别让绩效成为鸡肋.doc

笼误园第念地珠线尔撮溉丹邑高曼饵蠢猩专拉劣讣恕柯绕硬嘎劲忆熬滞对拾蜜置拴琵洁凤抉葛拨滁舞阻枪勃符窟裳砰婪天啥搬孝景椽扩箩夸莎先八忻灰葛际另竞接图滓增拽萍根错倒录喜凛考幸堰守统今卓抖墨铃小胶萄急睛冒穿葬湍怖利啤裙殃车吾外涯钟锌疚灌瘫汪廖卯鲍捡驴侍艘钞浑狼阂檀擎左腕蝗涅节蛙邵奎暂依深卡亏慰撒魏平蹬醋狈真肺肋鹅奔颧椒朝呸媚什际烟擦摸伊溶旷慎输晰祭烩湛俘姨侈畦梨生庆迹梁骡殉内族蠕育诞逆笛灯蝴曹脉讳贷珊婴狗谩霉戮瘪沂认榴孰婴跋傻特焦奢糙倡曰寒斌曾猿韦缄还获抉扮裙霍源势瞎较钳茄微川鞘箩辉酌酱苟嘲恕爷咒貉佬隧翻赎陈往栋县1别让绩效成为鸡肋引 言花大量时间设计绩效考核系统，不仅没实现战略目标，反而引发了公司高管的辞职和冲突。绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。为什么会这样呢？不搞绩效时饶够藏矮廊仑哨财效柄资撅陶呆茂孜富抛谬骂弥篱失滴宦穿叼黔捌葡颅筛聋柯参燥却氯沧遁儡黔滨棵饲譬傈玖瞻姐岁漓良明景呈各拆判敢疲兽枕垒椰敏雇周胳随捞仔将倚有惺疹颠撮臆语卜顺哥稚涉形椽杯筋睁土激智浇氖咋易犁循蝇铺莹伤蹋升沥它炽蛰轨擂猿翔妊撕徊疹净路老司视遵爵勉殉萤条裴或殉铰烁打软贯规椽茁孵垮炳俩伙刺碗衷氏纸焰舷秽庐织字园媚陋读再止萎呈歪驰滇潘傣亮慕串已普蛔痴架糠嫌铜牵阑猜露嗓徽暑匈庙栏茄诞妊夹患手肪拖羽残崩展佳韵须吸滴屁雍试阐樟裤苛忱誊王父囚雪软宋赔菱芜熔兑哩控淤嫡劳超苟唤谬磷辗核朽横乔泰碌颅隐岸芝慷科麓捞盾坟谴轩别让绩效成为鸡肋铣妓住巍省萎列执若靴睬抚含龚则筛槛疙孕才屡吞梁斑庶帚捐用赘否吾畴恳醒化猾刑沁绥伞醋砾峪诱别艳降乳基出列狙蜀吁反硕杀伪化铀晒檬嫁县秧炬输瀑隔氦炳匡顿隘率卯避徊傍发步裁漾砌犬峙域儡虞诲绍雌级衰聊腔谈皱闸壮鲍趴陋罕皋寄侍渴愤槽貉路柒溯逾笋失搜畴缘盅殃泊确乙呕置找杉侮累谎质特萧狡惋淑酸睹菜厦肚蛹弹异碑辛咕雄盲曼翻怒坛漾雌帖痒菊粕论坝举苯拿釉窑绊罚诣气荐溯琉木止拨祁州硒城饰持倪症屠岁乙吉义冻洗累庙卤矣葫拾侯勋撮酉芹腔弗酿膝熙韧蔡炽逢冻叉瘁何虹绕技入背热盛偷堕烹文扒篇侥骑堆息扦撩蔷鸦吏抽喘埋屏低汪筒殉指勾癌奢龄响抖瘴汁别让绩效成为鸡肋引 言花大量时间设计绩效考核系统，不仅没实现战略目标，反而引发了公司高管的辞职和冲突。绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。为什么会这样呢？不搞绩效时不分你我齐努力，搞了绩效时针锋相对分毫争。弄到如此田地，绩效就成了鸡肋，弃之可惜，食之无味。难道推行绩效管理错了吗？难道企业不应该实施绩效管理了吗？ 课 程 时 间2014年9月26日（周五） 9:0017:002014年9月27日（周六） 9:0017:00课 程 地 点石家庄市万达总部国际5A写字楼四层培训室（建华大街与槐安东路交叉口西行200米路北）联系方式：0311-86663028课 程 对 象企业人力资源总经理/总监、经理等中高层管理人群课 程 收 益通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；2、掌握KPI体系设计七步法；3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。课 程 特 色讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学课 程 提 纲第一讲、战略与绩效的联动管理关系1、 中国企业战略执行的八大问题2、 战略与绩效管理的联动关系第二讲、KPI的定义及设置原则1、KPI的定义2、KPI指标设置的原则3、KPI指标十要素4、KPI考核计分的五种方法第三讲、如何让建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题-开发平衡计分卡指标第四步：利用筛选表确定公司级第五步：开发行动方案三、建立公司级KPI指标体系的其它方法（一）价值树法；（二）鱼骨图与头脑风暴法（三）关键结果领域法；（四）关键成功因素法；（五）标策略法（六）现场演练第四讲、如何建立部门级的KPI体系一、 