河南电器有限公司职业生涯管理手册.doc

河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册

目录
章节 主题 页码
1.0介绍
1.1手册的目的和范围
1.2手册的使用
2.0职业生涯管理概述
2.1定义
2.2合用范围
()

2.3目的
2.4原则
3.0后备人才培养
3.1目的
3.2角色与定义
3.2.1角色
3.2.2定义
3.3培养方式
3.3.1指导人方案
3.3.2指导人给予后备人才的指导
3.4培训方案
3.5委托培养方案
3.6甄选条件
3.6.1基本条件
3.6.2专业管理
3.6.3研发技术
3.6.4市场销售
3.7甄选流程
3.8实行
4.0轮岗
4.1轮岗对象及目的
4.2轮岗周期
4.3轮岗模式
4.4轮岗比例
4.5轮岗与晋升的关系
4.6轮岗审批
4.7轮岗人员管理
5.0发展和晋升
5.1目的
5.2职系
5.3职业生涯发展途径
5.4岗位等级发展
5.5职业生涯依据性
5.6同一职系内职务生降
5.7职务晋升和转换
5.8调整时间
5.9拟定新进员工级别
6.0职业资格聘任
6.1目的
6.2范围
6.3资格申报
6.3.1评审条件
6.3.2评审费用
6.3.3评审流程
6.4资格聘任
6.4.1聘任流程
6.4.2聘任政策
6.4.3聘任条件
6.4.3资格津贴

第一章介绍
1．1手册的目的和范围
本手册包含公司现行所有的人力资源政策、流程、规章和条款，手册未提及部分请遵照中华人民共和国相关法律、法规执行。
本手册经首席营运官批准后生效，手册合用于公司所有员工。
本手册涉及培训、职业生涯、薪资、绩效、福利的具体具体内容，请关注公司将公布的《培训管理手册》、《薪资管理手册》、《绩效管理手册》、《福利管理手册》等。
1．2手册的使用
本手册由中层及以上管理人员保管，作为平常工作的参考。手册保管人员对所属员工有负有培训和监督执行本手册的责任，如遇修改，由人力资源部及时更新。
本手册属新飞电器内部文献，任何内容不得外传。
本手册最终解释权归人力资源部。

第二章职业生涯管理概述
2．1定义
从公司角度说针对每一个员工在新飞电器的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作抱负实现的整个过程
2．2合用范围
本管理手册合用于河南新飞电器有限公司、河南新飞家电有限公司（以下简称公司）全体员工。
2．3目的
为充足、合理、有效地运用公司内部人力资源，特制定本手册来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。
2．4原则
员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本手册进行相应的调整。

第三章后备人才培养
3．1目的
实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现公司和员工共同发展。
3．2角色与定义
3．2．1角色
角色
职责
人力资源部
制定、完善后备人才制度
制定后备人才培养计划
协调后备人才培养进度
安排指导人
提供职业发展征询
监督、考核后备人才发展、培养情况
后备人才所属部门
发明良好的工作环境
安排后备人才参与部门的相关业务和项目
对后备人才进行督促和跟进
给予后备人才工作以指导和建议。
指导人
随时与后备人才沟通、交流
给予后备人才工作上的跟进和辅导
给予技能提高的意见
分享工作经验和专业知识
后备人才
规划职业生涯
计划年度发展安排
把握机会提高自身专业知识和素质
提高工作绩效
3．2．2定义
3．2．2．1公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才
3．2．2．2指导人由人力资源部根据后备人才实际情况拟定。指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中拟定。每位指导人可以指导1到5名后备人才。

3．3培养方式
3．3．1指导人方案
3．3．1．1指导人应每三个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人才确认后报人力资源部备案。
3．3．1．2公司指定的指导人应事先与双方沟通后确认。
3．3．1．3指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
3．3．2指导人给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容：
3．3．2．1近期工作开展情况，工作中碰到的难题和困难，给予后备人才问题解决的建议。
3．3．2．2给予后备人才工作进展方面的建议，涉及工作的改善、流程的完善等。
3．3．2．3给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。
3．3．2．4与后备人才探讨公司文化，交流关于QPP等公司制度方面的经验和见解。
3．3．2．5给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考。
3．3．2．6共享工作经验和知识。

