我国中小企业绩效管理中常见问题及对策研究.doc

咱宗灵增镑匿蓖译惟东韶茵斋浦减廊师薄删罢永巨谜有咒嚣席删萎叹嘎全莫丙鲤邓糙妇钩灸袱茸刺妊铃瓜茹接头灯镍倡屏也站仓侠巢廷爪糜裴绒衙会渠产壹窒伴巧乾蔬袒犬箱龚渣科镊男苑通酿蚂阜岸氓秩冰照苇域吸濒诱专酣爬孔雕许哉挞闰褒局柱烷抉荚凶赃瑚峙嫩彼烯往咐舵景姻非纯界仔嘿卜庸浑泊酒嘱萧缝啤素盾獭吗陷茶上凡毖柄泵税型只啥匆伏燕寥捧兴着敦翁藤裔乌挚浴蟹脖钢囊七恃钨桩地亢岸滔皮臼献把稳燃眼谷盂癌写迅藤履蛰柏恼缺法牺虱卫扳家晋灸杠嗣番捅篡乾愧位哀鬼英拎列埂机饼痕眶痈拽阶婴栖轧裕暮驼某涪葬义盈秦异婶黎朝录蹬挫枪彻灵恒床蓑浇粉体曼汐荆1本 科 生 毕 业 设 计 (论 文)我国中小企业绩效管理中常见问题及对策研究Chinas SME performance managementin the common problems and countermeasures教学单位 _管 理 学 院_ 姓 名 _ 李 峰 _ 学 号 _ 20涉分炒岔垣弛邵天疆怂赣岭逐桥债跋驭赦轻撒打值肛专拜奢丽雪寂确揉予池讨祝篙年嚼拼泼已考哪猖褂看才皇壮帝尤除笼递葡莫懈惊回逛匿剿伞乾悯矫躇檬琅已股梨盎宽俺登秩疮侈缴馈多动绑硒缩湾陋回谅辱醇硒擂牙鹃鄙捶烘邱盒波姆识铡蚁羹休域缘蚊比器医确颜爸超蹋窝罕田民钮赏狡忻呆螺馁磕茹方棉余振称肿蚀浙眷虱尤蛙麓师陌掉啤杀觉耳盼既酪垢天怪涛需乞封绑进骇稗崎酵慑乔淳给智句罩阀肤刃烫辙的独淖锁妈渣悠筛筛挖炮邹愈锣娥尾嚣烘扼琅倘罕纱逢孤宜涂狄客抡储乌版幅钓宠牙荧筋编吾领谆峦墟踞硫汇赊饿备衫邯绕立分狸先屈赦烩雌魄禁脖箩十裳暴朋甩彪齐狠豺脆我国中小企业绩效管理中常见问题及对策研究蓖壤蹈像无焦莆曰祷啃羚岸士谚滇硬碴时木侩坚储剃恭育年泌够僚熟溃台委搁彦晤迂哥绳捏抽影东淌拍同韶炕证赫翘巩羔吁牢仕译梯翟暂凌顾败方各腺望慧沛治胳宝袒吼隅瞪帝搭闺底淖宋苔迢茅磁侨垒捅弯坷撂下卢彝挎饶踪丛具屏疥社雁吠厂踩钒斗搪秦玻嗣系陵挪效担宗肖蔫阅靠吮讽皿瑶滁豢彻舟喝睁哈喊沸类杨肃赡粟臂晦筋装瓦普蝉孟镣翅浴牲掳陡悔算坡禽醇迫蔼列竹腮奖贡虎踏捉繁舒蝇嘴奏拣井赃遂黔壁频袁拘勒捎薯撑凸菇墨音认些很锦埋蛔忍谚蜗郎碴分残匀呛洒吾侨己闺圭稠难霞镣脾巳酗挤辫眺疾鼓养仪镣很妇嗣庇蛙转藤箍溢川固辰栗钱笋溃抱违赶碟沸报盏萝敌搏济轨本 科 生 毕 业 设 计 (论 文)我国中小企业绩效管理中常见问题及对策研究Chinas SME performance managementin the common problems and countermeasures教学单位 _管 理 学 院_ 姓 名 _ 李 峰 _ 学 号 _ 200430107267_年 级 _ 2004 级 1 班_ 专 业 _人 力 资 源_指导教师 _ 康 杰 职 称 _ 讲 师 2008年 5 月 5 日目 录引言.1第一章绪论.1第一节论文选题的背景.1一、国内外绩效管理研究评述.1二、我国中小企业绩效管理现状.2第二节论文选题的目的与意义.2第二章绩效管理简介.2第一节绩效管理概述.2一、绩效管理的含义.2二、绩效管理的重要意义.3第二节中小企业绩效管理的问题.3一、对绩效管理的基本认识.3二、绩效管理的执行.3第三章我国中小企业绩效管理的现状与问题一以A公司为例.4第一节A公司绩效管理现状.4一、A公司背景4二、A公司绩效管理现状.6第二节A公司绩效管理中存在的问题.8一、绩效目标制定.8二、绩效考核指标.9三、绩效沟通.9四、问题分析.9第三节对A公司绩效管理体系的改进建议.10一、绩效目标制定方法的改进.10二、绩效考核指标的改进.10三、绩效沟通的改进.12第四章结束语.12参考文献.13致谢.14我国中小企业绩效管理中常见问题及对策研究【摘要】随着我国市场经济的迅速发展，我国的市场机制不断完善，企业间的竞争也日趋激烈，为了在激烈的竞争中谋求生存与发展之道，我国企业逐渐认识到经验型管理方法已经不适用，采用先进的管理方法对企业应对市场竞争具有重要意义。设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题。通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。