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春询师手感目录前言第一章管理咨询的内涵与流程第一节管理咨询的内涵一、对咨询师的能力要求很高二、需要企业的有效配合三、咨询直接的成果是无形的四、可以促进企业经济效益的提高第二节管理咨询的价值一、从外部审视企业二、解决企业实际存在的管理问题三、增强企业解决问题的能力四、更新企业高层领导的观念五、借助咨询说出自己不能说的话第三节管理咨询业务的分类一、战略咨询二、组织设计咨询三、人力资源咨询四、财务咨询五、市场营销咨询六、信息技术咨询七、企业文化咨询第四节管理咨询业务的基本流程一、什么是管理咨询业务流程二、基本业务流程分类三、基本业务流程的第一要点第五节咨询业的现状一、中国企业呼唤咨询业的发展二、中国咨询业的优势与劣势三、中国咨询业面临的挑战与威胁 四、现代咨询业的发展趋势第3页第六节国外咨询业的发展一、国外咨询公司的发展阶段 二、国外现代咨询业的结构特征 三、中国境内国际咨询机构发展状况第二章咨询师的素质与培养第一节咨询师的素质要求一、知识和经验二、技能水准三、精神和品格第二节 咨询师的技能结构一、诊断能力二、技术能力三、沟通能力四、组织管理能力第三节咨询师的道德修养一、良好的品行二、充分的可信三、职业道德第四节咨询师的培养一、培训的目标二、培训的基本原则三、培训的内容要求四、对新咨询师的考评五、咨询师的终身学习第五节咨询师的形象设计一、塑造职业形象二、咨询师的人际交往三、咨询师的五大忌讳第三章咨询的思想与方法第一节咨询的思考方法一、用常识进行思考二、80/20效率原则三、信任与怀疑的辩证运用 四、牺牲决策的思考方式第二节咨询的四种效应第4页一、木桶效应二、鸟笼效应三、青蛙效应四、螃蟹效应第三节咨询的自我管理一、构造职业生活二、协调个人生活第四章咨询营销第一节了解你的客户一、谁是你的客户二、了解客户的需求三、客户选择咨询师的标准第二节咨询项目的介入一、第一次亲密接触二、创造成功机会三、初次接触的注意事项第三节如何成功面谈一、做好会见前的准备二、会谈技巧三、会谈应注意的事项第四节达成工作协议一、关键考量因素二、撰写项目建议书三、达成工作协议之前的注意事项第五节 与客户建立合作伙伴关系一、真诚地合作二、讨论和协商那些棘手议题三、共同做出决定四、处理人的问题第六节咨询项目的营销策略一、客户举荐一、专业出版物三、管理和行业问题论文四、与公共信息媒体的关系第五章咨询项目建议书第5页第一节项目建议书的书写形式一、如何书写书信式建议书 二、如何书写叙述式建议书第二节项目建议书的内容一、专业技术部分二、专业人员部分三、财务和其他部分第三节 项目建议书的注意事项一、对客户的需求和疑问做出直接答复二、将客户的感受置于你的感受之上三、不要拖延时间四、花点时间再检查一遍五、不要忽视你的竞争对手六、创建一个建议书数据库第四节项目建议书的演示技巧一、项目建议书演示前应了解的事项 二、演示项目建议书的技巧第六章咨询合同第一节合同的内涵一、合同的关键要素二、影响合同有效性的因素第二节咨询合同中的业务条款一、知识产权二、支持性服务三、咨询争议的处理四、咨询合同意外结束问题五、其他合同条款第三节咨询费用的核算一、直接收费的服务二、非直接收费的服务三、合理收费的诚信原则四、咨询费用的定价五、与客户沟通标价六、咨询费用的支付与补偿第四节咨询合同的谈判一、谈判的筹划第6页二、谈判的基本准则三、谈判结束第七章咨询项目启动第一节咨询项目的内涵一、什么是项目二、什么是咨询项目管理三、什么是项目干系人第二节咨询项目团队的组建一、咨询项目经理的能力二、咨询项目团队成员的选择第三节咨询项目启动会一、咨询项目启动会的程序二、咨询项目过程中存在的问题 第四节咨询项目计划的制定一、项目计划的制定原则二、项目计划的内容三、项目计划的签署 四、项目计划的演示 五、项目计划的改变第五节 咨询项目范围的确定一、咨询项目范围的涵义 二、咨询项目的范围管理附录一项目运作工作规范一、目的二、适用范围三、规范内容附录二项目工作计划规范、目的二、适用范围三、规范内容第八章咨询诊断第一节咨询诊断的内涵一、咨询诊断的研究对象 二、咨询诊断的原则第7页三、咨询诊断的分类第二节咨询诊断的程序与方法一、咨询诊断的一般手续二、咨询诊断的步骤三、咨询诊断的方法一、向客户反馈信息的原则二、策划信息反馈会议第九章咨询所用数据的收集与分析第一节制定收集资料的策略一、收集资料的原则二、收集资料的技巧三、识别关键数据资源第二节收集数据的方法一、咨询访谈二、有效访谈的规则三、做一个成功的交流者四、设计调查问卷第三节 