案所需的人力、物力、财力、时间也是企业的客观情况允许的。 4、绩效考评目的作用（1）、给上级衡量员工优缺点的途径；（2）、作为薪酬或绩效奖金调整的依据；（3）、作为晋升或降级的依据；（4）、作为发掘教育培训的需求，人才培养的依据；（5）、确定员工工作的有效性；确定员工的行为和执行能力，并加以改进；确认管理者和管理方法的有效性，并选择确定更为有效的方式和方法。 5、绩效考核流程表4-5 绩效考核流程图结果应用实施考核执行计划制定计划 ●考核者根据部门目分解和被考核者岗位职责确定被考核者工作目标，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并与被考核者面对面进行沟通，达成共识 ●填写《绩效记分卡》，双方签字确认 ●被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 ●考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） ●由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 ●被考核者按照规定的评分标准个人的工作目标完成情况进行自评，提交考核者，并提供绩优和不良关键绩效的具体事件 ●考核者就被考核者在本考核期内的表现与其进行评分，并与被考核者达成共识 ●考核者对被考核者的主要优缺点进行总结，并根据其在工作绩效中有待该进的地方，提出改进与提高的期望 ●人力资源部队考核结果进行整合 ●考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案 6、适用范围本考核规程适用于全体员工，但下列人员除外：（1）、公司总经理；（2）、试用上岗时间不足20天者； 7、考核者及考核内容（1）、对高层的考核公司高层范围———副总、总监级人员考核责任者———高层的考核由总经理负责考核时间———对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。考核内容———高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

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