《中小企业管理》期末考核(选修)-刘金国..doc

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《中小企业管理》期末考核
一、论文选题
1. 我的创业计划
2. 中小家族企业经营之我见
3. 中小企业特许经营之我见
4. 如何破解中小企业融资难题
5. 中小企业融资难症结分析
6. 中小企业信息化管理之我见
7. 如何构建中小企业的核心专长
8. 中小企业怎样进行国际化经营
9. 浅谈中小企业存货管理
10. 中小企业危机管理之我见
11. 中小企业人力资源管理之我见
12. 怎样利用财务指标分析评价中小企业财务状况
13. 浅议中小企业的资产管理与控制
14. 中小企业信用：问题与对策

二、论文要求及评分标准
1. 要求在上述论文选题中选择一题论述，可自拟小标题，不得超出选题范围。（10’）
2. 结合所选题目，对论文涉及的领域做出规范性、理论性的概述与评论。（20’）
3. 结合实际问题，对论文涉及的领域进行分析。（40’）
4. 论文篇幅在2000-3000字，正文前要有100-200字的内容摘要，3个关键词，末尾附参考文献。（20’）
5. 文章一律手写，字迹工整，卷面整洁，行文规范。（10’）
6. 如果发现全文或大量篇幅抄袭，成绩以零分计。

零库存在制造企业中的应用分析与研究
×××
（广东技术师范学院天河学院，广东 广州 510540）
【摘要】 对于制造企业来说，仓储管理是供应链管理的核心环节。而零库存管理是物资存储优化理论在管理实践中的应用。本文从研究零库存的概念入手，分析零库存在制造企业中的可行性，借鉴国外企业的管理经验，提出适用于制造企业实施的策略和措施，并对一些企业对零库存的误解进行澄清。使零库存管理理论能在制作企业中成功地广泛应用，让企业获取更高的利润，走持续性发展道路。
【关键词】 零库存；制造企业；供应链
正文
…………
参考文献
[1] 邓文博,吴春尚.制造企业实行零库存管理初探[J]. 物流工程与管理,2010(2)
[2] 吴美丽.浅谈企业零库存管理[J].社科纵横,2007(3)

