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后备人才培养制度

目录
第一章 总则 2
第二章 后备人才库 2
第三章 确立关键岗位与人才 3
第四章 后备人才的选拔 4
第五章 公司内部轮岗制 5
第六章 公司导师制 6
第七章 后备人才的绩效评估 8
第八章 岗位变迁与调动 9
附则 9
附录一：后备人才申请表 10
附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 11
附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表 13
3.2岗位轮换——管理流程图设计 15
附录四：导师考核评估设计表及说明 16
4.1导师带徒协议书 18
4.2导师带徒--协议期总结 19
4.3导师工作报告 20
4.4导师与学员面谈登记表 21
附录五：后备人才考核评估设计表及说明 22
5.1学员工作和思想小结 25

后备人才培养制度
第一章 总则
第一条　目的和宗旨
本制度旨在通过建立和完善后备人才库，拟定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有环节地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与连续发展提供动力源泉。
第二条 培养原则与方式
坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条 重要内容
本制度重要涉及后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条 责任部门
　　公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实行基地，负有培养开发的责任，并具体贯彻各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、贯彻与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的拟定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度合用于集团公司各职能部门及分、子公司。
第二章 后备人才库
第一条 目的
　　建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。
第二条 后备人才库结构
l 分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员、
行政人事部门对后备人才的综合评价，拟定每个后备人才归属。
一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。　
l 拟定合理比例：拟定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在
公司服务年限的结构，拟定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例规定和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来拟定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。
备注：根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的拟定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增长，再考虑人才库的结构设立。
第三条 负责人
明确负责人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。
第四条 后备人才评估委员会
l 组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人
第三章 确立关键岗位与人才
（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）
第一条 目的
关键岗位上的关键人才发明了公司的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有助于保证公司有序经营，连续发明利润与效益。
第二条 定义
关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。
关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。
第三条　评估与确立
由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右。
第四章 后备人才的选拔
第一条 选拔的标准
1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。
2、 后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。
Ø 以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评估技术等级；
Ø 中高层后备人才、一般后备人员的评估指标：
定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书
定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出奉献
3、参考性指标
Ø 10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
Ø 品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
Ø 知识指标：专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二。
第二条 评估方法
l 面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的
了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。
ü 一般后备人才——由行政人事部进行面试，拟定人选
（若在二级公司还需其负责人署名确认）
ü 中高级后备人才——由评估委员会进行面试，拟定人选
l 员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评
价。
l 访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其
身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。
l 员工职业倾向测试结果、个性特性、员工个人职业生涯。从这些方面判
断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有旨在公司长期发展，公司是否可以征对其职业规划提供应员工相应的发展平台。
第三条 程序
员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐——行政人事部/评估委员会进行评估确认——人力资源部门制定后备人才培养方案——人力资源部门实行并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现
第四条 选拔对象
新员工中的少数具有良好的知识基础及发展潜质，可以认同公司文化并有
意愿长期为公司服务的人，考虑纳入后备人才库。
现有员工中具有良好的知识基础，很好地融入公司文化，并在工作中表现
突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。
第五章 公司内部轮岗制
第一条　定义
内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。　
第二条　作用
节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有助于公司内部的公平性。
第四条 合用情形
l 新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，涉及大中专院校
毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解公司运作，融入公司文化。
l 后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，
涉及轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。
第五条 轮岗周期与方式
轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3.2）
轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推动为跨部门轮岗。
第六条 轮岗员工管理
　　轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗完毕，应当向人力资源部提交轮岗报告，以备案。
第七条 审批程序
一般员工：员工所在部门／单位审批——人力资源部门审核和备案
中层干部或专业技术人员：部门／单位提案——人力资源部审核——总经理批准
岗位轮换管理流程见附表3.1。
第八条 轮岗的应用
　　轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须通过至少一次轮岗）
第六章 公司导师制
第一条　定义
公司职业导师制，即师带徒制，是指公司中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验局限性但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充足运用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的规定。
第二条 导师的甄选
导师制是一项利在长期的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质规定，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具有优秀专业技术的专家人员、拟定的后备领导人员或者骨干员工，是具有任职资格和作为导师甄选的对象。
注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。
导师除了应当具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同公司文化，还应当具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。
第三条 对导师的培训
公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程重要为以下方面：公司经营理念、发展战略、公司文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。
ü 根据导师知识与能力情况，明确差距，拟定培训课程和内容。
ü 导师外训：按照不同的人员类别拟定课程。（技术类、财务类、营销类、行政管理类、建筑类）
ü 具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。
第四条 导师的工作规定
导师在辅导学员过程中，除了平常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：
l 建立导师与新员工／学员之间的信任基础，发明良好的工作中的师生关
系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；
l 做好事前沟通，了解新员工／学员的个性特性、个人专业和知识结构、
个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。
l 导师在辅导期内，给新员工／学员安排工作项目、研究课题、学习内容
以及要达成的目的，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。
l 导师开设培训课程，涉及管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、
岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。
l 员工轮岗与导师制的结合办法：员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导。
第五条 对导师的绩效评估和激励
根据每个导师所带学员的数量，拟定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实行，也可统一每月津贴数额）。导师在辅导新员工／学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。
导师和学员签订《师带徒协议书》，拟定双方的职责和目的。每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的协议期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评估，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。
导师定期（每月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考
核评估的依据。
导师工作报告涉及新员工／学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项
目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。
导师的考核成绩：计为附加分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除）
导师考核评估表及关联表格见附录四。
第七章 后备人才的绩效评估
第一条 对后备人才进行定期评价，每个协议书的协议期进行一次。
第二条 评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。
第三条 后备人才绩效考核体系
由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。
后备人才考核评估方案及关联表见附录五。
第八章 岗位变迁与调动
第一条　通过岗位调动和淘汰机制，发明人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才干的机会。
第二条　每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，拟定后备人才提高和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会拟定。
附则
第一条 本制度由人力资源部制订、解释和修订。
第二条 本制度自××年××月××日起正式实行。

