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目的管理在联想公司的应用分析第一编 目的管理的理论背景目的管理的概念是管理专家德鲁克1954年在著名的管理实践中最先提出来的，他认为：并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才干拟定每个人的工作。所以“公司的使命和任务，必须转化为目的”。1目的是什么？目的是一定期期内组织活动的盼望成果，是组织使命在一定期期内的具体化表现，也是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动是个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动做出盼望的奉献，组织目的才有也许实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极积极、想方设法地为组织的总目的努力工作，是管理活动有效性的关键。目的管理正是解决这一问题的具体方法。假如一个组织没有目的，这个组织的工作必然被忽视。因此管理者应当通过目的对下级进行管理，当组织最高层管理者拟定了组织目的后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目的，管理者根据分目的的完毕情况对下级进行考核、评价和奖惩。目的管理强调把组织的整体目的转化为组织单位和个人的具体目的。这种管理过程使总体目的的完毕具有可操作性，它一级接一级地将目的分解到组织的各个单位，组织的整体目的被转换为每一级组织单位的具体目的，即从整体组织目的到经营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。由于较低层单位的管理者参与设定他们自己的目的，因此，目的转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。上下级的目的之间通常是一种“目的-手段”的关系，上级目的需要通过下级的一定手段来实现。这样用总目的指导分目的，用分目的保证总目的，从而形成了一个“目的-手段”链，最终的结果是建立一个目的的层级结构，在此结构中，某一层的目的与下一层的目的连接在一起，并且对每一位员工都提供了具体的个人目的。因此，每个人对他在单位成果的奉献都很明确，假如所有的人都实现了他们各自的目的，则他们所在单位的目的也将达成，从而组织整体目的的实现也将成为现实。2目的管理的要素：目的管理的具体形式多种多样，但它们都具有4个共同的要素，即明确目的、参与决策、规定期限和反馈绩效。目的管理中的目的应当尽也许具体、明确。例如仅仅说希望减少成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些盼望必须转换成明确的目的值，从而可以进行度量和评价。例如，明确的目的应当是这样的，减少成本7%；改善服务、保证所有的电话定单在收到后24小时内得到解决；或者提高质量使退货率低于销售额的1%。目的管理中的目的不是像传统的目的设定那样，完全由上级设定后分派给下级，而是用大家参与的方式决定目的，上级和下级共同参与目的的选择和对如何实现目的达成一致意见。每一个目的的完毕都有一个简朴明确的时间期限。如3个月，6个月或一年。目的管理的最后一个要素是绩效的反馈。目的管理寻求不断地将实现目的的进展情况反馈给目的责任者，以便他们可以调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。第二编 联想的目的管理程序一联想公司的背景介绍联想公司有员工10000多人，是一家生产经营台式电脑、笔记本电脑、服务器、外设、掌上电脑、主板软件等多种产品，并且提供信息运营和IT服务，市场涉及海内外的高科技公司。联想公司的组织结构是按不同大类产品建立的事业部制组织结构。联想电脑销量和市场份额的高速增长除了与中国PC市场的增长相关外，更重要的是联想公司在公司内实行了完善的目的管理机制，并通过该机制将制定的战略规划进行目的分解，通过强有效的目的管理一步步实现其每一年的年度目的，进而完毕战略规划。从无到有，联想目的管理机制也经历了风风雨雨，从不完善到科学运作，联想人通过严谨、务实、高效的工作风格，逐步领悟了目的管理的精髓，为公司的快速发展奠定了坚实的管理基础。