项目管理过程输入工具输出.doc

PMP考试套路知识领域项目管理过程套路2.组织影响和项目生命周期2.1组织对项目管理的影响1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型4.项目整合管理4.1制定项目章程（启动过程组）1. 新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件项目章程(首选)2. 项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产3. 产品范围描述、初期阶段、叙述性描述工作说明书(SOW)4. 商业论证有问题找发起人5. 里程碑清单包含重要交付成果6. 是否值得投资、可行性研究分析商业论证或成本效益分析7. 章程制定完毕，下一步找发起人批准4.2制定项目管理计划（规划过程组）1. 范围、进度、成本三大基准实体计划，告诉我们要做什么2. 项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划综合计划3. 其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做4. 一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新5. 项目管理计划和三大基准计划的更新必须在变更批准后6. 人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划与人有关的三个计划可以随时更新7. 不知道怎么变更找变更管理计划8. Kick-off Meeting启动大会，计划批准之后召开，规划过程组最后一步，形成阶段9. 团队成员不了解自己的职责和角色RAM矩阵之外可以选开工会 10. 下一步工作、应当参考什么文献找程序型计划11. 计划制定完毕，下一步找发起人批准4.3指导与管理项目工作（执行过程组）1.指导变更实行4.4监控项目工作（监控过程组）1. 更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准更新2. 更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测防止措施3. 更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、成本落后、针对过程纠正措施4. 更改现实以符合原计划：事后的、可交付成果质量缺陷缺陷补救5. 签发变更请求书面提交变更请求4.5实行整体变更控制（监控过程组）1. 提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、记录变更日记、告知相关干系人、 更新项目管理计划、实行变更、跟踪监控确认变更2. 谁能提变更所有人3. 新的规定、镀金、质量不符合规定(范围变更)、验收不通过、漏项实行整体变更4. 成员提出、内部变更先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝5. 增值活动过程改善6. 非增值活动过程分析7. 拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划五个不能选的变更项8. 需求漏掉、发现错误、不符合客户规定、不符合计划、提出新规定一般都是范围变更9. 指导变更的管理计划：项目管理计划范围管理计划变更管理计划配置管理计划10. 范围变更一方面应看程序型计划，如上条11. 项目即将完毕或已完毕，客户提出新需求首选建议客户另立项目，另一方面走变更12. 项目完毕、发现错误、缺陷、问题先走变更流程再分析，无条件修复、解决13. 产品不符合规定，缺陷实行整体变更控制4.6结束项目或阶段 （收尾过程组）1. 资金中断收尾项目2. 异常终止项目一方面调查提前终止因素，再收尾3. 保证全完毕、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放收尾工作4. 先结束采购再收尾5. 根据项目管理计划确认项目是否完毕6. 组织过程资产涉及模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择有关）7. 项目完毕首选更新组织过程资产，另一方面更新经验教训8. 