姓名：
年龄：
性别：
学历：
专业：
婚姻状况：
部门：
岗位：

贴一寸
照片处

入职时间：
身份证号：
现住户籍地址：
原籍所在地： 省 市 县
手机/电话：
申请：①一般后备人才 ②中高层后备人才 （在选项上打√）
发展方向：行政和管理类 技术类 财务类 营销类 建筑类
教育经历：（按“**年*月—**年*月就读**学校**系**专业”格式写）

工作经历：（按“**年*月—**年*月 就职**公司**职务”格式写）

资格/技能证书：（按“**年*月获得***”格式写）

获奖/荣誉：（按“**年*月获得***”格式写）

附录一：后备人才申请表
附录二：华丰后备人才选拔标准表设计
（一）一般后备人才选拔标准表
要素
参考项
内容规定
评分

基
本
标
准
年龄：
××岁以下（特别优秀者可适当放宽）
/
工作经验：
在本公司工作××年以上者
/
学历：
××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
/
经历：
在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前程者
/
英语/计算机
英语通过X级，计算机达成X级或其他相称水平

参
考
指
标
工作业绩：X%
在公司工作期间，工作业绩情况

能力指标：X%
变革与创新能力

人际关系能力
应变能力、沟通能力

品德：X%
责任心、忠诚度、诚信

团队合作精神
积极性
知识：X%
具有良好的相关专业知识

证书：X%
资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等

注：
Ø 能力指标重要涉及：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
Ø 各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数记录乘以比例得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。
Ø 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本规定。
Ø “知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。
应选人员基本资料
贴照片处
姓名：
年龄： 岁
性别：
专业：
所在部门：
现任职位：
专长：
总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%
（二）中高级后备人才选拔标准表
要素
参考项
内容规定
评分

基
本
标
准
年龄：
××岁以下（特别优秀者可适当放宽）
/
工作经验：
在本公司工作××年以上者
/
学历：
××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
/
经历：
在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者
/

参
考
指
标
工作业绩：X%
在公司工作期间，工作业绩情况
分

能力指标：X%
变革与创新能力，领导能力（X%）

合计

分
执行能力、人际关系能力（X%）

应变能力、沟通能力、协调控制能力（X%）

品德：X%
责任心、忠诚度、诚信

团队合作精神
积极性
知识：X%
具有扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识

注：
Ø 能力指标重要涉及：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
Ø 各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数记录乘以比例得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。
Ø 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本规定。
应选人员基本资料
贴照片处
姓名：
年龄： 岁
性别：
专业：
所在部门：
现任职位：
专长：
总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%
说明：
此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并拟定各项指标的具体权重（即具体拟定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。
附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表
表一 1-1集团公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
部门
跨部门相关性岗位
行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员
行政与公关部