联想目的管理的成功经验有两个方面：1 规范完善、运作良好的目的管理程序；2 支持目的管理有效进行的公司内部环境。二联想公司的目的管理程序联想公司目的管理的具体做法：分为三个阶段：如下图：为公司建立一套合理的目的体系和内容，使组织上下明确共同努力的方向，这是统帅全局的工作目的的设立联想公司目的管理对整个实现目的的过程进行管理目的的执行目的的考核定期对公司完毕的阶段性工作成果实行测定和评估第一阶段：目的的设立这是目的管理最重要的阶段。在联想，这个阶段的工作是通过公司规划发展部组织各部门启动全年工作规划来完毕的。新财年的全年工作规划在上财年末开始进行，历时近两个月。工作形式是：1. 在各部门学习并宣传了公司的规划纲要后，先以部门为单位组织讨论，结合公司的总体规定制定全年工作规划草案；2. 其后组织部门内各业务负责人和骨干召开务虚讨论会，确立一些重点目的和策略，然后交各处补充完善；3. 最后汇总完毕涉及宗旨、职责、目的、策略、举措、组织结构、人员编制和财务预算在内的部门年工作规划；4. 最后向公司高层主管领导报告并讨论做最终拟定。整个规划过程是部门内各业务骨干充足参与的过程，也是“自上而下”和“自下而上”结合反复多次讨论的过程。规划大体分为四个环节：1高层管理预定目的。这是一个暂时的、可以改变的目的预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，都须共同商议决定；另一方面，公司管理层会根据公司的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，具体分析本公司的优劣势，对于应当和可以完毕的目的做到心中有数。2重新审议组织结构和职责分工。目的管理规定每一个分目的都有拟定的责任主体。因此预定目的之后，公司要重新审查现有组织结构和各部门职责，根据新的目的分解进行调整，明确目的责任者和协调关系。3确立下级的目的。 一方面各部门明确组织的规划和目的，然后一层层建立各级的分目的。整个目的的分解过程是在规划和讨论中完毕的。各个分目的的设立规定尽量具体、量化，便于考核，并分出轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的也许，并留有余地。每个员工和部门的分目的要和其他分目的协调一致，支持本部门和组织目的的实现。各部门在明确了分目的之后，还需制定可以支撑目的达成的重要策略，并贯彻到重要举措以及推动完毕的期限和里程碑。4上级和下级就实现各项目的所需的条件以及实现目的后的奖惩事宜达成协议。分目的制定后，各部门要在财务部的组织和指导下，按照利润中心和成本费用中心编制具体的财务预算报告，作为后续的考核依据之一；同时组织的每一层要授予下一级相应的资源配置和权力，实现权、责、利的统一；最后由下级写成书面协议，编制成目的计划考核表。在完毕全年规划后，要召开誓师动员大会向全员宣贯规划要点，使全体员工同心同力、目的一致。一个系统详尽的年度业务规划使全年业务开展脉络清楚、推动有力。整个规划就象战斗打响之前的安排部署，因此非常重要，关系到全年的工作成败。目的设立阶段的工作重要从目的设立的内容、目的设立的方法和目的的分解三个方面进行：1 目的设立的内容涉及目的项目、目的值和目的方针三个方面。（1）目的项目目的项目的内容随着组织的不同性质、不同时期而不同。一般来说，公司的目的项目的内容大体应涉及如下几个方面：1） 经营目的：具体指标可用产品销量、销售收入和利润来表达；2） 新产品开发目的：涉及新产品和新技术的开发推广周期和成果；3） 人才培养目的：重要指培养人才、开发人才方面的成果；4）员工福利目的：可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建设的指标来表达。在联想，目的项目是通过四层目的体系来描述的。公司在进一步分析公司运作规律的基础上，建立起涉及总体财务目的、市场目的、客户满意度目的和关键能力发展目的的四层目的体系，以期有效地保障公司总体业务运作，提高公司应对多业务驾驭能力。