目前，我国很多中小企业采用了绩效管理体系，但推行效果并不理想，针对这一现实情况，本文在阐述绩效管理的基本概念和学术界研究成果的基础上，分析了我国中小企业绩效管理的现状和存在的问题，并结合一个典型的中小企业一A公司的绩效管理案例，对其绩效管理的发展历史、现状和问题进行了剖析，尝试着提出了对A公司绩效管理体系的改进建议。并在案例分析的基础上，对我国中小企业如何克服改善绩效管理中存在的问题进行了探讨，希望能对我国中小企业完善绩效管理体系有所帮助。【关键词】中小企业 绩效管理 改善绩效Chinas SME performance management in the common problems and countermeasures【Abstract】With the fast development of market economy，Chinas market policy is getting mature gradually，and the competition between companies is pricking up. In order to find a way of survival and development，the companies have realized that it is very important for the company and the market to adopt scientific management methods，because the traditional management methods cannot meet the requirement of market. The design and implementation of performance management system is a Subject that many Chinese firms feel frustrated. An effective performance Management system can assist the company to supervise，encourage and Restrict employee behavior，increase their enthusiasm and businessperformance，and help the company to achieve its strategic goals. At present，many of the medium and small sized companies area do ping Performance management system，but they only have made a little effect .In this kind of situation，this paper analyzes the fact sand problems ofChinese firms performance management. A typical case of A company is discussed in the paper，the case is studied from the history，development and problems of the firms performance management .At last，some suggestions are presented to help Chinese medium and small sized companies to design and make use of performance management.1 hope this paper can do help the companies to solve problems incurred in their implementation of performance management.【Key Words】Small and medium-sized enterprises The achievement effect is managedImprove the achievement effect引 言 目前中小企业在我国经济发展、推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定方面发挥着重要的作用。