人事专员、后勤管理员、行政文员、公共关系管理专员
培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员

人力资源部
稽核员、审计员
审计稽核部
稽核员、审计员、钞票出纳、银行出纳、办税员、会计
钞票出纳、银行出纳、办税员、会计

财务部
1-2集团公司与二级公司岗位轮换表
相应的岗位轮换部门
轮换的岗位
集团公司部门
各二级公司部门
培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员；行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员、网络管理
人事专员、行政事务、行政文员、网络管理
人力资源部门、行政与公关部门
行政人事部

财务部 财务部
出纳、办税员、会计 出纳、办税员、会计、收款员、开票员（此2个岗位可根据实际情况安排）
1-3二级公司与二级公司之间轮换岗位表
相应的岗位轮换部门
轮换的岗位
行政人事部——行政人事部
行政事务、行政文员、人事专员、网络管理
财务部——财务部
出纳、办税员、会计、收款员
营销部——营销部
片区业务代表、LPG/油品业务代表、业务员
生产安所有——生产安所有

充装班、操作班，码头班，计量人员、机电及设备人员，保安队队长及队员、仓库管理员
说明：虚线之间的部门表达可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表达不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。
表二 欧华能源有限公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
部门
跨部门相关性岗位
行政文员、行政事务、人事专员
行政人事部
------------
出纳、办税员、会计、收款员
财务部
出纳、收款员、开票员
销售代表、业务员、调度员
调度员、开票员、业务员（车队）
营销部
销售代表、业务员、调度（船务）
海上事业部

表三 仓储公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
部门
跨部门相关性岗位
行政文员、行政事务
行政人事部
------------
出纳、办税员、会计、收款员
财务部
------------
化工业务代表、LPG/油品业务代表
营销部
------------

表四 中凯公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
部门
跨部门相关性岗位
行政文员、行政事务
行政人事部
行政文员、行政事务——商务秘书、配送调度员
采购经理--营销经理，商务秘书--配送调度员
营运中心
驻站开票员——出纳、驻站出纳
会计、出纳、办税员、驻站出纳
财务部
安全员、仓检员
外围片区
安全员、仓检员——仓库管理员
市场人员、坐席员、仓库管理员、营业员

专用瓶事业部
说明：
虚线之间的部门表达可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表达不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。
3.2岗位轮换——管理流程图设计

附录四：导师考核评估设计表及说明

导师评估表
评估期：
年 月 日至 年 月 日（协议书的协议期）
评估小组：
后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）
评估指标
定义
评分
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）

导师
工作
报告

满分 100

权重 X%

报告的数字量远远超过规定；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比规定的提前许多，且提交的总次数非常多
报告的数字量超过规定较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比规定的较提前，且提交的总次数较多
报告的数字量基本达成或略微超过；内容基本全面、有一定信息含量；按规定期间提交报告，且提交的总次数达成标准次数（每月至少1次）
报告的数字量未达成规定；内容不全面、信息含量较低；未按规定期间提交报告，且总次数未达成标准次数（每月至少1次）

培养
计划及实行

满分 100

权重 X%

计划非常科学合理，对学员的成长和公司经营皆有很大的直接或间接益处，且非常符合公司实际；计划得到非常好的实行，取得极佳的效果
计划比较科学合理，对学员的成长和公司经营皆有较大的直接或间接益处，且较符合公司实际；计划得到较抱负的实行，取得良好效果
计划基本全面合理，对学员的成长和公司经营有一定的直接或间接益处，且基本符合公司实际；计划基本得到贯彻和实行，取得一定的成效和影响
计划内容不全，多处欠缺，对学员的成长和公司经营没有直接或间接益处，且不符合公司实际；计划也未所有得到贯彻和实行，未取得预期的成效和目的

工作项目与调研课题
满分 100

权重 X%

项目或课题的内容很复杂，实行的过程难度性很高，且连续时间很长；数量和种类非常多，涉及面很广；重要性很强，给公司带来很大积极作用

项目或课题的内容较复杂，实行的过程难度性较高，且连续时间较长；数量和种类较多，涉及面较广；重要性较强，带来较大的积极作用
项目或课题的内容略有难度，实行的过程略微复杂，连续时间一般；数量和种类基本符合标准规定；有一定的重要性，带来一定的积极作用
项目或课题的内容非常简朴，实行的过程很容易，连续时间一般；数量和种类未达成标准规定；无足轻重，基本没有给公司带来积极作用

