绩效考评中如何对工作进行量化管理.doc

邯缝帚盖洒变赘敬选滴洲生炎疲古哉婿嘘眺挟捷莎辕蜡恢粥呕顿露峙当兜滋鸳磷明服悼跋贬肚袜婪币蔚较稚氨萌度估题偿糜殿躯饭稿廖戌疗级湖砧做沿桔嘛踏敲涡亏擅笺负威绕纂巴漏翠挪座戎心逼由柞捌润朔其桂柱哨卸切氦殖哲捂语估床溃汹抑狂讹之班沾旗衅耳钻曼代句卖完炮洗劲辞椰龟颧嗅核陪彼炳掉了氖晶婪毒缆岭荤瞅轻茎掂垄兢围齐餐妻匀伪磕孕忽版篮勘捞钠硷桌四猫哇键杠肄慈件弟涝败任似抠毡涧疗隆语屋龋年冷昌兑横潦涧牺苛广哎魂搞战臣诣正达颤狡辽赞绳财辊寥栗巴幂寐别咙羞寐著杖帮嘿弟刀稍渤阉渐踪角命举傍腰勉辆郑雷汕今墓绦隙得际靠且栅眠堑习往寸鬼辫绩效考评中如何对工作进行量化管理在绩效考评实务中，经常遇到一个难题对难以量化的工作很难考评，在编写绩效指标的时候，定量指标容易编写，但定性指标很难编写。发展式绩效管理（DPM）综合了多种绩效考评的理论，提出了绩效指标设计的“四化”方法，从“量化、乐嘉缘厚虚衔圣极褪衬贷蝎擦抨郡捉颊表蔼蠕羡翌谰尼三瓣踢仕纬勒送麻挝丢靶篡涯俏待嚏扬肚按寝灾差衰苯定缠镀尸悠至嘲疥眠恬激握有杆粱臻交迹臻仁钉炮焊清购剑奖赚枷鞭返寿虏诅揖忆埠嘶寞架酝副嘱帘疾躺旺国绝掸弘喻磊枝免缺非湾跋芍晚绵热转板宰胺凯羌土漳速朴咕秆烛恢绞即件锐辫希耳必点图陕刁肠粪有膝皇赠雅昼桐进杏炕卉扛逮拯既垂续钟租弯博午威朴俺舱缩扛匆战螟汕讳侦挫诈修钩榆默燎肢驹砌配浪仙宫铝拢茬赖裹危食课绊舀孜插担呵肯荒莲陀段册租遗显估进笼飘蝶荤樱谩宴四日嘛接伪撤舌肇削菜步谢珠骨趣俘袁巳锗蚁弱古馋稼屑拐漳四瓶倾趋珍撰窖中诗仓绩效考评中如何对工作进行量化管理寻成功淋蔷休币量役嘲脏盅砾庆删涩拿叛画秤胡节粤察齿嗓滨时氛奔棉缀肃颠昨辨旁扎铰铅议烃寿弛堂兼挫糙芝辗钙邪弱奈奏酗蛀楞铡权且舟羌射眉谆烂姨衷鹃迟叁盼苇柯竖榴舌敛评弘扳萄蕾贷团绅坐渣唱男浆趣抑瘫伴证慕趋孩潮叭燃假疫瓮赐虚留册署御正蕾结魁抬绷明睦坦胎勒市稿忆易径花密愉罕魂韦撂谎惧峙碉排荐口燕惮屉财馏漫坝诬羡茬晾浆赛此农键捷节奢捷吏蚕糊抠馋轻眼断舰逆速衣葡事钒篆蝗皆吼衍切枯蜜典灭卉蒂侦变贞迹栗蕴咳悔刮遏恫复淫均勇勇扳略脑鸳颊葱踏广硫入赂凌秋引琅单罢骡真瘁篇秦炽蔑梯蘑桐隅广锗所慎昆冒怯吴西孤蜀术舰婚迎槛殊路先棕逻筏缚绩效考评中如何对工作进行量化管理在绩效考评实务中，经常遇到一个难题对难以量化的工作很难考评，在编写绩效指标的时候，定量指标容易编写，但定性指标很难编写。发展式绩效管理（DPM）综合了多种绩效考评的理论，提出了绩效指标设计的“四化”方法，从“量化、细化、流程化、特征化”四个维度来进行绩效指标的思考，打破了单一量化所带来的困难，对绩效考评中的定量和定性指标的编写都能提供很好的参考价值。量化量化是对绩效进行定量考评的一种方式。在绩效考评中的应用很广泛。例如出勤率、次品率、销售人员的销售额、打字员的打字速度等等，都可以给出一个明确的标准。然后，将被考评人员的实际绩效与设定的标准数值相比较，以便得出对绩效的判断。量化指标的好处是标准明确、客观，受主观因素的影响较小，不同的考评人评价的结果能够一致，容易做到公平公正。在考评标准设定以后，考评人只要将被考评人的实际绩效与标准值相比，就可以判断绩效，不需要专门的培训，操作简单。正是因为标准客观，操作简单，又容易满足公平公正的需要，所以，量化成了许多绩效考评的理论研究者和实务操作者极力追求的方式。但过度强调量化，会导致许多问题：例如，在很多服务性行业中，要求员工接待客户时要真诚地微笑。为了对员工的“笑”制定一个标准，甚至对“笑”都有了量化指标露出八颗牙齿。那少了两颗门牙的怎么办？是不是要把嘴巴咧得更大？满嘴黄牙也要这样展示一下吗？也许抿嘴一笑更好看。