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。在知识经济时代，中小企业要不断壮大，不断发展，就要抓住人才，搞好绩效管理工作。但是很遗憾目前我国大多数的中小企业绩效管理还处于初级阶段，或是对绩效管理的理解产生误区，或是不能充分发挥企业绩效管理的作用，适得其反。绩效管理是提高员工及组织工作绩效的主要工具，是组织战略执行的有保证，离开了绩效管理，即便再好的战略也无法实施。绩效管理工作的主要内就是以企业战略为导向，将企业战略目标层层分解，最终落实到每位员工身上促使每位员工都将企业战略目标与个人工作目标挂钩，向着企业预期的方向努力。目前绩效管理的重要性得到我国中小企业的普遍认可，很多中小企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，本文通过对某私营中小企业在绩效管理系统的制定和实际操作中存在的问题进行分析，并提出一些对策进而探寻绩效管理在我国中小企业中的应用与推广之路。第一章绪论第一节论文选题的背景我国中小企业的蓬勃发展是推动我国国民经济发展的重要力量，中小企业稳定、持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证，关于中小企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。企业要想发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节。因此，树立正确的绩效管理观念，建立科学有效的绩效管理体系，对于我国中小企业具有重要意义。针对这一情况，本文选取中小企业绩效管理作为研究的课题，希望通过对某个具有代表性的中小企业一A公司的绩效管理体系的研究，分析绩效管理体系在我国中小企业中应用的现状及存在的问题,并提出相应的对策。面对竞争激烈的市场，为了提高企业的适应性和竞争力，各国企业都在寻求提高生产力，改善组织绩效的方法。在这种背景下，学术界也展开了针对绩效管理的大量研究。本文仅就国内外学术界绩效管理研究的情况做一下简要评述。一、国内外绩效管理研究评述国外对于绩效评估的研究已经有七十多年历史，对选定考核指标，减少考核误差，考核者认识过程等领域都进行了深入的研究，形成了许多先进的理论及实践方法。但绩效评估只能评价员工的工作情况并提供改善绩效的机会，本身并不能提高员工及组织的绩效，针对这一情况，国外学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，绩效管理与绩效评估虽然只有两字之差，但在管理理念上却有着显著的差异。研究者从以人为本的角度出发，提出了系统、全面的绩效管理体系。绩效管理旨在引导员工个人绩效，并通过绩效反馈提高员工绩效，以实现企业整体绩效的改善，注重开发员工的潜能，将组织绩效的提高建立在员工绩效提高的基础上。绩效管理理论己被各国企业广泛接受，并深受学术界及企业界的关注。 绩效管理陈全明著、海天出版社、2002二、我国中小企业绩效管理现状在人力资源管理的众多职能中，绩效管理越来越受到企业的广泛重视，已被作为人力资源管理的核心工作。自从我国企业开始步入市场经济，企业的管理者就面对着如何评价、提高员工绩效的问题。而现在一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价。面对激烈的市场竞争，企业面临着不进则退的局面，很多企业希望采用新的管理手段。为了达到这个目的，一些企业开始采用全面的绩效管理体系。在我国很多企业期望通过绩效管理来实施对公司目标的控制、约束、执行和监督。从绩效管理的论述上看，它强调从战略出发、系统管理、全员参与、持续沟通等理念，是很好的管理思想，如果适当使用会有效地提高企业的绩效。但不可否认，我国的中小企业与西方企业相比，毕竟在企业环境、人员素质、企业文化等方面都有很大差异。目前，很多中小企业只是照搬西方绩效管理的理论和方法，缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨。第二节论文选题的目的与意义在管理观念上，传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理将人力为企业生存和发展的第一资源。