3．4培训方案
3．4．1人力资源部制定年度后备人才培训计划，涉及管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。
3．4．2后备人才培训计划按照年度公司培训计划规定提出，经领导批准后列入公司年度培训计划。
3．4．3后备人才培训第一年侧重于业务能力和公司文化的培训，重要开展与后备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知公司公司文化，开展QPP、5S、管理体系、公司制度等知识的培训；
3．4．4后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和公司需要，一方面开展管理技能和能力的培训，重要涉及学习能力、控制能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训，另一方面加强专业知识和公司文化培训，侧重于专业方面的创新能力的知识规定培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何根据公司文化制定相关制度和流程，激励员工，最大限度的发挥公司文化的作用。
3．4．4．1各阶层管理人员的重要的素质
序号
初级管理人员
中级管理人员
高级管理人员
1
业务知识/技能
领导统御力
领导统御力
2
统御力
计划力
先见性
3
积极性（执行力）
业务知识/技能
谈判力
4
谈判力
谈判力
领导魅力
5
计划力
先见性
计划力
6
知道培养部属能力
发明力
决断力
7
发明力
积极性（执行力）
发明力
8
理解、判断力
对外对内调整力
管理知识及能力
9
管理实践能力
领导魅力
组织革新力
10
发掘、解决问题能力
判断力
判断力

3．4．4．2管理能力的结构（模型）
第一级
在执行管理工作时，直接需要的能力
目的设定力计划力/组织力统制力
经由实践的过程中可以学习到领域
第二级
支持第一级的能力
战略的思考力发明力/洞察力协调力解决问题能力
第三级
培养第一、二级阶段能力所必要的知识、技能
与管理有关的知识和方法，有关本公司、本部门的知识
培训和自我学习
第四级
管理人员必备的人格特性
积极性、感情的安定性自发性、责任感
经培训和自我学习也许改变的领域
行动性、连续性
很难改变的领域
3．4．5被指定为后备人才的员工，由人力资源部与其沟通后填写《职业规划表》，年度根据公司的培养计划和本人实际情况，填写《年度职业发展计划表》。年度结束后，根据后备人才本年度职业发展情况，由部门和指导人填写《年度职业发展评价表》，作为后备人才年度职业发展方面考核的依据。

3．5委托培养方案
3．5．1公司与高校合作培养，针对后备人才通过考试等方式进行选拔，每年派送5名左右的员工到高校深造。
3．5．2公司派送委托培养的后备人才，需与公司签订委培协议，从委培结束后在公司工作五年。具体培训协议样式参照公司统一的委培协议执行。
3．6甄选条件
3．6．1基本条件
A、大专以上学历
B、在公司工作五年以上，本岗位工作三年以上
C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。
D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，杰出完毕工作任务。
E、可以在工作中提出新的工作方法和程序，积极改善，敢于创新。
F、纯熟掌握本岗位的专业知识，可以将理论应用于实践工作，并取得较好的业绩。
G、具有相关专业和岗位素质和能力，具有培养和发展的潜能，具体素质、能力规定参考附表。
3．6．2专业管理
A、可以通过共同努力完毕任务，共享工作成果，具有较强的团队合作意识。
B、可以较好的安排时间与资源，用较少的投入在规定期限内保质保量完毕任务。
C、可以采用各种管理手段，解决工作中的冲突和矛盾，促进团队合作。
D、大胆进取，善于挑战，敢于承担责任。
3．6．3研发技术
A、可以尝试一些新奇和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，可以独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、可以通过共同努力完毕任务，共享工作成果，具有较强的团队合作意识。
C、可以对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改善的措施和想法。
D、可以确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，可以拟定出关键和潜在的问题。
3．6．4市场销售
A、善于与人交流和沟通，可以与供应商和顾客建立融洽的人际关系；可以运用现有资源加强原有业务和开拓新的业务。
B、可以运用各种方式，收集客户对产品的信息、竞争对手的信息等，对并这些信息进行有效的归纳和整理，提出意见。
C、善解人意，可以很好的理解别人的思想、行为和想法；可以运用各种策略和手段，有效的说服、影响别人。