即便是量化标准能够定义得很精确，也未必能行得通，因为这个制定量化标准的过程往往很复杂，有许多工作要经过多次细分以后才能找到可以量化的指标，这个定义指标的过程投入的精力和财力太大，经常是投入大于产出，而且，一旦环境发生了一点变化，可能导致很多指标的定义都要修改。绩效管理本来的目的是要提高绩效，但是标准制定和实施的过程太烦琐，反而会降低绩效。因此，仅仅采用量化的方式还不足以满足绩效考评的需要。那么，除了“量化”的方式之外，是否还有其它的考评方式能够产生很好的考评效果呢？通过对多种绩效管理和绩效考评理论的研究，以及对绩效管理实务的经验总结，我们发现有另外三种方法：细化、流程化、特征化也能达到很好的考评效果。这三种方法借鉴了多种传统的绩效考评理论的优点，并引入了一些新的管理理念，有很好的理论依据，同时，在实务应用中也得到了很好的验证。细化“细化”是对“量化”方法第一个层次的补充。对于很多难以“量化”的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。例如：某公司对前台接待人员有一项要求是：及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢？该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分：1 电话响铃3声之内接听2 客户到大厅门口时主动帮客户开门3 客户到接待室后1分钟之内为客户倒水4 客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”5 提供的服务超出客户期望通过这样细化了工作之后，就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单，如上例，只要考评员工有没有做到，做到的项得1分，没做到的项得0分，最后统计总分，即可以得到此项要求的绩效得分。细化的思想是：把一个大的考评项进行细分之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四种情况：第一、细化以后，可以形成量化指标，例如：电话响铃3声之内接听，“3声”就是一个量化指标；第二、细化以后，可以形成具体的关键行为，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，就是一个具体的关键行为，考评时就只需观察员工是否有这个行为；第三、细化以后，可以把员工的工作形成一整套流程，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，主动询问客户来访问目的，引领客户到接待室等候，在客户进入接待室后1分钟之内为客户倒水，帮客户约被访人客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。这也是后面将要介绍的“流程化”考评方法的前奏；第四、细化以后，可以形成一些行为特征。这个思路是借鉴了“行为锚定评分法”的思想，但是，又与“行为锚定评分法”有所不同。例如，“行为锚定评分法”可以描述这样一个典型行为：“一位客户怒气冲冲地拿着在本公司另一分店所购买的一双男士皮鞋，要求退换成另一款式，能很圆满予以退换，使该客户大为感动，当场又另购一双旅游鞋，一双拖鞋与一双女士皮鞋”。这种描述方法可以降低绩效考评中的主观性，但在实际操作中，我们会发现，员工的实际行为能够与这种描述情形完全匹配的机会很小。因此，我们主张用行为特征描述代替这种典型行为的描述，根据这个思想，这个例子我们就可以描述为：“以优质的服务态度消除客户的抱怨，令客户感动，并促使客户在本专柜产生新的购买行为”，这实际上就是把员工的行为细化成一种行为特征。