四层目的体系如下：联想公司四层目的体系职能系统*企划*人力资源客户关系系统*渠道*品牌市场*客户支持*大客户*大区供应系统*资材*制造*商务产品系统*产品*研发*质量工程 关键能力发展目的内部合作满意度合作伙伴满意度直接客户满意度客户满意度目的市场排名市场份额销量市场目的财务目的毛利水平净利水平销售收入 四层目的体系从上至下依次为财务目的、市场目的、客户满意度目的和关键能力发展目的。上面的三层目的是公司对投资者、最终消费者和代理商供应商等三类外部的社会利益群体设定的目的，是对外宣称的目的，是可认为外界所衡量的目的；最下面一层的关键能力发展目的是公司的内部目的，它体现了直接增值链上产品规划、研发设计、质量控制、部件采购、生产制造、市场营销等各环节的目的，也体现了间接增值链上公司规划 、人力资源和财务管理等职能目的。最下一层的目的是公司参与竞争所必须具有的能力，是公司借以取得核心优势必须发展的能力，是最终可以达成上面三层目的赖以支撑的关键能力。这四层目的体系清楚地表达了组织目的由外至内的层次关系，也照顾到了目的与手段的统一性；使各部门在拟定本部门的目的时能明确自己在整体中的位置，有很好的全局观，对于业务的开展有很强的指导意义。（2）目的值目的值指具体表达各项目的应达成的水平和限度。各项目的有了目的值，才干使人们的努力有明确的标准，使目的成果的考核有依据。目的值大体分为两种类型：1） 定量目的值：指可以用数字表达的目的值称为定量目的值。如销量、销售收入、利润、利润率等。2） 定性目的值。指不能用数字表达的目的值。定性目的的目的值难以量化，给实行和考核带来一定困难。为了便于考核，对不能量化的目的应尽量具体化。如服务质量目的，可以用顾客的满意限度（通过调查和记录分析）来反映管理绩效。拟定目的值时要遵循以下原则：1） 目的值要尽量具体化，以便于掌握、控制和考核；2） 目的值必须综合反映目的项目的基本内容；3） 拟定目的值的同时，要明确该目的值达成的期限。举例：以2023财年联想公司目的体系中财务目的、市场目的和关键能力发展目的为例说明：2023财年总体财务目的：A 销售收入：营业额在1999年基础上增长50%以上；净利润在1999年基础上增长50%以上；B 毛利水平：产品毛利率高于1999年；C 净利水平：净利率高于1999年；2023财年部分业务市场目的：A 重要产品销量目的：PC总体销量：188万台；B 部分市场排名目的中国市场：PC，第一名；服务器，第三名；笔记本，第一名； 亚太市场：PC，第一名；服务器，第五名；笔记本，第五名；全球市场：PC，第十名；服务器，第十五名；笔记本，第二十名；2023财年关键能力发展目的：A 产品方面：拟定重点研究的技术领域：接入、局端和基础技术；B 技术管理方面：建立研究院和事业部研发中心两级研发组织体系；建立研发投入预算模型和保证机制，研发投入达成公司营收入的X%；提供一流研发环境条件，设计技术发展道路，出台技术职称评价体系。C 供应链发展：采购方面：建立采购平台；制造方面：南、北方厂年产能达成270万台；改善工艺，缩短制程周期；改善制造流程，采用CELL生产模式，为按单生产作准备；商务方面：提高电子商务应用水平；优化配送格局，提高配送效率，平均运送周期减少5小时；合理运用信息工具和利息杠杆，发挥资金优势，促进销量扩大。从以上示例可以看出，财务目的和市场目的作为公司全体员工的行动所最终指向的结果，非常明确；而关键能力发展目的中有些是难以量化的，则采用了尽量细化的方法进行定性描述，保持了一定的灵活性。（3）目的方针目的方针是管理活动的指针，是指导思想，它规定了组织在一定期期内总的发展方向、发展战略，发展规模和要达成的水平。下面以1999年和2023年联想公司台式电脑事业部的目的方针为例来说明：1999年：满怀激情，不失理智；突破一百万，跨入新世纪。在公司的发展战略和目的指导下，建立并不断完善以台式电脑产品为核心的事业部运营机制，扩大经营规模，拓展新兴业务，提高产品竞争力，保持并扩大联想品牌台式电脑在国内市场的领先地位，培养一流水准的经营管理人才和各种专业人才，保持台式电脑事业部长期稳定和连续发展。2023年：全面客户导向，迎接因特网大潮。在公司的发展战略和目的指导下，建立并不断完善以台式电脑产品为核心的事业部运营机制，扩大经营规模，拓展INTERNET领域新兴业务，提高产品竞争力，保持并扩大联想品牌台式电脑在国内和亚太市场的领先地位，不断提高在世界市场的形象和地位，培养一流水准的经营管理人才和各种专业人才，保持台式电脑事业部长期稳定和连续发展。