改善未来、供未来项目使用经验教训9. 公司有过类似项目组织过程资产10. 项目完毕是指项目计划的所有活动都已完毕，可交付成果完毕，不涉及收尾工作11. 客户单方面认为有缺陷，要先根据范围说明书、质量测量指标确认下12. 先庆功宴再更新组织过程资产5.项目范围管理5.1规划范围管理 （规划过程组）1. 需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整滚动式规划、渐进明细2. 需要更具体的信息时分解3. 多阶段需求管理计划(明确各阶段之间的关系）5.2收集需求（规划过程组）1. 跨职能、协调差异引导式研讨会2. 匿名、意见不一致、防止偏见德尔菲3. 集思广益、收集大量创意头脑风暴4. 创意排序、投票排序名义小组5. 大量创意分类、共同属性亲和图6. 主题专家焦点小组7. 需求明确但不符合规定需求跟踪矩阵（过程出问题了）8. 可交付成果不满足规定需求文献（先明确需求）5.3定义范围（规划过程组）1. 定义范围四工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成2. 范围说明书六要素：产品范围描述、可交付成果、验收标准、 制约因素、假设条件、除外责任3. 可交付成果具体描述、范围边界、除外责任项目范围说明书 5.4创建WBS（规划过程组）1. 分解、滚动式规划2. 最底层是工作包，工作包面向可交付成果3. WBS的输入需求文献5.5确认范围（监控过程组）1. 验收可交付成果、收尾前应当做什么确认范围或核算范围2. 可交付成果是否符合验收标准、巡检检查5.6控制范围（监控过程组）1.范围落后偏差分析6.项目时间管理6.1规划进度管理（规划过程组）6.2定义活动（规划过程组）1.分解、滚动式规划6.3排列活动顺序（规划过程组）1. 排列活动顺序紧前关系绘图法2. 依赖此外一个人外部依赖3. 活动之间的依赖关系网络图6.4估算活动资源（规划过程组）1.无法以合理可行度估算、WBS已完毕自下而上估算6.5估算活动连续时间（规划过程组）1. 历史数据类比估算2. 历史数据+记录关系、更精确参数估算3. 估算的不拟定和风险三点估算（三角分布、正态分布）6.6制定进度计划（规划过程组）1. 进度灵活性、总时差为零或负关键途径2. 总时差=本活动最晚开始时本活动最早开始或本活动最晚完毕本活动最早完毕3. 不考虑资源限制关键途径法，反之不选4. 概率分布、也许的工期分布蒙特卡洛分析5. 假如如何就如何假设情景分析6. 时间不够了进度压缩、赶工（首选）、快速跟进，不改变范围7. 资源不够了资源平衡、关键链法8. 缓冲、资源存在风险和不拟定关键链法9. 已拟定资源局限性、不考虑进度、成员过渡分派资源平衡10. 进度落后、成本充足、在关键途径上最小代价赶工（加班、增长资源）首选11. 进度落后，成本局限性快速跟进12. 不能选减少范围的情况：进度落后了、资源不够了、团队士气低落了等13. 可以选减少范围的情况：预算不够了、面临巨大风险6.7控制进度（监控过程组）1.进度落后偏差分析7.项目成本管理7.1规划成本管理（规划过程组）7.2估算成本（规划过程组）1. 不使用历史信息、精确估算、没有合理可信度、WBS已完毕自下而上估算2. 使用不具体的历史信息、主题专家、某人很有经验、做过的项目经理专家判断3. 使用1个历史信息、类似的项目、初期、具体信息局限性类比估算4. 使用数据库、记录方法、模型参数估算5. 最悲观、最乐观、最也许、不拟定性、风险三点估算7.3制定预算（规划过程组）7.4控制成本（监控过程组）1. 成本落后偏差分析2. 项目绩效测量方法、范围进度成本偏差的限度挣值管理EVM3. SV=EV - PV 0 或SPI=EV/PV 1 进度提前，反之进度落后4. CV=EV - AC 0 或CPI=EV/AC 1 成本节约，反之成本超支5. SPI 1、信息不全无法判断考虑关键途径上的总时差6. ETC = BAC - EV 或 (BAC - EV)/CPI 竣工尚需估算7. EAC = BAC - CV 或 BAC/CPI 竣工估算8.项目质量管理8.1规划质量管理（规划过程组）1. 七种质量工具2. 值不值得做成本效益分析3. 哪些因素有影响实验设计4. 运营偏差、测试方法、测量方法质量测试指标在质量管理计划中5. 与竞争对手产品比较标杆对照8.2实行质量保证(QA)（执行过程组）1. 