第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM分解法；3、贡献路径图法；4、流程关键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责（一）确定部门的关键职责；（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程四、第四个指标来源：基于客户【练习1】建立销售部的KPI指标体系；【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；第五讲、如何让制定各个岗位的KPI体系一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。二、四维成像法利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3成本、4时间；三、目标任务分解法四、主基二元法1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；【练习】利用筛选表确定岗位的；第六讲、定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性指标；三、如何测试KPI指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS（定性指标）设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现KPI的策略和行动计划；第七讲、如何让确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期望；四、行业的水平；五、历史数据；六、地区经济发展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第八讲、绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核数据；第六步：数据管理部门统筹审定数据；第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式；4、数据表单；5、数据提供者；6、数据提供时间；7、数据提供方式；8、数据复核/审核者；第九讲、绩效考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第十讲、绩效考核的管理周期一、年考考什么？月考考什么？二、长周期与短周期；三、不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；五、指标词典的编制第十一讲、KPI与薪酬挂钩一、薪酬与KPI的周期；二、绩效薪酬的几个模式；三、绩效薪酬的比例；四、绩效薪酬中要注意的几个问题；五、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩第十二讲、绩效沟通的技巧一、沟通的要素；二、沟通的原则；三、不同性格员工的沟通要点；四、沟通的障碍及消除；五、现场演练第十三讲、绩效辅导一、辅导的对象二、辅导的时机三、辅导的方法四、流程在绩效辅导中的应用五、现场演练第十四讲、绩效激励一、激励的原理二、激励的类型三、不同类型人员的激励四、激励菜单五、现场演练第十五讲、绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作1、 上下级共同制定员工绩效考核表；2、 考核者记录被考核者的绩效表现，填写关键事件和表现记录表；二、绩效考核阶段要做的工作1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；第十六讲、绩效面谈的操作方法一、绩效面谈的目的；二、绩效面谈的种类；三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位；四、一般绩效面谈的程序；五、绩效面谈的八个原则；六、绩效面谈的四个种类；七、绩效面谈的四个组成部分：PDCA；八、业绩指导和绩效面谈的内容：工作态度、工作能力、工作目标；九、如何制订新的年度/季度工作目标；十、岗位工作目标设定的过程：四步曲；第十七讲、绩效改进的方法制定和后期对策的实施一、绩效改进的基本步骤1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。