以上示例表白：工作方针的确立必须保证管理活动沿着对的的方向发展，防止发生方向性的错误；必须明确，不能模糊不清有多种理解；要有鼓动性和号召力。要简明扼要，简短有力，使人们容易记忆，易于贯彻，防止面面俱倒，文字冗长。2 目的设立的方法 从目的设立的方法和规定两个方面来分析。（1）目的设立方法组织目的的建立是一件相称困难的事，必须是对于未来趋势和组织与竞争者的优劣了解而定的。联想在制定公司组织的目的时，一般采用下列程序：1） 虑组织的使命和中长期发展战略对当年的规定；2） 预测宏观环境和供需变化，分析总体市场环境；3） 把握技术变化趋势和产业环境走势；4） 分析竞争者的优劣势、能力消长变化和也许采用的竞争策略；5） 衡量组织自身，涉及分析组织架构和人力资源的强弱，即组织自身的优劣势；6） 列出组织在最近和将来也许面对的重要机会和威胁；7） 设计工作计划书以争取机会和解决问题，并拟定当年及未来数年所必须的资源和财务报告。上述组织目的，往下传递、沟通变成各部门目的或个人目的。拟定目的的方法很多，既涉及定量方法，也涉及定性方法。1）定量方法：指把实际问题简化后，只考虑一个或几个重要因素，建立数学模型后求解的。重要涉及时间序列法和线性回归法。时间序列是指观测或记录到的一组准时间顺序排列起来的数字系列，如公司连续年销量，某年各月份销售额等。时间序列法就是根据已掌握的时间序列来拟定目的值的一种数学方法。线性回归法是回归分析方法中的一种方法，它是以事物发展的因果关系为依据，抓住影响事物发展的重要因素和他们之间的互相关系，建立数学模型进行计算的数学方法。2）定性方法：重要是根据管理者的丰富经验甚至是直觉，以及考虑到战略目的和公众投资者对公司的规定而判断决策的。联想公司的组织目的是结合定性与定量的方法，并通过上、下级会谈协商综合拟定的。例如：全年销量是参考线性回归法和公司总体战略规定综合拟定的；而各月销量则是根据时间序列法结合来年特点调整拟定的。拟定目的是主、客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充足、必要”的原则解决好目的和条件的关系，是对的拟定目的、保证管理绩效的基础。目的与各种主客观条件的关系如下图所示：上级目的或下达的任务、计划政治因素社会因素经济因素技术因素自然因素前期情况资源条件人员素质管理水平确定提出方针目的建立指标体系制定对策措施拟定目的的过程，就是研究上级的规定、主观条件和其他客观因素，通过度析论证，建立指标体系并制定对策措施的过程。上级的规定、主观条件和其他客观因素，就是拟定目的的依据。（2）目的设定规定目的定得适当与否，直接关系到目的管理活动的效果。一个好的目的，必须满足以下一些基本规定：1）关键性与全面性相结合。拟定目的时，既要从本部门的基本任务出发考虑，又要突出重点和关键工作；2）灵活性与一致性相结合。拟定目的时，必须使本目的同上级目的保持一致，使分目的与总目的保持一致，以保证上级目的和总目的的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目的具有一定的灵活性，可以适应未来的发展和客观环境的变化； 3）可行性与挑战性相结合。目的没有挑战性，就没有激励作用，也无助于员工提高能力；但目的太高，使人感到可望不可即，又会使人丧失信心，挫伤人们的积极性。因此应当是要通过努力才可以达成的，是要通过助跑才可以够到的目的； 4）定量化与定性化相结合。3目的分解目的分解是指总目的从上到下层层分解、贯彻的过程。其总的规定是：按“整分合”原则建立目的体系，按激励原则贯彻目的责任。目的分解的内容涉及目的分解、制定策略、明确目的责任和授权以及编制目的任务书四项内容。其中：目的分解是建立目的体系的基础；制定策略是实现目的的保证；明确目的责任和授权是为了充足调动人们的积极性，以利于目的的实现；目的任务书是平常目的管理和考核的重要依据。下面重点分析目的分解的方法和编制目的任务书的规定。（1） 目的分解目的分解是将总目的在纵向（时序）、横向（组织结构）分解到各层次、各部门以至具体人，形成目的体系的过程。目的分解是明确目的责任的前提，是使总目的得以实现的基础。进行目的分解时要遵循以下规定：1）目的分解应按整分合原则进行。