三、范文一篇
零库存在制造企业中的应用分析与研究
林文娴
（广东技术师范学院天河学院 ，广东 广州 510540）
【摘要】 对于制造企业来说，仓储管理是供应链管理的核心环节。而零库存管理是物资存储优化理论在管理实践中的应用。目前，制造企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须加强供应链方面的管理，从降低生产成本、提高产品质量、缩短产品生命周期等方面，把零库存应用好，从而提高企业竞争力。因此，本文从研究零库存的概念入手，分析零库存在制造企业中的可行性，借鉴国外企业的管理经验，提出适用于制造企业实施的策略和措施，并对一些企业对零库存的误解进行澄清。使零库存管理理论能在制作企业中成功地广泛应用，让企业获取更高的利润，走持续性发展道路。
【关键词】 零库存；制造企业；供应链；管理应用
一、引言
（一） 零库存的概念
零库存是一种特殊的库存概念。此概念起源于20世纪五六十年代的丰田汽车公司。当时的日本丰田汽车实行一种新的生产方式──准时制(JIT)生产，即“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品或提供所需的服务。”这种生产方式的核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。如今在美国、日本、欧洲等许多国家里已经被普遍推广及应用。
零库存是指物料(包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。它是在物流运动合理化的背景下提出并着手解决的一个理论问题和实际问题，从物流运动合理化的角度来看，零库存概念应当包含这样两层意义：其一，库存对象物的数量趋于零或等于零，即几乎于无库存商品；其二，库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零即不存在着库存活动。后者实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。它并不亚于通常意义上的仓库商品数量的合理减少。本文所要进行研究的是如何使整个供应链上每个环节的库存量降到最低，尽可能地做到接近零库存。
（二） 零库存是制造企业取胜的法宝
当今时代，全球自然环境越来越恶劣，自然资源和原材料也越来越稀缺，劳动力成本却越来越高，制造企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在各生产成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。零库存是日本丰田公司首先广泛应用的一种先进管理技术，如今在美国、日本、欧洲等许多国家里已经被普遍推广。二十世纪七十年代中国企业管理协会组织推广现代管理方法，零库存管理被视为消除浪费、降低成本的现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为我国的汽车工业、电子工业等很多制造企业应用于经营管理中。自二十世纪八十年代被制造企业奉为消除浪费、降低成本的法宝。“库存是万恶之首，维修、效率、质量、交期、大量资金占用或周转时间延长、客户服务水平低下、大面积场地被占用、巨大的管理费用及长期存放产生的损耗、大量的呆滞物料最终成为废品回收站的购买对象、公司的资产严重缩水等众多隐患均被巨大的库存全部掩盖。”（丰田汽车创始人丰田一郎）因此，分析研究零库存在制造企业中的应用，具有重要的现实意义。
二、零库存的可行性
（一）实现零库存的制约因素
1.企业没有供应链的整体观念，缺乏合作与协调性
实施供应链管理的前提之一是供应链中所有成员的文化必须与供应链管理相一致。传统的企业文化追求的是短期的单个公司绩效最大化，显然这与供应链管理目标──组织中所有成员整体利益的最大化相冲突。有效的供应链管理依赖于组织中成员的信任和信息的共享，但由于各节点企业之间往往缺乏有效的合作、协调和信任，为了应付各种不确定性因素，企业不得不维持一个较高的安全库存。
2.信息传递滞后，信息共享程度低
供应链各节点企业间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的组织之间，为了做到快速响应用户，这些库存数据必须能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息，致使企业制定物料需求计划的时间过长，企业对市场需求反应灵敏度下降，造成企业维持较高的库存水平。
3.企业目标不一致，绩效评价标准不统一
供应链节点企业都有各自独立的目标与使命，有些目标可能与供应链目标相冲突，往往出现“各自为政”的现象。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没考虑对用户的反应时间与服务水平。并且各节点企业对用户服务的理解与定义也各不相同，导致对用户服务水平的差异。
（二）零库存在制造企业中的优越性
1.可以降低生产成本
（1）降低成本是物流管理的核心内容
制造企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是厂家相互竞争的焦点。在质量和交货期相同或相近的情况下，企业都希望自己经营的品牌获取最大利润。采用零库存管理策略可以降低成本，这是因为如果企业不能有效地控制库存，则企业的库存所占用的流动资金将十分巨大。巨大的流动资金将给企业带来沉重的利息负担和风险负担。根据国外一些造船业企业的测算，运用零库存管理可以使原材料和外购件的平均库存降低40％～85％，从而降低企业的物流费用，增加企业的效率。在我国，正确采用零库存管理策略后，大多数企业能将库存水平降低到原来的三分之一左右。
（2）零库存可以降低原材料的采购价格
物流利润的一个重要来源就是采购成本的节省。制造企业相比商业企业多了原材料的采购这一环节，采购成本的降低对制造企业尤其重要。零库存策略由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等)而简化了采购过程，这使得购买的原材料和外购件的价格和手续费得以降低。生产复印机的美国施乐(Xerox)公司,通过采用零库存和及时采购策略后，采购物品的价格下降了40％～50％就是很好的例子。此外，零库存策略还可以节约采购过程所需资源(包括人力、设备等)，从而提高了企业的生产率。零库存可以减少库存费用。库存费用主要包括存储费用和管理费用。储存费用主要有存储设施的成本、搬运费，保险费，盗窃损失，折旧费，税金等；管理费用主要是仓库管理人员的工资支出。采用零库存策略后，由于原材料和外购件库存数量的大量减少，库存规模缩小，相关的储存费用降低，用于库存管理的员工也减少。这一切变化都可以为企业节约费用，增加利润。