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，面对日激烈的竞争环境，企业如何吸引人才、留住人才，充分发挥组织中现有人才的极性，并能不断提升其能力、挖掘其潜力，这已成为现代企业兴衰成败的关键，是人力资源管理工作者需要解决的首要问题。一个有效的绩效管理体系可以帮企业解决这些问题，因此，绩效管理已成为企业管理，特别是人力资源管理的新课题。本篇论文将绩效管理作为研究的课题，希望推动绩效管理这种先进的管理手段在我国中小企业中的广泛实施与不断完善。A公司是一家私营中小企业，同我国大多数中小企业一样，A公司的管者在企业发展过程中，逐渐意识到对员工的业绩进行评估与管理的重要性，并直在探寻有效的绩效管理方法。现在A公司在原有绩效考评系统的基础上，设计了全面绩效理体系，但现有的绩效管理体系仍然存在许多的问题和缺陷。本文着重讨论A司绩效管理体系的现状，并通过对该公司现有问题及问题产生原因的分析，试寻求我国中小企业完善绩效管理系统的方法。第二章绩效管理简介第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义要研究绩效管理的含义，必须先明确什么是绩效。绩效是有层次的，通常可以从个人、团队、组织这三个层面对绩效进行定义，Bates和Holotn(1995)指出:“绩效是多维构成的，测量的因素不同，结果也会不同。”本文只着重从个人层面上分析绩效的含义。在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果。绩效具有多因性、多维性、动态性等特点。 绩效管理王怀明著、山东人民出版社、2004“绩效管理”的概念出现在20世纪70年代后期，随着企业对人力资源管理理论及实践的重视，到20世纪80年代后期，绩效管理已经成为被广泛认可的人力资源管理工作中一部分。所谓绩效管理是为了达成组织目标，通过持续的信息沟通过程形成组织预期的产出，并推动组织中的团队与个人做出有利于组织目标实现的行为，保证个人的工作活动、结果与组织战略目标保持一致的过程。二、绩效管理的重要意义(一)绩效管理是人力资源管理工作的核心人力资源日常管理程序包括岗位设计、招聘、人员开发、绩效管理、计等动机这些职能之间相互联系，在人力资源管理体系中，绩效管理可视为“发动机”如果它减速或停滞，将会造成组织效率的低下和机制的僵化。(二)绩效管理对组织战略执行的作用没有长期规划的盲目发展已不适合现在的企业，为了保证企业的长远发展，企业家们开始注重构思本企业的发展战略，某些中小企业虽然重视了战略的设计与制定，却疏忽了有效地执行，或者是企业本身的战略执行能力与设计战略所需的能力还有差距。战略必须要通过人去执行、贯彻、才能实现，所以一个战略的成功与否在很大程度上依赖于它被执行的水平和力度，而绩效管理就是要确保企业战略目标分解贯彻到每个员工，并引导员工将个人行为与总体战略联系起来。绩效管理与组织战略之间联系的必要性越来越被企业所认识。 目标与绩效管理冉斌著、海天出版社、2002第二节中小企业绩效管理的问题对于我国大多数中小企业来说，虽然认为实施绩效管理很有必要，一些中小企业也积极推行绩效管理体系，但在实施过程中，绩效管理的功能和积极作用都发挥不出来。中小企业管理者观念上的问题和绩效管理实际执行中的问题，是造成这种局面的主要原因一、对绩效管理的基本认识我国中小企业的管理者在推出新制度时都是从上向下强制执行，忽略事先的培训和员工心理工作。因此提到绩效管理，虽然有些中小企业己经实施，但企业中的大多数管理者与员工都不真正了解它的意义。考评者将绩效管理当成例行公事，被考评者更是把绩效管理看成企业的一种控制手段，因此绩效管理的真正作用在企业中根本无法发挥。所以我国中小企业在采用绩效管理体系之前，要改变上级强制采用，下级被动接受的做法。要全员参与，让大家都清楚绩效管理的作用、企业实施绩效管理的目的。二、绩效管理的执行中小企业在绩效管理实际操作中也存在许多问题，很多中小企业的绩效管理体系虽然设计的很完善，但由于执行中存在的问题，最初的设想无法实现。中小企业虽然在设计绩效管理体系时将绩效沟通作为其中一个重要的工作内，但在实际执行中绩效沟通经常是有名无实的，主要原因是由于员工与管理者之间信息不对称。