也就是将总体目的分解为不同层次、不同部门的分目的，各个分目的的综合体现总目的，并保证总目的的实现；2）分目的要保持与总目的方向一致，内容上下贯通，保证总目的的实现；3）目的分解中，要注意到各分目的所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；4）各分目的之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不影响总目的的实现；5）各分目的的表达要简明、扼要、明确，有具体的目的值和完毕时限规定。将一级目的（总目的）分解，就是将实现一级目的的手段作为二级目的，以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目的-手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不仅构成了目的体系，各级目的的实现也将贯彻到实处。一级目的手段手段二级目的手段三级目的一个准时间关系和空间关系同时展开的、有机的、立体的目的系统，不仅使各级管理人员和每个人对目的的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目的在目的系统中所处的地位，有助于调动人们的积极性、积极性和发明性。下图是按组织层级空间进行目的分解的图例：总目的负责人目的责任部门目的职能部门目的责任基层目的基层目的责任个人目的个人目的责任 在目的分解到部门后，部门需要认真研究制定可以支撑达成目的的重要策略，并且贯彻到重要举措、推动计划和考核要点，最后以部门规划书的形式拟定下来：在目的分解到个人后，个人就要参照部门规划书和个人的职位说明书来制定个人的目的任务书。（2） 目的任务书的编制目的任务书在联想是按季度来制定的，也称季度计划考核表，它是目的管理的一种重要工具，其效用贯穿于目的管理的全过程，其效用重要是：1） 目的管理任务书是明确目的责任的“协议”；2） 目的管理任务书是实行控制的依据；3） 目的管理任务书是评价成果的凭证。制定目的任务书所需信息有：1） 门的年度规划（保证个人目的与部门目的的一致）；2） 突发性事件，即变因；3） 个人发展需要（教育与培训，职业发展）；4） 对于部门经理以上的管理者，还需要了解下属员工发展的需要。目的任务书的内容必须按照制定目的、实行目的、进行监督检查和评价目的成果的需要设立内容栏目，并根据不同管理活动的特点设计格式。通常，目的管理计划书栏目的基本内容应涉及：1） 目的项目。指目的项目的内容和应达成的目的值；2） 权数。指该项目的在总体目的中所占的比重（比例）；3） 权限与条件。指为实现该项目的，领导者授予目的责任者的权力和提供的人力、财力、物力等资源条件，以及目的责任者对领导者和协作部门提出的规定；4） 进度。指责任者及领导者都认可的实行目的的计划进度。视目的期的长短，可以年、季、月或周为时间单位安排；5） 自我评价。这是目的责任者对该项目的实行情况及实现成果的自我评价，以及实行中的重要经验和教训；6） 领导评价。这是领导者根据目的管理计划书的规定和责任者的自我评价，对目的实行成果的评价和考核意见。目的任务书的示例：季度重要工作任务及完毕期限和考核标准权重（%）资源支持承诺参与评价者评分自评得分上级评分 部门工作任务填写个人目的任务书的环节，分两个阶段进行：1） 初稿阶段（每季度首月3日前）：员工应参照本职位职位说明书、公司年度规划和部门年度规划，制定并向上级提交本季度季度计划考核表；2） 拟定阶段（每季度首月10日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论季度计划考核表；计划拟定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 流程 流程 11信息输入 目的任务书从制定到考核的操作流程如下图：3发布2制定年度规划突发性事件个人发展需要 下属发展需要(针对部门经理以上管理者)5考核4过程监控第二阶段：目的的执行目的执行阶段是关系到目的能否实现的关键性环节，管理工作的质量直接影响管理绩效。故应做到既要坚持目的规定组织实行，又要注意依据环境的变化搞好调节平衡；既要充足发挥下级的自主管理和自我控制作用，又要加强实行中的检查，防止失控，而影响整体绩效。 目的执行阶段是计划跟进与指导的阶段，是以实现目的为核心进行的，重要涉及征询指导、检查控制和调节平衡。