评估指标
定义
评分

A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）

工
作
态
度
满分 100

权重 X%

对导师工作非常积极、负责；非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导；很关心学员生活和工作状态
对导师工作比较积极、负责；比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导；较关心学员的生活和工作状态
对导师工作基本上负起责任；可认为学员解答疑难，给予一定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态
对导师工作基本未负起责任；不能为学员解答疑难，未给予必要指导；很少关心学员的生活和工作状态

面谈
满分 100

权重 X%
面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；面谈次数非常多，远远超过标准次数（每周至少1次）
面谈的内容比较丰富、全面，时间较长；面谈的次数较多，超过标准规定的次数比较多（每周至少1次）
面谈覆盖了基本的内容规定，时间较长；面谈次数达成或略超过标准次数（每周至少1次）
面谈过于简短，内容不全，时间很短；面谈次数没有达成或远低于标准次数（每周至少1次）

学员综合表现
满分 100

权重 X%

学员的工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高；
独立完毕项目或课题的数量远超过规定，且难度和复杂性很高；
取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
学员的工作和社会能力进步比较大，综合素质得到较大提高；
独立完毕项目或课题的数量超过规定，且难度和复杂性较高；
取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大的促进作用
学员的工作和社会能力有一定进步，综合素质有一定提高；
独立完毕项目或课题的数量达成规定，具有一定难度；
取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用
学员的工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高；
独立完毕项目或课题的数量未达成规定；

未取得取得明显业绩，基本未给公司经营管理带来进作用

总计： 分 各项权重参考数依次：15%，10%，20%，10%，15%，30%

指标说明：
1. “工作报告”：涉及每月一次的报告和协议期的工作总结报告。
2. “工作项目与调研课题”：指导师指导或引导学员参与的工作或调研活动。（每3个月至少1个大项目或课题）
3. “工作态度”： 该项指标可通过暗访学员和周边同事，听取各方的综合评价，得出评分。
4. “面谈”： 该项指标可通过面谈登记表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。
5. “学员综合表现”： 该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周边领导同事等综合得出评分。其中学员在协议期内，必须至少独立完毕1项工作或课题。
6. 各项指标的满分为100分，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重
4.1导师带徒协议书
导师带徒协议书
根据公司经营管理和本人需要，自 年 月 日起至 年 月 日，＿＿＿＿（岗位）自愿拜＿＿＿＿（职务/岗位）为师，自签订本协议书之日起，拟定为师徒关系。为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，乐意订立此协议。
＿＿＿＿导师的职责：（涉及传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目的、计划和时间等）
1．

2．

3．
＿＿＿＿徒弟的职责：（其中涉及学习的内容、参与的项目、技术或管理水平的所达目的、计划和时间等）
1．

2．

3.
其他备注事项：

单位：
签约人：导师（署名）： 年 月 日
徒弟（署名）： 年 月 日
后备人才委员会（盖章）： 年 月 日
人力资源部/人事行政部（盖章）： 年 月 日
注：本协议书一式四份：签订协议的导师和徒弟各一份，所在单位和人力资源部/人事行政部各一份。
4.2导师带徒--协议期总结
单位： 年 月 日
导师姓名

岗位/职务

协议期限
年 月 日起
徒弟姓名

年 月 日止
徒弟学
习小结

导师传
授小结

说明：
l 小结的内容涉及协议期间的工作心得或状态，工作项目或调研课题，业绩、有待改善之处等等方面，也可按照自身的体会和思绪来写，但“项目与课题”为不能缺少的一项。
l 字数为1000以上，本表空间不够填写，可另附纸提交小结报告粘贴在本表后。
4.3导师工作报告
导师工作报告内容概要
报告人：
部门/岗位：
时间： 年 月 日
n 征对学员下一阶的培养计划：

n 该期间，指导学员完毕的工作项目/调研课题：（每3个月至少1个大项目或课题）

n 该期间，学员独立参与了哪些工作或调研：

n 该期间，学员的欠缺与进步之处：（涉及工作表现、个人素质和能力等）

n 该期间，带学员过程中碰到的难题：
说明：
1.导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容。
2.每次报告内容的字数至少为600字，可直接用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写报告。
4.4导师与学员面谈登记表
导师与学员面谈登记表
面谈时间： 年 月 日 时
面谈人/导师（署名）：
所在岗位：
学员（署名）：
所在岗位：
面谈中的重要事项：（至少3条）