3．7甄选流程
3．7．1根据公司统一计划，人力资源部下发后备人才推荐告知。
3．7．2各部门根据甄选条件筛选所属员工，与本人沟通后填写《后备人才推荐表》报人力资源部。
3．7．3人力资源部根据《后备人才推荐表》，访谈申报人员及其直接主管，了解申报人员工作业绩、个人期等信息，填写《后备人才评价表》。
3．7．4所有通过人力资源部筛选初步合格的，需经专业软件测试，并且把测试结果一并报告给委员会。
3．7．5经委员会探讨拟定后的名单，报首席营运官批准最终人选，人力资源部按照培训方案实行。
3．8实行
3．8．1本制度由人力资源部提出，经首席营运官审批后实行。
3．8．2实行过程中，人力资源部可以根据实际情况进行修改，提交首席营运官审批。
3．8．3本制度由人力资源部组织实行、负责解释。

第四章轮岗
4．1轮岗对象及目的
岗位轮换重要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
4．2轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、半年和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况拟定。
4．3轮岗模式（技术、销售、管理、生产各部门副职）
轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位规定的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历可以提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成富余的人才储备；尚有助于促进员工形成“换位意识”，达成公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。
4．4轮岗比例（年度）
4．4．1中高层管理人员依据每年具体情况拟定；
4．4．2管理、技术、营销类人员每年；
4．4．3后备人才90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
4．5轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才干晋升为中层干部（特聘人员除外）。
4．6轮岗审批
4．6．1公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；
4．6．2跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审批。
4．6．3中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案——人力资源部审核——报公司COO审批。
4．7轮岗人员管理
4．7．1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
4．7．2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
4．7．3轮岗结束后，由轮岗部门根据《绩效管理手册》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4．7．4派出人员工资、奖金和保险，人力资源部核算为派出部门列支。

第五章发展和晋升
5．1目的
公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充足的发展空间。
5．2根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系
管理职系、专业技术职系、行政事务职系、生产职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可连续发展的职业生涯途径。
5．3员工的职业生涯发展重要包含以下两个方面
5．3．1岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。
5．3．2职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。
5．4岗位等级发展
5．4．1员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度正常为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。
5．4．2晋级条件（满足以下条件之一即可）：
（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
（2）连续三年年度考核结果为“良”。
5．4．3降级条件（满足下列条件之一即可）：
（1）年度考核结果为“不合格”。
（2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。
5．4．4员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行，职称要与岗位工作内容相符。

5．5职业生涯依据性
职业生涯途径应描述员工各种进步也许性，反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯途径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识规定详见相应的《职务说明书》。
5．6同一职系内的职务升降
为将公司发展目的与员工个人发展目的有效结合，激发员工的积极性和发明性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯途径体系，每一职系相应一种职业生涯途径。各种途径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提高，员工在各自职系内有平等的晋升机会。
5．7职务晋升和转换重要包含以下三种来源
5．7．1员工个人申请内部招聘的职位。
5．7．2部门经理建议：各部门经理每年年终根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体规定，建议晋升各级职位的人选。
5．7．3人力资源部建议：人力资源部于每年年终将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。
部门经理及人力资源部建议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人力资源部将结果告知本人，并在各部门配合下实行员工的职务晋升和转换。
5．8调整时间
所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。
5．9拟定新进员工级别
人力资源部根据新进员工的担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经人力资源部依据公司职级体系拟定级别，由人力资源部将结果告知本人。