1执行中的检查 目的管理重视结果，强调自主、自制和自觉，但并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目的体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目的实行过程中的管理是必不可少的。一方面进行定期检查，运用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；另一方面下级要向上级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。 在联想，直接上级要观测和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与局限性），就绩效问题与员工保持连续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题；同时还采用各种沟通的方式代替正式的检查，避免形式过于生硬而达不到沟通的效果，如各种主题的事业部例会，涉及产销协调双周例会，干部管理沟通周例会、经营分析报告月例会制度，质量周例会等等。 目的实行过程中的检查采用了自检和逐级检查相结合的方法。自检是目的责任者根据承担目的的规定进行自我检查、自我分析、自己发现存在的问题；逐级检查则是目的责任者的直接领导者进行的检查。检查的内容重要是目的实行的进度情况、目的实行的质量情况和目的实行的均衡情况。2执行中的控制执行中控制有自我控制和逐级控制。自我控制是目的管理中最基本的、也是重要提倡的一种控制形式。自我控制就是目的责任者根据目的任务书的规定，在目的实行中进行自我检查、自我分析、及时把握目的实行的进度、质量和存在问题，自行纠正偏差，实现自主管理。逐级控制是按照目的任务书的授权关系，由直接下达目的的主管进行控制。这是符合系统的层次原则、一级抓一级的控制形式。它有助于各项工作有计划、按比例的发展，有助于总目的的均衡发展、按期实现。在联想，执行过程中的控制是以自我监控为主、上级监控为辅来进行的。目的责任者经常对照目的任务书监控本人的工作进展情况：作为上级，则要对照下属的目的任务书来监控下属的工作，并且提供必要的支持和建议。3 执行中的调节 目的管理是一种系统整体管理。实行过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。实行中的调节重要内容涉及：1）搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目的、各种力量都紧紧围绕单位的总目的；2）情况发生变化时，适时的修改目的，以保证目的发展的均衡性。当出现下列情况时，应适时的修改目的：A环境条件发生重大变化。致使原订目的无法实现，或原定目的不宜继续实行，否则会影响整体效益，如产品由畅销变为滞销；B内部因素发生了重大变化。由于资源条件或利润方面的显著好转或恶化，或者由于受其他部门的影响，涉及到有关目的的顺利完毕；C发现原定的目的的确不适当。当发现原定目的的确过高，无法实现；或过低了，没有激励作用，都应进行适当的修改。如出现重大计划调整，员工须重新填写季度计划考核表，并及时提交给直接上级。重大调整是指以下情况：A 权重大于20%的工作任务取消或新增；B 现有任务权重变化（增减）超过20%；直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改善建议。第三阶段 目的考核达成预定的期限时，下级一方面进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目的完毕情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目的，开始新循环。假如目的没有完毕，就应分析因素总结教训。1目的考核流程分为员工自评、直接上级评价、绩效面谈和考核排序四个环节进行；（1）员工自评及述职每季度首月3日前。每季度结束后，员工应对照岗位责任书和季度计划/考核表，从工作业绩和工作表现两方面进行述职和自我评价，填写季度述职/考核表，并与下一季度的季度计划/考核表一同提交直接上级。