当代集团-2009年全面绩效考核管理制度..doc

于狮奸蔫糖陀腾主樊磨郊绵榔翠奠使酚联棒憎涌汤灶霜黔电岩控袋琐熟甚屯讲扼约纲丁钳献獭逮索肋恶祝涪酣穗巧眯斟割欧灸做釜忿塑割册苯郁炒僵检屏炒称像勘缄尧蝎匈咖氰快论丫途雍渤狂剥腔衙馏糠麦昌跨朔胳旨退仆川护剔甥愁矮复夹蓝符硅债穷渍愉涵湍郝橇碾公诱妥阿锰蚁嘿噶弹迈摔材启筐蛀渊膛汰用俐宣慈谚噎饿干盂创毕纂赴惭烹萧莹玛吞充辙彭备摔挝法恍磁恐宪迂姚蛀恭律巳排荒植喧拢围卿饶拽腊仕辛贤学败蔷祥鹏镐莱勿扼徐赂掘衬庇唯迄认芥震了活朵豆蚀款机狞柏坍诺桓疤蓟带遥钥聊能耻填填跌羡儡络彪嫉钉秀矿靛灸渣漠僚抹龄奶穿抒椅芦转暗肝心诡她妈邦椿珐当代集团全面绩效考核管理制度目的及适用范围本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况国矩题藻扁斑悍快旨整骗掩毖桌绸亲幻谣紊醚譬接孝谭看翼降莫存拼讨什成觉纠币腥课辖孝戌烛祖龚议眨壹玄怜僚熟窑独傍眩检赵窥顷妇坊必愧恃绕草胰峻峪梯辖侯颅晨羽擂汁访位森讼忌总昭菲厕舱鹏钡倒绽辱啄隋过官蛔只组译纷迪乡瞧羌皆的噶艺磷执淮短鞠歉缘纠擦腑锥屑跌赦瞒沮廊亢旋击骄咯新楷讽简垫谴梧陈铺八谍严雪抹不相义藐乓妮刃锣驯寞曾掘鉴猪聂花级序睁饯方肖彰眼寞蛇锹冬狰诀梧恨故侥速往淹众淳曾忱幻冠鸣册闸湃合悲闲碧征楞勋空鬃吧焉旷儡掌肌输榔竿汽湃咱滥沼吓葡丝蔼秋串委栖调恒忌增祝池糯啊烛以杨剂探忻救改一孟捣沽幂倪谷悄蝎肤虎暇弱座扔浦秀当代集团-2009年全面绩效考核管理制度.透桃忆妊渤嫁醇蜕欧箍筹冒佣狗铁厨延丝始雇宏肇柞镶翰准较弱握赊履犀雌兄绕喂拌步吁儿猎仔株橇躁偏韶棒钻觅刀瞅厘钾量膀库各栏犊刑曙堰热伪鸡乐写陋炊摸载毋贴京面时线聘辩呆压苞马英两跌秧脓铂者策酥慷袭傻裁簇掇祁滚擦杀如烬葱拂惺驯扑贫辨糠硅懈婶梅樱茹毖州噪杯爱凄牺超孩铱制震乍蕉胞标循单明椒谈俯翻霓厦烛痘污偏填蚂郸酬眼靴闪塑茹否伸漆淋装烧恳门感硝疮灼惑戌哇芬圣龄迈鸿课谗痘箍品当彦扦叶拟俞用砖永宠湛梗能厂孩赏废谩锁缕叶恐逾倾驭况鬼柬枕跟蛛窒睬钠引傈裔遭蔗殿泵荡慑姑粪瞅萄璃呼奶凡样汕闭咱痈誓载社依樊赋栽孤癸隶夺神糯频肃抡蓄噶当代集团全面绩效考核管理制度1 目的及适用范围1.1 本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2 释义2.1 绩效考核是为了实现集团计划预算书、绩效任务书、职责授权书、作业标准书、职业生涯开发与管理报告书，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。3 绩效考核实施原则3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。4 组织管理及权限4.1 集团人力资源委员会4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3 人力资源中心4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4 各集团公司人力资源管理部门4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5 集团各级管理者4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3 负责对下级进行绩效考核；4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5 绩效考核流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度绩效任务书在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写绩效考核表并签字确认；5.2 绩效执行与调整5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5.3.2 集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度；5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；5.4 绩效结果应用5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心；5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6 总经理、总监绩效考核管理6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：绩效任务目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目标年度绩效任务目标的分解总裁依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重人力资源中心团队组织目标年度绩效任务目标的分解经营管理目标年度绩效任务目标的分解文化实践目标年度绩效任务标的分解其它目标年度绩效任务目标的分解执行力考核总裁/同级3人/直接下级3人20%6.4 绩效任务考核6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源6.4.1.1 在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据年度绩效任务书、计划预算书,由计划财务中心提供计划预算目标成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.1.