数据收集的注意事项一、数据收集的五个陷阱二、在数据收集过程中取得客户的支持第四节数据分析一、整理客户的数据二、客户数据分析方法三、从数据中得出结论附录项目访谈工作规范一、目的二、适用范围三、规范内容第十章咨询方案设计与报告提交第一节如何提出解决问题的建议一、评估最佳的行动方案二、对客户建议进行正确分级第二节优质咨询方案的形成一、研究制定改善方案第8页二、咨询方案的研讨三、优质咨询方案的三个标准第三节咨询方案报告的提交一、两种最基本的咨询报告二、咨询方案报告的撰写方法第四节咨询报告的演示一、预备报告会二、咨询报告会的准备工作三、正式报告会四、后续工作第五节巧妙运用视觉辅助一、运用视觉辅助的手段二、利用视觉辅助手段的注意事项附录Word版咨询报告撰写规范一、书写规定二、打印要求第十一章咨询项目实施与控制第一节咨询方案的实施一、咨询客户的管理二、咨询方案的具体实施三、如何成为优秀的实施咨询师四、掌握项目实施技能五、掌握学习和培训技能六、应具备一定的领导技能第二节咨询项目的控制一、咨询项目控制的前提条件二、咨询项目全程控制系统三、咨询项目风险控制第十二章 咨询项目的后期管理第一节咨询项目的结束阶段一、咨询项目结束阶段的注意问题 二、选择正确的结束方式第二节咨询项目的评估一、咨询项目的结果与期望第9页二、评估实施方法第三节 项目后期管理注意事项一、制定结束计划二、做好项目资料归档三、正式终止工作四、总结经验教训附录咨询项目经验总结一、项目的基本情况二、经验总结三、存在问题四、需要进一步解决的问题参考文献第10页卷通师手燃、夕 4-.刖H咨询既是一门科学，也是一门艺术。随着中国改革的不断推进，企业的运营体制和管理模式也都相应地发生了巨 大的变化。在激烈的市场竞争中，如何使企业立于不败之地，如何使自己的企业 走出中国，走向世界，越来越多的问题摆在了中国企业的决策者们面前，由于自 身资源的限制，针对自身发展中遇到的各种问题和困难，很多企业依靠自己的力 量根本无法做出科学、系统的思考和相应的对策。咨询业就是在这样的背景下应 运而生，并且正在蓬勃发展。进入21世纪以来，咨询业在全球，特别是在中国获得了快速增长。越来越多 的国外著名咨询公司纷纷落户中国。与此同时，国内从事咨询业务的企业也已迅 速地发展到数万家之多，并有继续增长的趋势，而且有的已初具规模。为了进一步推动中国咨询业的发展，我们组织咨询业的资深专家合力编写了 这本咨询师手册，一方面可供咨询从业人员在工作中学习借鉴，提高为客户服 务的能力；另一方面也可供企业管理人员学习一些先进的管理方法与技巧，提高 自身的管理水平。本书的主旨是推进现代管理理论与实践的进一步结合，帮助广 大咨询人员提高自身素质和业务能力。本书浓缩了国际著名咨询公司咨询业务的最佳实践，同时又汲取了国内咨询 公司中杰出咨询师的经验和智慧。我们相信：随着中国经济和企业的发展，中国 必将产生众多优秀和卓越的咨询师以及具有国际影响力的咨询机构。大量咨询机 构的出现必将推动中国企业进入世界500强的行列。本书在编写过程中，参阅了国内外有关咨询方面的书刊和资料，借鉴并吸收 了国内外学者研究的部分成果，在此表示深深的谢意。本书在编写的过程中，卜永军、石胜利、赵宏波、庞晓曼、郝进等均做出了 不同程度的贡献，在此一并表示谢意。本书对于中国的咨询师来说，是一本难得的实用参考书，对企业家来说，亦 是一本值得深入研究的案头书。限于时间和个人经验，书中尚有一些未进行深入 探讨和清晰阐述的问题，希望广大读者能够体谅！编著 2004年10月于北京第11页第一章 管理咨询的内涵与流程挂念咨询是由具有丰富经营管理知识、经验和某一方面技能的专家，根据双 方确定的目标，深入到客户组织中，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方 法，对企业进行全面深入的调查，找出经营管理上存在的问题，进行定量及定性 分析，查明产生问题的原因，结合外部环境提出切实可行的改善方案并指导实施,以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：一是 帮助客户发现或判断生产经营管理上存在的主要问题，找出原因，并制定切实可 行的改善方案；二是指导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法,培训企业各级管理人员，从根本上提高整体的素质。