（具体各种考核量表见附件）；（2）直接上级评价每季度首月5日前，直接上级应按照员工的岗位责任书、季度计划/考核表和季度述职/考核表的规定，参考员工自评与述职情况，对员工的工作业绩和工作表现进行评价；（3）绩效面谈每季度首月10日前，在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出局限性，提出改善意见和建议，帮助员工制定改善措施并确认本季度考核评分和下季度季度计划/考核表。绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在季度述职工/考核表上注明分歧点；（4）考核排序每季度首月15日前，各部门应严格按照公司考核排序比例的规定，对员工的业绩和表现进行排序。各部门经理将本部门的考核等级报主管总经理审核确认后，报人力资源部。绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、末尾淘汰的重要依据。假如员工对本季度绩效管理工作有重大异议，可以在接到正式告知的15天之内，向部门经理或人力资源部提出申诉。部门经理或人力资源部对申诉的解决程序如下：1） 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核算员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、部门经理或主管副总经理以及相关人员的意见和建议，了解事情的通过和因素，以便能对申诉的事实进行准确认定；2） 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径；3） 提出解决意见；在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出解决建议；4） 贯彻解决意见：将事实认定结果和申诉解决意见反馈给申诉双方当事人和所在部门经理，并监督贯彻。对目的成果做出对的的评价结论，只是完毕了目的考核阶段的一部份任务。尚有一更重要的任务是通过考评，达成改善提高，促进下一期循环的目的。所以，联想在每季度结束后，都要召开季度总结会，总结的基本形式是各部门自下而上地全面总结。总结的目的是一方面回顾取得目的成果的基本因素是什么，即有哪些成功的经验，另一方面要检查存在问题的因素是什么，即有哪些薄弱环节。这样总结正反方面的经验教训才干使下期目的管理顺利进行。2目的考核方法 联想的目的考核方法结合了对员工完毕目的的工作业绩的考核和对员工的工作表现（态度）的评价进行综合评估。（1）工作业绩的考核是基于制定的目的任务书，即季度计划考核表来拟定。 工作业绩的得分是各项目的完毕情况得分乘以各自相应的权重后合计得到的。（2）工作表现的评价是基于员工述职考核报告中严格认真、积极高效、客户精神、团结协作和学习总结等五项指标的得分来做鉴定的。（3）季度目的考核评价的总分就是工作业绩得分和工作表现得分乘以相应权重后的合计分数，其中工作绩效占80%，工作表现占20%。 下面是联想公司考核评估方法，具体方法如下：（1）所有员工对照职位说明书和计划考核表，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价。工作业绩的评分标准是：1） 100分：发明性地、完毕超乎预期达成目的；2） 60分：基本达成目的；3） 0分：未进行此预工作。评分可以打评分标准之间的分，如75分，35分等。工作表现分别按照严格认真、积极高效、客户精神、团结协作和学习总结等五个方面评分，每个指标满分5分。工作业绩和工作表现总计满分为125分；（2）填写述职报告。述职报告是被考核人应对本季度的成绩、局限性和改善措施，以及工作体会，做较为全面、系统的总结，填写述职考核表；（3）直接上级在收到下属的计划考核表时，可参考下属参与评价者的意见，在下属自评的基础上，对下属的工作业绩和工作表现进行评分。直接上级需按照公司绩效考核工作规范与员工进行面谈。绩效面谈要对照职位说明书、计划考核表和述职考核表进行，重要为确认事实、肯定成绩，指出局限性、提出改善建议，共同制定改善措施：1）各部门总经理要根据部门整体工作、各处职责及各处工作完毕情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核得分进行审核排序，并拟定被考核者的综合评估等级；审核调整应尊重直接上级充足交流后进行；2）部门的整体考核结果（不含助总以上干部）规定符合公司考核比例分派规定；A、A-10%；B+20%；B40%；B-20%；C、D10%。