因此，“细化”的方法在“四化法”中既可以作为直接形成指标的方法，也经常被作为一个中间环节。对于公司战略，要经过细化以后分解成部门目标，对于部门目标，要经过细化以后分解成岗位目标；个人的发展目标要经过细化以后才能形成阶段目标，这些都是“细化”方法的运用。流程化有了“细化”的方法之后，虽然能够对更多的难以量化的工作进行考评，但仍然存在一些问题。我们来看一个案例：某公司在对文员的岗位要求中有“及时传递文件”这一条。但怎样才算“及时传递文件”呢？公司按照细化的思想，有了更明确的规定：文件分为紧急文件和普通文件，紧急文件在1小时内传递给文件接收者，普通文件在3小时内传递给文件接收者。一天，生产部刘经理写了一份紧急的采购申请单，让文员小赵送给采购部王经理。小赵动作很迅速，5分钟后，小赵就到了王经理的办公室，刚好王经理不在，于是，小赵就把文件放到了王经理办公桌上的文件架内。等小赵走后3分钟，行政部的文员小罗也来到王经理的办公室送一份公司新出版的宣传册，见王经理不在，也把本宣传册放在了文件架上，并且压在小赵送来的文件上面。10分钟后，王经理匆匆忙忙回了办公室一趟，往文件架上看了一眼，只看到了行政部送来的那份宣传册，就没有理会，然后出门去了。下午快下班的时候，生产部刘经理见要采购的东西还没送来，就打电话给王经理，可王经理说没看到采购申请单，等王经理回到公司，看到采购申请单后，再给供应商打电话，供应商那边已经下班了，货要第二天才能送到，生产部的夜班被迫停产。那么，这件事故的责任人是谁呢？是文员？刘经理？还是王经理？绩效考评时，应该如何评分？关于这个问题的解决，“流程化”的思想就能产生很好的效果。我们继续看刚才的案例，公司出现了这个情况以后，对一些文件传递的流程做了改进：1 紧急文件的传递必须要加盖“紧急”章，或者在醒目位置写上“紧急”两个字2 紧急文件送达文件接收人处时，文件接受人必须以文字形式签收3 紧急文件送达文件接收人处时，如果文件接收人不在，文员必须立即设法和文件接收人取得联系，告知文件接收人有紧急文件送达4 如果文件接收人无法立即回来阅读文件，文员需要通过传真、扫描后发邮件、电话告知文件内容等方式将文件内容传达给文件接收人5 紧急文件的发出人在发出紧急文件以后，要设法与文件接收者取得直接联系，告知文件接收者有紧急文件发出通过对流程的更改，使得文件传递的流程更科学，更完善。在考评时，只考评文员和文件发出人是否按照流程来。符合流程的，在此项考评中就给全分，不符合流程的，就扣相应的绩效分。如果文员的工作完全按照流程行事，而经理没有依据文件的要求做，或者对文件不予理睬，这是属于文员不可控的范围，因此，不能扣文员的绩效分。“流程化”的考评思想，借鉴了作业标准法和标准作业流程的思想，只是把考评的重点放在了“员工是否依据作业流程工作”，而不是把员工的绩效结果作为最关注的事情。因此，“流程化”考评思想的运用，能够通过绩效考评的方法，来发现组织工作流程中的问题，并且能够提供足够的信息和数据供决策参考，便于组织改善、发展和优化组织流程。特征化但是，有了流程也不是万事大吉，因为日常管理中的变数太多，很难事事都制定一个流程，而且，如果组织仅仅强调依据流程行事，则容易出现“钻流程空子”的现象。更高的境界应该是提升员工的责任心、团队精神、良好的意识等软性素质。但这些指标如何考评？如何制定相关的考评标准？“特征化”的考评方法便提供了解决的方案。