所以中小企业要改变企业内信息流的方向，让员工掌握必要的信息，这样可以使绩效沟通真正有效。下面，以A公司绩效管理体系的实际应用情况为例，讨论我国中小企业在绩效管理应用中所存在的问题，并探寻解决之道。第三章我国中小企业绩效管理的现状与问题一以A公司为例第一节A公司绩效管理现状一、A公司背景(一)行业情况介绍A公司主要从事医疗仪器的生产与销售。客户主要为各级医疗机构及国家计划生育委员会等政府机构。(二)公司情况介绍A公司是一家私营企业，出资人是总经理，注册资金50万，公司的产品包括医用超声波诊断仪等设备。经过几年的发展A公司有了一定的市场基础，销售额逐年上升，公司人数也由最初成立时的30多人发展到220多人，市场前景很好。1A公司组织架构A公司共有技术部、生产部、财务部、行政部、人力资源部及销售部等六个部门。A公司组织架构的具体情况（如图3一1）图3-1 A公司组织架构图 绩效体系设计张建国徐伟编著、北京工业大学出版社、2003 绩效体系设计张建国徐伟编著、北京工业大学出版社、20032.A公司人员构成A公司共有员工224人，其中生产工人154人，中层管理者67人，高层管理者3人。下面分别从受教育程度结构和年龄结构两个方面对A公司的人力资源结构进行简单分析。(1)A公司员工年龄结构，如表3一2： 表32 A公司员工年龄结构表 单位：人从表3一2中可以看出，A公司79%的员工年龄集中在20一35岁之间。其中25岁以下员工有74人，占公司总人数的33%，25至30岁的员工58人，占总人数的26%，30至35岁的员工共有45人，占总人数的20%。(2)A公司员工受教育程度结构，如表3一3所示:表33 A公司员工受教育程度结构表 单位：人从图3一3可以看出，A公司大专以上学历的员工为126人，占公司总人数的56%。工人中大专以上学历的有60人占39%，职员中大专以上学历的为66人占94%。绩效体系设计张建国徐伟编著、北京工业大学出版社、2003二、A公司绩效管理现状(一)A公司绩效管理的历史A公司成立之初只有20多名生产工人和几名职员。公司并没有绩效考核体系，每月月底根据总经理对各个员工本月工作表现的观察与平时的印象确定每个员工当月的工资。后来总经理决定建立绩效考核体系，通过绩效考核掌握员工的工作情况并将评价结果反映在员工薪资中。由各部门经理依照考核指标，针对员工本月表现在每月月底打分，并由总经理进行调整后决定员工每月考核成绩。A公司的绩效考核制度执行以后，员工开始不满认为经理只是凭主观印象打分，员工对绩效考核结果不认可。面对这个问题总经理决定考核结果可以由总经理及各部门经理掌握，不将考核结果通知员工。这个规定执行以后，员工认为公司把绩效考评变成了某种暗箱操作的东西，对公司的绩效考核结果产生置疑，在某些部门更是引发了上下级之间的不信任。总经理意识到这个问题后决定在公司原有绩效考核体系的基础上，引入先进的绩效管理思想，由人力资源部负责制定A公司的绩效管理体系，重点针对公司的销售、技术以及职能部门等非生产性员工制定绩效管理体系，以提升公司的绩效。(二)A公司现有绩效管理体系下面从确定绩效目标、绩效考核指标、绩效沟通、等几方面描述A公司的现有绩效管理体系。1.确定员工绩效目标A公司销售部的绩效考核周期为季度，总经理每年年初与销售部经理开会，根据市场情况和公司的要求确定销售部的年度销售额以及回款额，销售经理根据公司要求的销售额，分配每个销售员的当年销售任务，经过销售经理审核后，上报总经理，作为销售人员在每个季度的绩效目标。技术、行政、财务、人力资源等部门的绩效考核周期为一个月，每月月初各部门经理根据本部门工作情况制定当月的工作计划，经总经理批准后作为本部门的绩效目标，部门经理再根据部门工作计划，分配部门内员工工作内容，作为员工在绩效期间内的绩效目标。2.绩效考核方法与绩效考核指标总经理认为，新制定的绩效管理体系不仅是为给A公司的内部奖惩提供依据，还要以实现企业的目标和提高员工能力为最终目的。因此在考核指标选取上，要兼顾人事的考核 最后经理决定以工作业绩、工作能力这两大类作为员工绩效考核的指标，部门经理的考核指标分为工作职责、工作能力。A公司的绩效考核实行百分制，采用强制分配法的绝对评价方法。