（3）零库存管理可以加速流动资金的周转率，节约企业的流动资金
在日本，企业常将库存看作为掩盖生产矛盾的“万恶之源”。为此，企业不断地压缩原材料和产成品的库存，将零库存当作企业的目标。而在我国，宁早勿迟，宁多勿少的观念在不少员工中还依然存在。采用零库存管理策略后企业的原材料和外购件的库存将大量减少，企业将实行及时采购策略，从而使企业的流动资金的周转率得到大幅度提高。周转率的提高意味着流动资金的减少。贷款的减少可以为企业节省利息的支出和增加企业的应变能力。在日本制造业中，其流动资本年平均周转15～18次，像沃尔玛、麦德龙、家乐福等一些跨国连锁企业，年周转更是高达20～30次。海尔集团，由于建立了现代物流系统，周转也达到了每年15次(中国经济时报，2001／7／10)。可见，采用零库存管理、提高资本的流动率对于制造企业具有极大的意义。
2.可以提高产品质量
近年来，质量越来越受到企业的重视。对于我国的制造企业来说，要想使自己的产品成为国际产品，质量尤为关键，好的质量是企业品牌的名片。像“劳斯莱斯”汽车以手工质量名扬天下，“沃尔沃”汽车以安全质量有口皆碑。一般来说，实施零库存策略，可以使购买的原辅材料和外购备件的质量提高2～3倍。而且，原材料和外购备件质量的提高，不仅使废次品减少，设备有效作业率提高，同时也将促使企业质量成本的降低。据有关资料分析，推行零库存策略可以使质量成本减少26％～63％。
零库存策略在质量方面的改进主要体现在以下几方面：
（1）零库存提高了员工的质量意识
零库存策略要求企业不能有多余的库存，生产上需求多少就购买多少。这就是要求所有员工都必须认真对待原材料和外购件的质量以及任何可能导致质量下降的行为。否则，任何质量问题都可能影响生产，甚至使生产停工，造成巨大的损失。较高的员工意识和明确的责任是零库存管理正确实施的保证。
（2）零库存管理要求稳定和优秀的供应商
供应商的管理是零库存管理中一项极为重要的内容。由于旨在消除原材料和外购备件的库存。所以，零库存要求供应商必须能够按时、按质、按量地供应企业所需要的原材料和外购件。一般来说，零库存管理所选择的供应商是从众多生产厂家中择优挑选的，这些企业一般信誉程度较高，管理制度健全，生产设备先进，检测手段严格，工艺把关认真，产品质量可靠。而且，由于需求方对质量和供货不断提出新的要求和帮助，这使得供应商不断地提高质量和服务成为可能。
（3）零库存管理容易发现和解决质量问题
零库存策略要求与车间生产保持高度一致，一旦有质量和其他材料上的问题马上就能发现，并及时解决，不会因为有库存而淹没生产中暴露的一些问题(这些问题通常会导致废品的产生和生产的中断)。同时，在采购和生产的整个过程都对质量提出了很高的要求，从而有利于问题的发现和解决，降低质量风险。零库存管理强调全面质量管理。零库存往往依赖于完美质量的保证。人们越来越多的认识到，通过诸如全面质量管理体系来提高质量，有利于成本的下降和绩效的提高。零库存管理的目标是消除不合格品，质量提高了，不合格品自然不存在。
3.可以缩短产品生产周期
（1）若企业采用零库存策略，则可缩短原材料的供应时间
零库存管理要求的是根据生产的实际需求来采购原材料，而且一般是及时采购、及时使用。原辅材料进入工厂后一般不进入仓库，而是进入工厂的集配中心(有的甚至可以不进集配中心)，经分拣后直接进入生产车间。因此，零库存管理减少了原材料入库、储存、出库等工序，极大地提高了企业物流的效率。同时，与供应商的密切合作也最大限度地缩短了原辅材料和外购备件的供应时间。
（2） 零库存策略减少了重大事故的发生
零库存管理增大部门之间的协作，要求采购和存储部门与生产部门保持高度一致，生产部门产生的任何问题都能及时被发现和解决(如缺货等待、原材料堆积、质量问题、备件规格不符要求等)，因此不会产生重大的事故而影响生产进度。而且，采用零库存管理策略后，原辅材料和外购备件的错发、漏发等现象也会大量减少，这也可以提高企业的工作效率。
（3）零库存提高生产管理效率
过多的库存往往掩盖着企业生产过程中存在的大量问题。如因质量管理不善，过量的废品影响生产进度，用增加库存的办法可以掩盖质量管理上的问题；因设备故障影响生产，也用增加库存的办法应付，库存掩盖了设备管理上的问题。精益生产方式主张减少库存，并降到最低“零库存”管理的目的是通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后解决这些暴露出来的问题，使生产系统得到进一步的改善。改进的过程是没有完结的，是一个不断提高的循环过程，“零库存”管理体现精益生产追求尽善尽美的管理理想。
（三）对零库存管理的误区
误区一：误认为零库存就是没有库存
这是对零库存的最大的误解，很多企业认为实行零库存管理就是不进行仓库建设，或者把仓库全部变成车间，没有了库存材料和仓库，也就没有了库存成本。制造企业没有库存是永远无法实现的。实际上，零库存管理的目标是“持有最适量的库存以便在最适当的时候为顾客生产出百分之百合格的产品”，它强调的是仅在适当的时候，拥有适量的库存，没有多余的库存，并非没有库存。
误区二：误认为所有企业都具备了实施零库存管理的条件
零库存管理作为先进的管理技术，其成功实行离不开企业苛刻的内部条件和良好的外部条件支持。包括企业内部的文化环境、技术和管理水平，企业外部的市场竞争情况、地理位置等都是决定零库存管理是否能成功实施的基本条件。大多数制造企业由于实力弱、在竞争中不占据主导地位、技术水平低、管理落后，还不具备实行零库存管理的基本条件。
误区三：误认为零库存管理可以一步到位
很多企业实施“零库存”管理希望一步到位，经过一次推行就想使所有的库存一下降低为零，这忽视了企业发展的基础和事物发展的客观规律。“零库存管理很大程度表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。”丰田汽车公司经过多年的摸索才总结出来的零库存管理技术，就算很多知名的欧美企业也是经过了较长时间的实践和推行才真正从零库存管理中获益。就算有些企业通过聘请专家在短期内把库存快速地降下来，随着专家离开企业，大多数企业的库存很快又会升上来。
误区四：误认为靠简单的模仿就可以实现零库存管理
一些制造企业曾简单地把实行零库存管理看成就是模仿传递看板，但并未见到成效。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种生产管理技术，更是一种文化、一种哲学，它的根源是日本那种追求极致的文化精髓。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对零库存生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，零库存是不可能实现的。