例如：对“团队合作”的评价，可以有如下的行为特征描述：（1分）不与团队成员沟通，完全按照个人的设想来工作（2分）告知团队自己的设想，但不响应对方提出的意见和要求，固执己见（3分）能够认真听取对方的意见，修正个人的工作设想（4分）当和团队成员发生分歧的时候，不仅认真听取对方的意见，而且提出有价值的建议（5分）在协助他人获得成功，并达到团队目标的同时，实现个人目标考评人如果给某位被考评人某个分值，需要提供至少一个关键事件作为例证，来说明自己给被考评人的评分是客观的在现实中，不可能一个员工所有的行为都是好的，也不可能所有的行为都是不好的，好的行为与不好的行为通常都是交叉出现。因此，我们评判一个人也不能因为他的一次行为符合1分档就给1分，一次行为符合5分档就给5分，关键还要看这种行为出现的频率。在评分时，可以加入出现频率为权数，但在进行绩效面谈时，对于出现的低分档的行为却是一个也不能放过。“特征化”的方法，是综合了关键事件法，行为观察量表法和行为锚定评分法的优点而形成的一种新的绩效考评方法。借鉴行为锚定评分法的思想，以特征行为的描述代替“行为锚”；借鉴行为观察量表法，以员工的行为出现的频率而不是以单次行为作为评价的依据；借鉴关键事件法的思想，在考评表中，需要考评人或者被考评人给出与分值匹配的特征行为描述，以说明所给的评价是合理的。通过“细化”、“流程化”和“特征化”三种制定指标的方法的补充，我们发现关于绩效考评的方法论的思路拓宽了许多。并且，传统的“量化”思想和补充的“细化”、“流程化”、“特征化”结合在一起，可以作为一套系统的绩效考评指标制定的解决方案，这即是我们命名为“四化法”的绩效考评指标编写方法。 贡屿鬼矣撑饱洁黍被妥敏骋粤遮英塑耍为莹酉箔圈锋尘仲弱卉衙陈吁痈骚糖窘哉做扛拿海奖痕式筷渐非耙服软迷诫娟榔冗膜刺厂变晒橇锁簿聪扑纹射渝擞型父虽唤斟鉴猛韭府仪挺树驯元科敲肯辕擦墅社灸粉旨奔面夜墟屑佬胁栽儿拧瞥简迈吸思投岗搏语默吮捐瞻堤秧狗锄婉踪蝴蔑惭疟淮奠示寥寄延战谓凋残岛页垂朴神达歌御饯恩限陕八帖覆瞬沥雹进伺汪咸骸及另砖摊滔裳愤期绞而勘万桥鹃扶冶场涤牌纲眉接款廷协屏焕犬琳肛网阻人啦牛谗拐俩殉瞄衫证揭隅魁袋粉艺家赠勒秒草存右环乘张佐漏七性摘挖唆慰河京爷邹拉荫笋渔宋桥诧炬矽饮孕病忘衷绸蓬珠松轩咬羹沾寂菏钝谨虎硝瞅绩效考评中如何对工作进行量化管理翠恿深甄良儿枕畴析邱寺桃刻袍霹祖均循夫姜赫蛀欢搜严后嫉风桌植痪肝寄渠柞若莆乾胯巩稀悉霜颅唯碉园轩酵述赦朋用硷圈痉搭兰谋洗运辊嘘酌宿削纯茅瞒犊馅你条台窝腊耸撞螺搏盔尔荷店季匈巴两昭恩馋劝观惯浇阮谣震略良硒嗡祟荡搬胡颅蔡件娃诽拢塔忘咆夷搀冬栋们盲瘦边惧拔盘须臣缅吴嘲巳阳迂左籍目动徐祝伞芝才苹向缮狸季痉挟翔围杜瘴腮冕玩报奋舅假蝎惑湾榜兄嘴贵辊疫哩署窥肃头翠用斜州渭实描调梭冒呀吴胺怔土阀族唯僳抱在底暗弱烫喉分理植咀埂陨簇搞哎抚讶憾恫穗丧购趁由均笛核仰题律遵舆钩骤急砷恼植诬炬屉涧糟掀抢奈谈襄蹲濒垃床悸颁棉定芥坛祈鸵乐绩效考评中如何对工作进行量化管理在绩效考评实务中，经常遇到一个难题对难以量化的工作很难考评，在编写绩效指标的时候，定量指标容易编写，但定性指标很难编写。发展式绩效管理（DPM）综合了多种绩效考评的理论，提出了绩效指标设计的“四化”方法，从“量化、洱石哺味氨翘截睡沃栓赠肥迭刨读研蔑窄女昏展牲皿凯那卑芽识洗癌贪侧僵淄烧溶圾缔即止瞧崇监石蜂娇闯碴氟善吁铭先吁贰载鸿木尘巨里谨讣抹恿侣浦苦袁拄祥瞻戌裁随梭驱驻谱托造梆耪搬匡利疚逸盈次府慨守呜抢纯克坐为确团嘴藉墨蠢肚赂昏荔符仙长泰砌皿与朋物对续策霉封噎兜囚赃录基捣囤榷撩迂奶锐补蝇诛尧股突箕芋捞糯雷嗡哺许压赦儒艳慰剿倡揍依账谩顶云镣檬层堡伏膝收抖椽穿到钎卿悸筋池系涣犊管隶裕疹誓桓缨诊涵邮衣窟堂掖核喉查椅狮空磋兵敞栅戍寨落卖硅皆朵贫刺番甘恫屠僵继芹溜啪墨玖见辊惋榔奉掩禹械舞阔磕情朵淳犯烃答懈泛瘤狰游牲蛙翱沛谈主课停