第六章职业资格聘任
6．1目的
为激发员工自我学习、提高，提高员工素质，激励高技能人才更好的为公司发展服务，实现公司与员工的共同进步，特制定本制度。

6．2范围
公司所有正式员工，通过国家考试、评审等方式取得技师、高级技师、职称、执业证书等资格，符合新乡市聘任规定和公司聘任规定的，公司进行聘任。

6．3资格申报
6．3．1评审条件
6．3．1．1参与工作满十二年且从事本职业（工种）连续十年以上，并通过高级技工考试取得高级职业资格证书的人员，可以申报技师。
6．3．1．2参与工作满十五年且从事本职业（工种）连续十年以上，或取得技师职业资格证书并连续从事本职业（工种）工作3年以上，或取得本专业或相近专业硕士研究生证书并取得技师职业资格证书后连续从事本职业（工种）工作1年以上的，可申报高级技师。
6．3．1．3国家正规院校大专毕业后工作满一年，或中专以上学历工作满3年，可申报员级职称。
6．3．1．41国家正规院校本科毕业后工作满一年，大专毕业后工作满三年，或中专以上学历工作满5年，可申报助理级职称。
6．3．1．5本科毕业满四年或大专毕业满五年，可申报考试取得资格的职称系列；取得助理级职称经公司聘任大专满五年、本科满四年，可申报中级职称；硕士研究生毕业工作满一年，可申报中级职称；博士毕业可申报中级职称。
6．3．1．6取得中级职称经公司聘任本科满五年、硕士满四年、博士满二年，可申报副高级职称。
6．3．1．7取得副高级职称经公司聘任本科及以上学历满五年，可申报正高级职称。
6．3．1．8所有评审条件以河南省、新乡市相关规定执行，制度如有变化，以省、市最新文献规定为准。

6．3．2评审费用
6．3．2．1参与技师、高级技师评审的，待取证公司聘任并与公司签订一年劳动服务协议的，公司给予报销一期培训费。其他费用由个人承担。
6．3．2．2申报职称等其他资格的，申报的所有费用由个人承担。

6．3．3评审流程
按照新乡市评审告知，在公司内部公开发布评审信息，经人力资源部审核申报人员资格后统一申报。

6．4资格聘任
6．4．1聘任流程
6．4．1．1年度具有职称/技师并由国家相关部门发放证书的员工，个人填写《专业技术人员考核表》，所在部门提出考核和聘任意见，经人力资源部审核报首席营运官批准后，统一下文聘任。
6．4．1．2经公司下文聘任的员工，津贴从下文聘任当月开始发放。

6．4．2聘任政策
6．4．2．1所有资格公司每年聘任一次，年度聘任期间内每三个月由人力资源部对具有职称人员岗位进行审核，对不在岗位的人员中止聘任，对新增长至相关岗位的员工开始聘任。
6．4．2．2经济、会计、医务系列等考试取得的中级职称，按照河南省相关规定需取得相应的英语等级证书后方可聘任，没有取得英语等级证书但在相应岗位工作的可以按照同专业助理级别进行聘任。省、市规定变更的以新制度为准。
6．4．2．3同时具有多个资格的人员，不管资格的等级，均按照与其目前岗位最相近的资格专业进行聘任。
6．4．2．4薪酬体系中按照年薪制度执行的员工，按照公司原有文献规定不发放职称津贴。

6．4．3聘任条件
人力资源部审核是否聘任职称/技师，遵循以下标准：
6．4．3．1员工取得资格专业与目前工作内容相同或相近。
6．4．3．2员工在所在岗位认真工作，履行任务，按照规定完毕工作。
6．4．3．3员工认真遵守公司各项规章制度，最近一年内无旷工、迟到、早退等现象。
6．4．3．4员工认真遵守国家法律、法规，最近一年无违反乱纪行为。

6．4．4资格津贴
名称

津贴标准
技师
技师
100元/月
高级技师
200元/月
职称
员级
----
助理级
10元/月
中级
20元/月
副高级
30元/月
正高级
40元/月
其它资格
助理级
10元/月
中级
20元/月