三、“零库存”管理的典型——丰田看板管理
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货指令、运输指令、生产指令进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映了系统的物流过程，使企业中各生产工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓的“零库存”，保证企业获得良好的经济效益。
（一）原理
看板管理的基本原理如图3-1所示。
生产工序1
生产工序4

生产工序3

生产工序2

任务下达
任务下达
任务下达
任务下达
完成日期
完成日期
完成日期
完成日期

图3-1 看板原理示意图
由图3-1可以看出：“看板管理”是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
（二）形式
看板的形式很多。常见的有装在塑料卡内的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
1.生产看板
生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括需要加工的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等，如表3-1所示。
表3-1 企业生产看板实例
生产看板
工件号
A521
工件名
主轴
产品型号
BW-2170
容器容量
30
所需物质
5#黑色漆
存放于
三车间3～6储藏室
2.取货看板
取货看板是后一工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前一工序处领取零部件的看板。它指出应领取的工件号、工件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表3-2所示。
表3-2 企业取货看板实例
取货看板
工件号
C423
工件名
曲轴
产品型号
BM-3615
容器容量
20
供应时间
9:00～10:30
存放于
6D-13-6
前道工序
机加工
后道工序
喷漆
（三）过程
日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如图3-2所示。
图3-2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点，用以存储上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口存料点，用于存储本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按计划要求的品种、数量进行作业，从各工位存料点取用总装配所需的零部件。各工位存料点则从各子装配线出口存料点提取零部件，以补充相应减少的库存。各出口存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序流动的链，使整个物流按总装配的要求同步运动。
丰田汽车公司