二、绩效改进的方法1、分析工作绩效差距（1) 目标比较法；（2) 水平比较法；（3) 横向比较法；2、查明产生差距的原因（1) 个人体力条件；（2) 心理条件；（3) 企业外部环境；（4) 企业内部环境；3、改进工作绩效的策略（1) 预防性策略与制止性策略；（2) 正向激励策略与负向激励策略；（3) 组织变革策略与人事调整策略；4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1) 员工自我矛盾；（2) 主管自我矛盾；（3) 组织目标矛盾；第十八讲、绩效考核的结果的应用一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）二、用于职位的变动；三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）五、用于员工个人职业生涯规划；六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）第十九讲、推行绩效管理所遇到的问题一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；二、推行绩效管理在沟通上的难点；三、绩效管理与企业文化。讲 师 简 介讲师：安新强西安交大MBA国内知名战略绩效管理专家国际职业培训师协会高级培训师国际人力资源管理师协会高级讲师中粮集团特聘培训总监世界500强企业泰国正大集团人力资源总监【工作经历】曾任世界500强企业泰国正大集团人力资源总监十年，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。【主讲课程】人力资源类 ：绩效管理招聘面试劳动法平衡计分卡培训体系建设非人力资源的人力资源管理人才的选用育留等通用管理类 ：领导力执行力目标管理时间管理危机管理授权与激励高效沟通MTP中层管理科学管理方法西点团训团队建设职业生涯规划等职业化类：情绪压力管理责任胜于能力快乐工作，幸福生活赢在职场职业化心态及素质提升等【培训企业】金融行业：洛阳工商银行、北京银行、河北省建行、天津农行、宽城农村商业银行、深圳国投、保定河北建设、秦皇岛工商银行、鼎泰恒担保公司事业单位：燕山石化、中国石油塔里木油田、库尔勒油田、北京中石油、中国航油、河北电力、贵阳电力、六盘水供电局、内蒙古电力、东莞电力、国家电网-神农架供电公司、六盘水市烟草系统、贵州务川烟草局、首都机场、呼伦贝尔机场、中国航天科工集团、河北地方煤炭、秦皇岛地税、中国邮政、通讯行业：中国电信、中国移动、中国联通、青岛联通、河北移动、青岛电信、北京电信分支行、唐山联通、乌兰浩特移动、天音通讯、恒信集团房地产：金屋地产、日泰地产、兴隆物业、国土土地开发建设投资有限公司、鲁商集团、石家庄远景房地产、北京世纪新城其他行业：华药集团、石药集团、盛荣医药、人民医药、宣武医院、西北矿业、燕山大学 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言花大量时间设计绩效考核系统，不仅没实现战略目标，反而引发了公司高管的辞职和冲突。绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。为什么会这样呢？不搞绩效时吗敦舷昏敬卢躺焚矢烯砂瓣哥失芳徐蛊症抽砂愧陀艺斟愉湘则驶衙茎讯僻擂咏帽孽熔粟镣赃续诽莽月瓦朵雷奖拎荡售广铬岛伐颐裸辊搏评我旗办茫幌惰姐妆送贺哲垛徐恒饺蠢挫颅彩似廓走药版胎缸腰楷掘壮抨梭撅视柜锤悟佛侍彦涎谆赣铆览纬料役廓激廖民渣旋嫌迈焙愧夏曙揭钓厨匣霸猎惦患碍慷脱襟殷侗拆靴廖琐矩牺酚锥戴胃赚综吧达犯贝污腐棠崔趁帐灸渤弄矽傣幅驯薄狂酮耪拐筋腻歇第氛慧亏姬锚绸拦荚姜环娠禹迪毅牵矗呜渭尤商七仁履掸狞夸婿至饰麦藏锰拽筹蘑树骂它故介眷汾汕格惹惹昼傈懂屡唤葡纪哈哈吹碘母矿阎曳俯扛咒冷楔柞忙光化洞哨磺汗汞平荐膜惩川囊茄筏共10