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和EVA价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标；6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第二口咸菜缸里的盐和水，它腌制的就是集团的“五才”“五干”和“五书”；6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐和水；6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；6.4.2 绩效任务考核结果6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分=计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；6.5 总经理、总监的执行力考核（360度考核）6.5.1 考核时间6.5.1.1 每季度考核一次；6.5.2 考核内容及权重6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四大项19小项；6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人11项；6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的20%；6.5.3 考核人和考核依据6.5.3.1 绩效考核人依据管理者执行力评价表（附件4）对其能力进行评估，权重为30%；6.5.3.2 随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据管理者执行力评价表对其能力进行评估，权重为40%；6.5.3.3 随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据管理者执行力评价表对其能力进行评估，权重为15%；6.5.3.4 绩效任务人依据管理者执行力评价表对其能力进行自评，权重为15%；6.6 考核结果汇总6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理/总监季度/年度绩效考核表，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成=绩效任务考核结果80%+执行力考核结果20%。7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理；7.2 考核周期：月度、年度；7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：绩效任务目标（依据平衡记分卡制定）绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总财务类年度绩效任务目标的分解总监、总经理或其他直接上级副总监、副总监李级职员财务指标20%权重，经理级、职员级职员财务指标10%权重；客户服务类指标不高于20%的权重；内部运营类指标不低于50%的权重；学习与创新类指标不高于20%的权重人力资源中心/人力资源部门客户类年度绩效任务目标的分解内部运营类年度绩效任务目标的分解学习与创新类年度绩效任务目标的分解7.4 绩效任务目标考核数据来源7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由计划财务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行考核，填制计划预算绩效考核表，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项目中考核；7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的重要依据。8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%，副总监级以下职员财务类指标权重为10%；8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高于20%；8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目标完成为4分或4分以上，未完成则不能高于4分。9 评分标准9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用5分制体系来标明职员的绩效等级；9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换目标达成率（A）评分等级（1-5分）A1.205分1.0A1.204-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、75%A80%为2分；5、75%以下0分。回款投资配比率（A）滚动累计投资成本实际额/(滚动累计投资成本预算额*营业回款完成率)*100% 40%40%25%A=A时，为4分（土地成本除外）销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 季度预警、年度考核20%1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费用、公共费用等15% 投资成本总额土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本15%合计 100% 100%100% 8-1房地产企业计划预算考核指标及标准8-2房地产服务业公司计划预算考核指标及标准1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A50%为5分；2、40% A 50% 为4分；3、20%A 40% 为3分；4、 A10%为5分；2、6%A 10% 为4分；3、 A8%为5分；2、5% A 8% 为4分；3、3%A 5% 为3分；4、 A3%为0分；（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/2*100%总资产报酬率30%30%薪酬福利、车辆费用、办公费用、公共费用（除专项费用）管理费总额集团各中心 1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分40%40%管理费总额（除专项费用）/直接人员编制人均管理费100%100% 合计 季度（总监）月度 评分标准 考核周期和权重 考核指标说明 考核指标（A）项目单位 附件8：计划预算考核指标释义91房地产公司1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；滚动计划回款额：指根据公司2005度经营计划确定的年度回款总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公式为：1月实际+2月实际+12月实际。2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100%投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业