生产计划

总装作业计划
客户
总装配线

零部件作业计划

工位

图3-2 “丰田看板管理系统”运作示意图
（四）评述
这是一个介绍看板管理操作的案例。现在“零库存”的概念已经深入到企业管理的各个方面，引起了管理层的广泛重视。人们一般认为“零库存”是一种特殊的库存概念，它并不表示仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。“零库存”是在物流运动合理化的背景下提出并着手解决的一个理论问题和实际问题，它应当包含这样两层意义：其一，库存对象物的数量趋于零或等于零；其二，库存设施、设备数量及库存带动耗费同时趋于零或等于零（既不存在库存活动）。值得注意的是，“零库存”并不等于不要储备和没有储备，亦即某些经营实体（如制造企业）不单独设立仓库和不库存物资，也不等于取消其他形式的储备。
实现“零库存”一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种：
1.委托营业仓库存储和保管货物。
2.推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
3.实行“看板供货”制度。
4.依靠专业流通组织，准时而均衡供货。
（五）特点和启示
1.丰田看板方式的特点是在企业内部工序之间采用固定格式的卡片传递信息，由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。供方准时、同步地向需求者供应货物，使工作流程顺畅，不发生货物停滞与货物短缺的现象。
2.丰田看板方式的应用可以最大限度地减少库存，由于任何工作只有凭看板才能从上道工序领取制件，以补充被下道工序取走制件后的短缺。这样，利用看板的周转传递，可使制件的占用降至最低，从而实现“零库存”。
3.丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与紧密配合，特别是每一个上下道工序之间的时间与数量上的有效衔接。如果缺少这一点，“看板”将无法正常运作。
四、零库存在国外的发展
(一） 一汽大众的零库存
一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每辆车都有两千多种零部件需要外购。从1999年到2000年年末，公司的捷达车销售数量从43947辆一路跃升至94159辆，市场兑现率高达95%～97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态。
为了实现“零库存”，采用了3种有针对性的零部件的送货形式：一是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上；二是“准时化”（Just in time），即公司按整车顺序把配货单传递到供货厂，对方也按顺序装货并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；三是批量送货，供货厂对于那些不影响大局又没有变化的小零部件每月分批量地送货1～2次。3种方式各有适用范围，这就做到因地适宜，因事而宜，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标。
除此，公司还很注重在制品的“零库存”管理，1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点量身打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在地满足需要，取得效益。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门通过电脑网络向各供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而效率的“傻子”工程。
(二） 美国戴尔的零库存
戴尔电脑的“零库存”是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。戴尔制造公司在香港制造基地不设仓库，由供应商直接根据生产过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售订单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动中。戴尔在半成品上的低库存得益于对供应商的选择和管理上。戴尔自身并没有零部件仓库和产成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。
戴尔推行所谓的“黄金三原则”──坚持直销、摒弃库存、客户结盟。提出了“以信息代替存货”的核心理念,与供应商实现精准迅速的信息交互,并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离,以谋求库存的不断减少。
五、制造企业实施零库存的策略
（一） 信息化策略
要实现零库存管理，企业的信息系统必不可少。只有高效、完善的信息系统才能协助管理者完成对制造企业内部以及整个供应链系统中相关信息的收集、整理、分析和科学应用。供应链管理模式下，制造企业实现零库存过程中要关注市场的供需信息，分析市场供应、需求的变化情况，并对其做出快捷的反应。分析上游企业的供应情况以及生产能力、下游企业的需求情况及销售能力，了解消费者对生产的特殊要求，并做出相应的反应，不断提高企业自身的生产能力，以及专业化和特色化生产能力。应用各种必要的电子信息技术，实时掌握企业的订单情况，不断完善企业订单驱动的生产方式。提高企业生产效率的同时，减少企业成本，增大企业利润空间，增强企业的品牌效益。
（二） 盟友化策略
制造企业要实现零库存管理，必须得到其他组织的支持。这些组织主要有：信息支持系统、物流支持系统的单一供应系统。信息支持系统一般都是专业性比较强的信息管理组织，能够为制造企业提供所需的信息。物流支持系统是制造企业实现零库存管理的又一个主要支持环节，为制造企业完成准时化的原材料采购，以及产成品、半成品的及时出厂，真正实现制造企业的零库存。单一货源供应组织是制造企业实现零库存管理的关键，在传统的生产模式下，制造企业一般会选择多个供应企业，但是在供应链环境下，制造企业将逐渐转为寻找单一货源。供应链管理模式下，制造企业通过建立和这些支持系统的长期合作关系，与其建立长期的战略盟友关系，规划双方共同的战略目标，加强信息共享，实现时时、事事相互沟通与协调。
（三） 整体化策略
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终消费者的物流计划与控制等职能。主张把不同的企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。同样，供应链管理模式下制造企业的零库存管理也要求有整体性的意识。制造企业在追求自身实现零库存管理的过程中，还应该考虑到整个供应链系统的最优化，只有在不给供应链系统带来负面影响的前提下，制造企业实现零库存才具有现实意义。否则，建议企业选择其他的库存管理方法。
（四） 再循环策略
制造企业零库存的实现是一个循环性的活动，而不是一次性的活动。企业不仅仅要实现零库存，更应该保持这种管理策略，进行不断的循环运作，不断纠错，不断总结经验，不断完善整个运作系统，实现零库存实施的再循环策略，从而实现制造企业零库存管理的可持续性，以追求更大的企业效益。