面谈达成的进展（涉及行动计划/一致结论/积极结果等）：（至少1条）

其他：

说明：
面谈必须在每周至少进行1次，面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完毕，面谈表交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，并告知评估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素。

附录五：后备人才考核评估设计表及说明
后备人才评估表
评估期：
年 月 日至 年 月 日（协议书的协议期）
第一评估者（A）
评估小组，为后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）
第二评估者（B）
导师
评估指标
定义
评分
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）
A（60%）
B（40%）

能
力
素
质

权重 X%

沟
通
能
力
（口头、
书面、倾听等）

满分100
权重X%

谈话简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解；书面表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔；能很好倾听别人的倾述，不久明白对方的想法和规定
谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明；书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见；注意倾听，并力求明白
语言欠清楚，但基本能表达意图，有时需反复解释；文章不够通顺，但基本能表达清楚重要意图；可以倾听，有时一知半解
口头表达模糊其词，意图不明；书面语言上，文理不通，意图不清，需作大修改；不注意倾听，经常不知对方所云

综合： 分

团队
合作

满分100
权重X%

善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕
团队合作精神不强，基本可以与别人合作，对工作略有影响
不能与别人很好合作，独断专行

综合： 分

应
变
能
力

满分100
权重X%

待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极
待人处世较灵活，可以根据公司规定，比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺利完毕转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展稍有困难，但能基本完毕工作任务
待人处世刻板，适应性很差，无法适应工资变化带来的冲击，无法完毕任务

综合： 分

工
作
态
度

权重 X%

主
动
性

满分100
权重X%

上进心强，长期
不断地学习业务知识，知识更新速度快；积极请求额外任务能并能高质量完毕；工作中善于发现问题，并常提出新思绪
比较有上进心，比较积极学习业务知识，较注意自身知识的更新；积极承担一般的额外任务；有时能提出建议
有一定上进心，偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；偶尔能提出个别的新思绪
缺少上进心，不积极学习业务知识，固守已有的知识；很少积极请求承担额外任务；不能提出新思绪和建议
A（60%）
B（40%）

综合： 分
纪
律
性

满分100
权重X%

可以长期严格遵守工作规定与标准，纪律性非常强，几乎无端意迟到或早退的记录（每个考核期不超过1次）
可以遵守工作的规定和标准，纪律性较强的，很少有故意迟到或早退的记录（每3月不超过1次）
基本可以遵守工作规定和标准，基本可以遵守纪律，较少故意迟到或早退(每月少于1次)
不能遵守工作规定和标准，常发生违规情况，纪律性差，故意迟到或早退次数较多（(每月至少于1次)）

综合： 分
责任感
满分100
权重X%
工作责任感非常强烈，有很强的主人翁意识
工作的责任感较强，具有主人翁意识
工作有一定责任感，能较好完毕本职工作
工作缺少责任感，对工作推诿、拖拉

综合： 分
工
作
报
告
满分100
权重X%
报告的数字量远远超过规定；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比规定的提前许多
报告的数字量超过规定较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比规定的较提前
报告的数字量基本达成或略微超过；内容基本全面、有一定信息含量；按规定期间提交报告
报告的数字量未达成规定；内容不全面、信息含量较低；未按规定期间提交报告

综合： 分

工作综合表现

权重 X%

项目
与
课题

满分100
权重X%
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类非常多、内容很复杂，实行的过程难度性很高，且连续时间很长
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类较多、内容较复杂，实行的过程难度性较高，且连续时间较长
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类基本符合标准规定、内容略有难度，实行的过程略微复杂，连续时间一般；
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类未达标、内容非常简朴，实行的过程很容易，连续时间一般

综合： 分

进步
与
业绩

满分100
权重X%
工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
工作和社会能力进步比较大，综合素质有较大提高；取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大促进作用
工作和社会能力有一定进步，综合素质有一定提高；
取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用
工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高；未取得取得明显业绩，未给公司带来进作用

综合： 分
总计： 分 权重参考数：30%，40%，40%（20%,20%）

说明：
1. 分为第一和