第一节管理咨询的内涵咨询是从事咨询工作的人员针对客户的问题，以自己的知识、经验、技能，向客户提供有偿或无偿指导或服务，最终使客户问题得到解决的一种服务。在咨 询业，需求方是存在一定问题的个人或组织，供给方是提供解决方案的机构或人 员，也称咨询师，交易的客体是问题的解决方案。咨询业经过一百多年的发展历 程，已经成为新经济时代的一个重要的产业，并正在进行着突飞猛进的发展和扩 张，各种咨询公司像雨后春笋般地发展起来。在市场经济处于成熟阶段的发达国 家，已经形成了众多大型的、具有强大实力的、世界范围运作的咨询公司。这些 大型咨询公司涉足的咨询范围广、提供的咨询服务多种多样。管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生 活的诸多领域。目前，世界排名500强的企业中有50%左右的公司拥有长期合作 的国际著名咨询公司。例如，有1000多家咨询公司为美国的A T&T公司进行全方 位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。世界著名咨询公司 麦肯锡，在全球最大的150家企业中，有100家是它的客户。此外，麦肯锡的咨 询对象还包括美国国家和地方政府以及许多外国政府机构。管理咨询，在美国通称Management Consultingo在日本称为“经营诊断”。第12页卷通师寺最在中国，管理咨询和企业诊断两者的内涵和外延基本一致。管理咨询的涵义具体可体现为以下四个方面：一、对咨询师的能力要求很高咨询师必须具备三个条件：一是具有企业管理的理论知识；二是具有企业管 理的实践经验；三是能够熟练掌握管理咨询的程序和工作方法。很多人错误地认 为有丰富企业管理实践经验的人就可以做好咨询，之所以这种看法，是因为没有 理解咨询本身就是一个社会化专门分工的工作，有其特定的工作方法，对从业人 员有特殊的要求，比如快速的学习能力、良好的沟通和表达能力、缜密的逻辑思 维能力等。二、需要企业的有效配合管理咨询是一项由咨询师与企业管理人员共同完成的工作。与其他服务性行 业不同，咨询的成功很大程度上取决于被服务的对象，因此，没有企业的充分配 合，咨询师单方面是不能很好地完成咨询工作的。三、咨询直接的成果是无形的很多企业在评价咨询师的工作成效时，非常看重报告的厚度。其实咨询的效 果更多体现在其他方面，诸如通过咨询工作让全体员工认识到企业面临问题的严 重性、咨询过程中不断给企业员工灌输新的管理理念和管理知识等方面。咨询的 直接成果99%以上以无形价值的形式体现。四、可以促进企业经济效益的提高咨询师最终的工作成效体现为企业经济效益的提高。企业中任何支出都是为 了带来利润，同样企业花钱聘请咨询师提供咨询服务，也是希望通过解决实际管 理问题，使企业的利润得到增长。只有最后证明能提高企业效益，促进利润增长 的咨询才是有效的。第二节管理咨询的价值中国加入WTO之后，国内市场国际化己经使竞争空前激烈。如何构筑全球化 企业竞争力并获得优势？如何推进管理现代化和管理变革？如何应用最新方法、智慧、成果？如何有效获得先进的生产力？这些都是国内每个企业必须面对的迫 切问题。在当今企业竞争国际化环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资 第13页卷通师寺最本、文化、品牌等一系列发展中必须解决的重大可题，是任何企业和机构都无法 独立完成的。这就需要各种专业性咨询机构的参与，它们不仅可以提供知识、方 法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，最终能够使 企业获得优质资源、现代管理方法和强大竞争力。一些企业的成功实践有力地证 明：合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞 争，并在竞争中发展的必经之路。一、从外部审视企业“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”对企业而言，从内部往往难以全面和 准确地发现问题，因此需要求助于具有较高专业素质的咨询师从外部对企业进行 全面的审视，发现从其内部看不到的问题。