针对过程的控制、保证、避免、防止实行质量保证（质量审计、过程改善）2. 最佳实践、经验教训的积累、批量可交付成果问题、错误反复出现质量审计3. 如何过程改善、找主线因素鱼骨图4. 客户紧张、不放心首选质量保证，另一方面质量管理计划5. 质量变更都属于范围变更6. 版本问题配置管理、配置库8.3控制质量(QC)（监控过程组）1. 七种质量工具2. 发现可交付成果缺陷、发现缺陷控制质量3. 产品、可交付成果是否符合标准、部件缺陷检查6. 由客户发现、外部验收发现非一致性成本的-外部失败成本7. 废品、返工非一致性成本的-内部失败成本8. 破坏性测试、测试一致性成本的-评价成本9. 培训一致性成本的-防止成本10. 主线因素、也许因素因果图、石川图、鱼骨图11. 排序、重要因素、优先解决哪个、拟定缺陷类型帕累托图12. 辨认何时、什么地方会出现质量问题流程图13. 收集质量问题检查表、核查表14. 过程是否稳定、改善是否有效、检测产品是否超过规格线、监测批次质量控制图15. 一个点超过控制线，或连续七个点在均值一侧失控16. 失控需要使用鱼骨图找主线因素，然后才干过程改善17. 控制线位置正负3个西格玛18. 分析两者之间关系散点图19. 对质量紧张、没信心质量管理计划9.项目人力资源管理9.1规划人力资源管理（规划过程组）1. 角色职责责任分派矩阵(RAM)或RACI2. 人员什么时候可以给下个项目使用人员遣散计划或人员配备计划3. 人员技能、培训、奖励人员配备计划4. 人员角色职责人力资源计划5. 人员入离职人员配备管理计划，另一方面人力资源管理计划9.2组建项目团队（执行过程组）1. 项目没开始就有人了预分派2. 组件项目团队的输出、人什么时候可用，可用多久资源日历，受人员离职影响3. 项目单位时间内所需要的人员数量资源直方图，不受人员离职影响，受进度变化9.3建设项目团队（执行过程组）1. 项目刚开始、大家刚结识形成阶段2. 成员间意见不一致、争吵、争论震荡阶段3. 建立基本规则、开始互相合作、开始信任规范阶段4. 互相信任、互相依靠、精诚合作、组织有序成熟阶段5. 结束解散阶段9.4管理项目团队（执行过程组）1. 让别人解决、未来解决、不搭理回避、撤退2. 只强调一致性而非差异缓解、包容3. 一定限度上的满意妥协、调解4. 解决紧急问题逼迫、命令5. 防止不好的、没按照约定、会议上冲突、不一致、可接受行为制定规则（底线）6. 促进好的、为了大家团结合作、互相低评团队建设7. 长期、最佳的、正面的、所有方案都考虑分析、公开对话、面对面合作、解决8. 职能经理不提供资源先使用影响力，不行再找发起人9. 成员不配合单独沟通、开会了解因素，不行再找职能经理10. 团队成员请假、辞职一方面更新人力资源管理计划11. 重要的资源辞职、请假、严重影响时视为风险，记录、分析影响或直接应对12. 员工提出在家办公先分析影响，再做决定13. 两个团队直接的矛盾、冲突直接找两个团队领导面对面解决问题14. 团队成员能力局限性提供培训、找老员工指导、调整岗位、改变计划15. 内部资源（人员）局限性招募、聘请外部资源16. 团队绩效差因果图找主线因素10.项目沟通管理10.1规划沟通管理（规划过程组）1. 沟通渠道计算N(N-1)/2，主意是否包含项目经理自身2. 共识、批准、批准、反馈、关键干系人交互式沟通3. 电子邮件、信件、发送、特定接受方推式沟通4. 大量信息、受众多、随时查看拉式沟通5. 更新项目状态属于信息问题、沟通问题沟通管理计划10.2管理沟通（执行过程组）1. 对沟通不满意审查并更新沟通管理计划2. 虚拟团队问题审查沟通管理计划3. 绩效报告涉及项目的过去、现在、未来信息4. 建立起会议模板建立起会议规则5. 信息问题、告知问题沟通管理计划10.3控制沟通（监控过程组）11.项目风险管理11.1规划风险管理（规划过程组）1.制定风险登记册的格式11.2辨认风险（规划过程组）1. 新风险、任何风险发生变化首选更新风险登记册（首选）2. 新风险的查阅风险管理计划3. 辨认风险的工具：文档审查、头脑风暴、德尔菲、核对单分析、 假设分析、专家判断、SWOT分析4. 风险辨认了：辨认、定性、定量、规划应对、监控5. 风险发生了：采用应急措施或权变措施、提交变更申请（先应对再提申请） 6. 背靠背（不开会）、匿名、反复多次、达成一致德尔菲 11.3实行定性风险分析（规划过程组）1. 