六、实现零库存的保障措施
（一） JIT采购的应用
准时制生产方式(Just in time,JIT)是“拉动”制造系统(制造计划是基于实际的顾客需要“拉动”) 中一种典型的存货及生产管理方式，是由Taiichi Ohno(1953)提出,作为日本制造企业成功地秘诀，随着上世纪70年代中期日本丰田汽车公司为代表的众多日本企业在国际市场竞争中的胜利，而为众多制造企业所效仿。JIT就是企业将必要的原材料和零部件，以必要的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。企业的生产系统如果能真正实现在准时制生产方式下运行的话，企业的库存就能减少到最小的程度，因此它又被形象地称为“零库存管理”。在整个20世纪80年代，零库存管理代表了一种生产管理的时尚，时至今日它依然是大型制造企业的法宝。
其基本思想是只有在出现需求或接到订单时才开始生产，只有在使用之前才从供应商处进货，通过合理规划企业的产供销过程，紧密衔接从原材料采购到产成品销售每个环节，从而减少库存，消除浪费，最终实现企业效益最大化。但适时制不是与经济订货量模型矛盾的一种存货管理方法,相反,它是经济订货量模型在当今先进的物流供应链技术和管理手段广泛运用条件下的改进。与经济订货量一致，JIT 最基本的目标也是通过有效的存货管理降低总存货成本。JIT认为一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是以适时供货为目标，通过适量的库存达到合理的供应，使总成本最低。静态意义上的“零库存”是不存在的。JIT 的目标之一──“ 零库存”，是指通过实现生产经营的需要与材料物资的供应同步而达到的动态库存量，其关键点是：放弃保证供应，考虑缺货存在的可能性，利用总成本最低进行决策。
JIT是企业以适时供应为目标，通过一定的投资构建信息化物流系统，降低单位订货成本,从而降低最优订货批量，提高最优订货次数，最终实现减少库存、降低总存货成本的存货管理方式。
（二） 与供应商建立战略合作伙伴关系
目前供应链成本在我国企业的运行费用中占有很高的比重，在某些行业，该比例高达75％以上。库存是供应链最重要的组成部分之一，控制好库存对于发展现代物流有着至关重要的影响。
供应商管理是零库存管理中一项极为重要的内容，零库存管理模式要求供应商必须能够按时、按质、按量的供应企业所需要的原材料。加强供应商管理，寻找优秀的供应商源头，减少中间商，简化采购过程，有利于降低产品的成本，提高企业的竞争力。在加强对供应商的管理，保证材料供应及时、质量稳定的同时，还制定了优先为与公司签订零库存协议的供应商付款的优惠政策，以加强与供应商的合作。对供应商进行实地考察，与其建立稳定的合作关系，为企业实行零库存做好重要的保障。
供应链的高效化是实现零库存的重要保证。戴尔对公司最先进的工厂说：“我们一间仓库也不需要”。戴尔公司通过“供应商管理库存”(VMI,Vendor Management Inventory)的方式，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单并制定新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原材料的实时建议，它还能根据原材料的供应程度设定订单的优先级，这样下两个小时订单生产任务所需的原材料就在路上，实现了零库存管理。
零库存要求供应商在需要的时间供应高质量的原材料，所以对于原料库存，供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素，选择与企业相邻的供应商，相对来说有一定的保障。同时，还要与供应商保持良好的合作伙伴关系，并把商务合作关系纳人企业统一的经营管理范围，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货和供货的及时供给。
零库存管理所选择的供应商是从众多生产厂家中择优挑选的，这些企业一般信誉程度较高、管理制度健全、生产设备先进、检测手段严格、工艺把关认真、产品质量可靠。而且，由于需求方对质量和供货不断提出新的要求和帮助，这使得供应商不断的提高质量和服务成为可能。为了避免单一供应源的风险，每类原材料的供应应该选择两家以上的供应商，并在此基础上分出主次以保证供应的安全性、稳定性。另外，两家以上的供应商也有利于减少企业对供应商的依赖，促进供应商之间的竞争，保证原材料质量。此外，在选择供应商时还应要求供应商必须在一定的距离范围之内，这才能保证供货及时、准确，这样也便于企业之间互相了解、及时交换各种信息和提供及时的售后服务。
七、制造企业适合的零库存形式
1.委托保管方式
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
2.协作分包方式
即美国的“SUB—CON”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3.轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时供应系统
在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5.看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使