咨询师提供的外部审视的价值既表现 在用新的思维方式、观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现 在以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的实施方案。二、解决企业实际存在的管理问题借助咨询师来解决企业面临的管理与经营问题是目前大部分企业寻求咨询的 主要目的。事实上，大多数企业缺乏管理方面的专业人才，很多工作难以做到位。比如，如何进行全方位评估、如何确定高级管理人员的薪酬，是否应该进入一个 新的领域等。咨询师可以为不同的公司提供服务，企业聘请他们去解决一些问题 往往能起到“事半功倍”的效果。三、增强企业解决问题的能力咨询师有自己发现和解决管理问题的方法和途径，企业领导在与咨询师交流 的过程中，能够学习这些方法，有助于企业领导思维能力的提高。通过咨询过程 中的知识传递和转移，能够培养企业解决实际问题的能力。四、更新企业高层领导的观念咨询师与企业的“亲密接触”其实是一种帮助企业高层领导更新管理观念的 捷径。特别是一些资深的咨询师，接触的企业客户多，掌握的先进的管理方式和 模式也较多。通过与企业里不同层次员工的深入沟通，新的企业经营管理理念很 容易得到传播。五、借助咨询说出自己不能说的话对企业家而言，很多时候需要咨询是因为需要借咨询师之口来“说事”。企业 内部有种种错综复杂的关系，为了企业的长远目标，企业很多时候必须做出自己 第14页卷通师手燃的取舍，这时候需要咨询师来替企业家说话。很多涉及组织变革方面的咨询，如 组织结构调整、人事体制改革的出发点都在于此。最后，我们可以把咨询的价值总结成通俗的四句话：(1)做企业家的“眼睛”，看“老板”所看不到的现象。(2)做“老板”想做却无暇做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手(3)做企业家的“外脑”，想“老板”没时间想的问题。(4)做企业家的“嘴巴”，说“老板”不能说的话，替企业家把想说但却不 能说的话说出来。第三节管理咨询业务的分类管理咨询是咨询师根据企业的管理状况，在调查分析的基础上，做出中肯的 评价，针对其存在的不足，提出可行的改善建议，并指导实施这些建议的智力服 务过程。它既可为企业提供切实可行的专业管理知识和技能的帮助，又可为企业 经营决策提供实际所需的各种信息和建议。管理咨询业务一般可分为以下几种类 型：一、战略咨询战略咨询是管理咨询中最高层次的业务类别。战略咨询是为企业提供战略设 计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司面向政 府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明 显的成效，因此从业风险较大。国际上专门从事战略咨询服务的公司较少，最著 名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士顿”、“罗兰.贝格”等。战略咨询是对企业大政方针和纵观全局的问题提供咨询，主要内容有：经营 理念和战略思想；战略目标和经营方针；事业结构和总体战略；产品结构和部门 战略；资源结构和职能战略；成长方式和手段战略；经营投资和项目评估；长期 规划和年度计划；战略实施控制；经营决策和支持体系等。二、组织设计咨询好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方，最大限度地提高企业运 行的效率。组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横 向业务流程的设计、岗位设计等。组织设计咨询由于其结果会对企业中每一个人 第15页卷通师寺最的权力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这个过程中，咨询师最大的挑 战来自于如何设计一个符合符合企业法人意志的组织结构。企业组织设计咨询通常围绕组织三个方面的内容进行，即管管理体制、组织 机构和组织运作规则。这三方面缺一不可。三、人力资源咨询人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业的人力资源 开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开 发人力资源，合理、科学地管理人力资源、为企业创造永续的竞争力。