风险概率和影响评估、概率影响矩阵、优先排序定性分析2. 定性分析后要更新风险登记册3. 多个风险、资源有限定性风险分析（先排序）11.4实行定量风险分析（规划过程组）1. 最大影响敏感性分析、龙卷风图2. 不拟定的多选方案、也许或不也许发生的平均值预期货币价值分析（EMV）3. 净途径值=收益 - 成本11.5规划风险应对（规划过程组）1. 改变计划、完全消除、取得专有技能、终止项目、延长工期回避2. 买保险、采购、外包转移3. 更多测试、建立原型、冗余部件(备份)、更稳定的供应商、缓解减轻4. 最厉害的专家、最新的技术、最有能力的资源开拓5. 找第三方介入、联盟、聘请、合作分享6. 增强提高7. 不管风险，继续执行接受8. 接受风险预留应急储备9. 风险发生更新风险登记册、使用应急计划10. 风险应对效果不佳弹回计划（备用计划）11. 没有应对完残余风险12. 应对后的新风险次生风险13. 风险具体应对策略找风险登记册14. 实行风险应对措施后，下一步工作、应当参考什么风险管理计划11.6控制风险（监控过程组）1. 先分析风险发生、未发生、辨认、未辨认2. 如何辨认新风险、删除过时风险风险再评估3. 储备是否够用、应急储备是否够用储备分析或偏差与趋势分析4. 储备分析包含应急储备分析+管理储备分析5. 风险应对是否有效、风险管理过程是否有效风险审计6. 已知风险、应急计划、弹回计划、备用计划应急储备7. 未知风险、权变措施管理储备8. 风险比较客观，偏重于天灾，有不可抗拒性9. 问题一般与人的责任、能力、人的积极性有关10. 反复犯同样的错误问题日记，人的失职问题12.项目采购管理12.1规划采购管理（规划过程组）1. 范围清楚、风险最小、甲方最喜欢、减少风险固定总价协议2. 协议周期很长、不受外界因素影响总价加经济价格调整协议3. 范围无法准拟定义、利润成本补偿协议4. 没有范围或无法快速定义范围、人工费率、材料费率工料协议5. 决定或考虑采购的下一步进入规划采购过程，然后自制外购分析12.2实行采购（执行过程组）1. 公平、一致、一视同仁、让潜在卖方充足了解需求投标人大会2. 卖方有疑问，买方解答并告知所有潜在卖方，并且更新采购文献3. 复杂采购建议书评价技术4. 标点对照、供应商报价差异大、怀疑潜在卖方报价独立估算12.3控制采购（监控过程组）1. 协议有变更、供应商价格浮动较大协议变更控制系统2. 避免卖方低绩效、卖方履约情况、防止卖方有问题采购绩效审查3. 卖方的可交付成果符合度、过程符合度检查和审计4. 买卖双方对变更补偿有争议索赔管理（首选谈判、另一方面ADR、最后诉讼）5. 对协议条款存在争议采购谈判6. 双方有争议、质量不满意、采购变更先查看协议或在PMIS(或记录系统)里找协议12.4结束采购（收尾过程组）1. 采购过程的经验教训、采购过程的有效性、采购得失采购审计2. 所有未决事项采购谈判（首选谈判、另一方面ADR、最后诉讼）3. 协议完毕的下一步结束采购4. 所有协议类文档要保存、应对将来也许的争议记录管理系统（PMIS一部分）13.项目干系人管理13.1辨认干系人（启动过程组）1. 所有是辨认、重点管理、尽早参与2. 权力利益方格(干系人分析)：权力大利益大重点管理；权力大利益小令其满意； 权力小利益大随时告知；权力小利益小保持监控3. 出现新的干系人、任何干系人发生变化、组织结构调整更新干系人登记册（首选）4. 不了解干系人的利益和盼望、干系人的目的不一致干系人分析5. 了解干系人的需求、盼望、影响干系人分析、干系人登记册13.2规划干系人管理（规划过程组）1. 干系人参与矩阵、干系人评估规划干系人管理13.3管理干系人参与（执行过程组）1. 干系人对结果不满意、干系人阻碍项目管理干系人参与、查看干系人管理计划、 让干系人尽早参与、辨认和记录干系人2. 根据干系人管理计划来管理干系人参与3. 碰到干系人抱怨、干系人不配合一方面是干系人问题、再沟通问题、再风险问题4. 沟通方法、人际关系技能、管理技能管理干系人参与工具5. 防止干系人冲突的的方法尽早辨认干系人，并让干系人尽早参与6. 干系人意见不一致或冲突引导式研讨会、与干系人开会统一意见、会面了解因素13.4控制干系人参与（监控过程组）1. 批准章程、批准项目计划请求、说服发起人2. 上任项目经理谎报绩效报告发起人3. 预算不够、公司被收购、面临终止、大量资源被调离、反复努力未果报告发起人