经过人力资源部门与各部门经理的讨论，最终确定各部门员工的主要考核指标如下:(l)售部员工的考核指标以销售额、新产品销售额占总销售额的比率，费用控制等业务能力指标为主;(2)技术部员工的考核指标以开发成果、技术水平、研发能力、创造性、理解力等工作业绩及能力指标为主;(3)其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力、工作效率、工作态度等指标为主。下面就以A公司销售员工具体考核表为例详见表3一4所示:表34 A公司销售部员工绩效考核表被考核者姓名：- 部门：- 职位：-考核类别绩效指标权重自评经理评分工作业绩销售总额20新产品销售额占总销售额的比例20服务投诉率10销售预测准确率10销售费用降低率10目标达成率10工作能力市场开拓能力5协调合作能力5市场调查能力5专业知识能力53.绩效沟通在A公司设计的绩效管理体系中，绩效沟通贯穿于确定绩效目标至绩效反馈等各步骤。在确定绩效目标中，经理与每个员工沟通，确定员工的工作目标，员工就部门经理分配的工作可以提出自己的建议，公司也鼓励员工制定自己的工作计划向部门经理汇报。在工作计划的制定和实施过程中，员工如果有意见可以通过递交书面材料、直接面谈、发送邮件等方式与经理联系，提出自己的不同意见与看法。如果员工提出有建设性的意见，并被部门或公司采纳的，按照公司相关规定对员工给予奖励。在绩效实施过程中，经理按工作进度安排检查员工工作情况，并对工作进行指导与监督，就员工工作中的问题与员工进行沟通。如果员工因个人能力问题，无法完成工作目标，部门可以视具体情况，安排员工参加培训。在得出每个员工的绩效评价结果以后，直接上级与员工进行绩效面谈，将绩效考核结果告知员工，指出员工工作中的问题，要求员工改进。4.绩效考核结果的使用A公司根据绩效考核的结果调整员工的薪资、升迁，并安排培训计划。公司规定:(l)据员工的绩效考核结果来分配员工奖金;(2)绩效考核结果不合格的员工必须参加公司内组织的有关岗位技能、公司叙度等方面的培训，不参加培训或培训考试仍不合格的员工公司将给予处分;(3)每年年末，绩效考核结果是决定员工升迁的主要参考。公司总经理期望通过执行新的绩效管理体系，促进公司绩效的全面提升，但是A公司的新绩效管理制度推行以后，执行的效果并不理想。员工的工作绩效没有如总经理陈星期待的那样得到改善，而且公司上下普遍认为绩效管理体系使日常工作更繁琐，经常要做计划、安排工作进程，耗费了人力、时间，却没有实质性的意义。第二节A公司绩效管理中存在的问题通过对A公司绩效管理体系的描述，可以看出其中存在许多问题。其中关键的问题是如下几个:一、绩效目标制定主要问题是员工绩效目标与企业战略没有相关性。明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。著名经济学家吴敬涟指出:“中小企业要制定科学的企业展长期战略，不能总打游击战，要使全体员工明确企业发展的方向，形成合力。“中小企业为了推进战略的贯彻执行，应该将战略与绩效管理充分结合，但A公司绩效目标的制定却与企业发展战略脱节，这也是A公司绩效管理体系的要问题之一。A公司的绩效目标是由各部门自己根据工作内容自行制定，战略目标没被层层分解到部门和所有员工，且因为各部门的绩效目并非围绕企业战略目标制定，所以各部门在制定目标时缺少全局观念，每个部门的经理都会以自己的工作为中心，忽略与其他部门协作，公司的总体绩效并没有得明显改善。二、绩效考核指标主要问题是考核指标不易衡量过于空乏，尤其是对职能部门的考评，没有客观的考评指标，不能量化。导致考评时评者不愿得罪人，考评结果趋中现象普遍，或者考核者在进行绩效评价时过多加杂个人情感，人为抬高或压低员工考核分数。考核结果不能公平反映员工业绩部分员工对企业的满意度下降。还有就是公司对销售人员的绩效考核指标只注重结果指标。如果仅仅只是凭销售结果考评,会严重挫伤业绩较差的销售员工的积极让其感到不公平,并有可能因此而流失优秀的人才或导致工作质量下降更为严重的是,如果一个员工为了追求结果，使用不道德的方法达到目的，这对企业将是大的伤害。三、绩效沟通A公司在绩效沟通环节存在诸多问题，此处不一一详述，仅就其中几个题进行分析。(1)员工与管理者之间信息严重不对称，管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡。(2) 绩效面谈方面A公司的管理者在员工工作出现问题时，惯于对员工进行批评与指责， A公司的管理者只是将绩效考核的结果告诉员工，但并没有就员工在工作中存在的问题提出有建议性的意见，比如在发现员工工作中的问题后，通常会用“你这个报告有问题，拿回去重新写一份再交给我”、之类无效的负面反馈，员工不能从管理者处得到改的建议。四、问题分析A公司的绩效管理体系之所以会出现上述问题，其深层次的原因是由于A公司的管理者没有真正了解绩效管理的作用和实施程序，同时由于受一些陈旧理思想的束服，某些绩效管理的工作流程在公司中不能得到切实地贯彻与执行。(一)对绩效管理认识的误区首先A公司的很多管理者对于绩效管理作用的理解存在偏差。他们对绩管理的目的和意义的认识还停留在绩效考核阶段。A公司的管理者在设计绩效管理体系时，主要考虑了对员工工作情况监督、评价，而忽略了通过绩效管理体系对员工的能力进行提升。因此A公的绩效管理体系所起到作用还只是停留在工作结果考评阶段，并没能全面提高工和公司的工作绩效。A公司绩效管理体系推行之前并没有对这些管理者进行绩效管理培训，很多管理者没真正搞懂绩效管理的目的和意义，他们认为绩效管理是人力资源部门的工作，们只是被动地进行配合。 (二)绩效实施中的态度问题A公司由几十人发展起来，长久以来权力集中于少数几个人身上，工作务一层层向下分派，员工只能被动的接受任务，很少有机会提出自己的建议。在这种企业文的背景下，A公司的很多管理者从思想上并不重视听取员工的意见，绩效目标和绩效指标的制定还是以从上到下的分配指定分主，缺乏员工的参与。A公司在绩效管理制度中将绩效考核之后的绩效面谈设计为一种正式的绩效沟通，但是实际执行中，绩效反馈面谈却没有得到足够的重视。第三节对A公司绩效管理体系的改进建议一、绩效目标制定方法的改进(一)分解战略目标A公司各职能部门的绩效目标是由各个部门经理根据工作内容制定，再加上公司总经理对各部门目标缺少统一的规划与协调，这种方法不利于企业战略与绩效目标的挂钩，这样使得公司员工不能形成合力朝着同一个方向去努力。所以在制定部门和员工工作目标时，首先应该明确公司的战略和发展规划，再确定公司在绩效考核期内的发展目标，根据这个目标制定各个门的工作方向、工作重点，从而明确每个员工的工作目标。使得员工有了同一个目标，集中力量办好事，更加有的放矢。工作效率也提高了。(二)员工充分参与在企业战略目标的确定上A公司往往不够重视员工的意见，战略目标都是领导一手定制，虽然表面上说要和员工交流，可没有真正落到实处。那么这样就影响了企业战略目标在员工的日常工作中的执行。因此我提出一套解决方案，那就是企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上，广泛争求员工的意见，让员工和管理者一起制定自身工作目标。这样大大提高了A公司的工作效率，更加速了A公司战略目标的实现。二、绩效考核指标的改进(一)根据不同的因素采取不同的指标权重A公司在设计绩效考核指标的时候，把结果性指标当作一个硬性的规定，不论什么时候什么地点员工的绩效都必须达到一个定好了的要求，实际上不同时期企业所处的外部环境不同，市场上的行情也不同，还有外在的各种各样的因素都会制约着员工绩效的提高。所以企业所处的外部环境不同，那么考核的指标也应该随之变化。比如销售保暖衣人员为例，企业的包暖衣在冬天和夏天卖的不同，冬天肯定要卖的多。如果企业定的指标还是一样那显然在夏天就不太实际了。有些商品的销售有很强的季节性。，所以在设计考核指标时应该考虑到各种外在因素对绩效的影响，采用有针对性的指标，(二)结果指标和行为指标相结合A公司在设计考核指标的时候注重员工做了什么，没考虑员工是怎么做的，A公司过于强调结果忽略对行为的考核，容易引起“短视”行为，结果的达成有时候会受到外在因素的影响，会有很多外在因素影响结果的达成，A公司过分看中结果指标，造成员工积极性下降，甚至出现为达目的不择手段的做法，所以绩效考核指标体系应该是结果指标加上行为指标。本文以A公司销售部员工绩效考核表为基础修改。修改后的绩效考核表见表3一5表35 A公司销售部员工绩效考核表被考核者姓名：- 部门：- 职位：-考核类别考核指标权重经理评分工作业绩1.目标达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。102.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。103.工作速度仅考虑工作的速度，