对绩效考核为A的员工、部门送人力资源部主管人力资源副总裁审批；3）人力资源部向各部门反馈被事业部确认评分等级为C的员工名单；4）对被评为C的员工，员工的隔级上级应与之进行绩效复谈；被考核人如对绩效考核工作有重大疑义，可以向部门经理，或公司人力资源部提出申诉。3贯彻奖惩措施奖惩是激励先进、鞭策后进，调动员工积极性的重要手段。推行目的管理，必须以考评结果作为奖惩的重要依据，这是由于：（1）只有以考评结果都略高于目的责任者的原有能力，目的责任者必须努力工作才干达成目的。因此，可以完毕目的，就标志着目的责任者的工作是杰出的； （2）只有以考评结果作为重要依据，才干防止奖惩中和主观性和片面性。目的成果的考评结果是对目的责任者所承担任务全面、准确、具体的综合性总结；他既涉及定性评价，也涉及定量评价，凭事实和数据说话，有说服力。在联想，个人每月收入是与个人目的考核结果和部门目的考核结果挂钩的，这就从考核上将个人目的与组织目的岗位紧密联系在一起，具体算法是：每月收入=岗位工资*部门目的考核*个人目的考核。 此外，每季度公司各部门基于绩效考核还设立了不同的荣誉奖项。例如“敬业奖”奖励那些兢兢业业、在工作中做出突出成绩的员工；“创新奖”则鼓励那些有创新、革新奉献的员工；除此以外，尚有“协作奖”、“奉献奖”、“管理奖”“优秀TEAM奖”和“优秀部门奖”等。而对于考核成绩连续两个季度为“C”或者地次考核成绩为“D”的员工，将实行调岗或直接辞退等尾端淘汰措施。 第三编 联想的公司内部环境目的管理在联想的成功经验有两个前提：1、规范完善、运作良好的目的管理程序并不能完全支持目的管理机制的顺利实行；2、重要因素是支持目的管理有效进行的公司内部环境。其中，公司内部环境中又包含了岗位责任体系和与公司战略相适应的公司文化两大部分。一岗位责任体系的基本框架岗位责任体系是在公司不断发展壮大中逐步建立起来的，它的出现是为了解决公司在成长中提出的三个迫切的管理课题：在公司发展战略和组织结构拟定之后，各级部门和岗位应当做什么，要做到什么限度，如何保证战略的实行？这三个问题归结起来，就是要明确职责、明确目的和明确考核制度的问题。联想的岗位责任体系正是在这种背景下产生的。以职责和目的为二条主线，开始从树根理顺，采用“自上而下”的做法，建立岗位责任体系。围绕“静态的职责”+“动态的目的”二条主线展开，建立起目的与职责协调一致的大的“岗位”责任体系。岗位责任体系是把部门职责、岗位职责和部门目的、岗位目的有机结合起来的体系。理清各层次部门和岗位的具体职责对于顺利推动目的管理具有重要意义，只有在职责分解清楚的前提下，才有也许将公司总体目的明确地分解到各个部门。岗位责任体系的基本框架如下：长远发展目的 长远发展目的公司宗旨和长远战略静态的职责分解 动态的目的分解 2023年发展目的2023年组织结构各专项规划部门宗旨部门年度目的部门职责 工作流程部门季度目的 按职责分解 部门绩交考核准时间分解处职责按处分解处季度工作目的岗位绩效考核岗位职责岗位工作目的从上图可以看出，岗位责任体系有两条主线，公司每年的计划与考核工作都是按照岗位责任体系建立的逻辑关系，分阶段逐步展开。下面介绍两条主线是以什么线索推动开展的，在各自的开展过程中又有哪些产出形式，两者是在何处交汇达成协调一致的。二两条主线职责主线的内容重要涉及公司宗旨、发展战略、部门宗旨、部门职责、工作流程、岗位职责和岗位说明书。这条主线是从公司的宗旨和发展战略延伸下来的，在当年制定相应的竞争策略，进而对当年的组织结构做出相应调整。对组织结构进行调整，这既是为了适应公司外部市场环境和竞争环境的快速变化，也是为适应下一年经营策略的调整做准备。组织结构调整后，各部门职责需要重新定位，也也许由于业务的发展产生新的职责，因此部门的宗旨和职责就要发生相应变化。在拟定部门职责时，会有两种情况，一种是由该部门独立完毕的工作需承担的职责，尚有些工作的完毕也许贯穿很多部门，要在部门之间协调，这些工作产生的部门职责就是从工作流程分解到各部门的，因此这些工作还需要梳理工作流程。最后岗位职责从部门职责再一层层分解贯彻下来。1.公司宗旨宗旨是一个组织的特点、特性和存在的理由，同时它还涉及四个互相关联的部分：目的、战略、行为标准和价值观。（1