人力资源咨询的内容有：人事政策咨询；岗位分析咨询；员工招聘咨询；绩 效考评咨询；人力资源规划咨询；培训、开发咨询：薪酬设计咨询。人力资源咨询的管理理论和方法涉及管理学、心理学、组织学、系统工程学 及信息管理学等多学科知识，这就要求咨询师必须具有以上相关学科的知识。四、财务咨询财务咨询是咨询师以提高企业财务管理水平，实现企业总体目标为目的，组 织具有一定科学管理理论知识和实践经验的财务管理专家，根据企业的实际需要，深入企业现场进行调查研究，运用定性和定量等科学的系统分析方法，对企业的 财务状况进行分析与评价，并结合企业财务管理的特点以及存在的问题，以书面 形式提出具体改善措施并指导其实施的一系列活动。目前的财务咨询主要是帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金 管理和财务分析等。五、市场营销咨询市场营销咨询是咨询师综合运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企 业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰 退危机和企业发展市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营 销机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的一种智力型服务活动。市场营销咨询主要帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格、渠道、销售管理政策等。六、信息技术咨询信息技术咨询是指咨询师为企业管理的变革提供技术手段，从而实现组织扁 平化、工作丰富化等管理变革。信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要，确 第16页卷通师寺最定信息化的目的及内容；根据管理的需要，选择合适的软件产品；帮助调整现有 的管理架构、业务流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需要。信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作，周期长，风险大。七、企业文化咨询企业文化咨询是指从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原 因。在市场经济条件下，企业是一个复杂的开放系统，影响企业效率与效益的因 素非常多。从内部管理系统角度讲，有硬件系统和软件系统两大类因素，在管理 硬件系统，如组织结构、规章制度、管理手段与管理方法等达到较高水平的情况 下.管理软件系统可能成为制约企业效率与效益提高的主导因素。通过文化咨询，可以帮助企业透过经营管理表象，从经营理念、道德规范、人际关系、群体氛围 等文化现象入手，剖析和揭示企业效益不高的内在原因，同时也帮助企业跳出“自 我”的怪圈，观察社会对企业的认知度和信任度，为提高企业整体管理水平创造 条件。一个企业经营的成败、管理的优劣、作风的好坏以及人际关系的亲疏，最终 都是由这个企业的文化决定的。通过咨询，可以帮助企业找出自身文化的优势和 劣势，找到成功的经验和失败的致训，明确建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色、管理风格的形成和良好人际关系、工作 作风的形成。第四节管理咨询业务的基本流程企业咨询是一项追求实效的管理改善与开拓性活动，其程序不是固定不变的,而是一切从实际出发，根据咨询的对象及其内容的不同而有所不同。但是人们在 长期实践中总结出来的咨询的基本程序与要领，还是有许多共同点值得参考或借 鉴的。一、什么是管理咨询业务流程与其他任何工作一样，管理咨询工作也应该按照一定步骤有序进行。为保证 项目的顺利实施，控制项目进度与阶段性工作质量，完成一个咨询项目所采取的 一系列连贯有序的步骤即项目的流程。咨询的业务流程不是固定不变的，而是要 根据项目具体情况而定。作为咨询师在从事咨询工作过程中，时刻注意流程性的方法是十分必要的，第17页卷通师寺最它可以使咨询师明白在何时、何种情况下，采取何种工作方法、达到何种预期目 的。流程性工作方法是咨询师的重要工具，掌握流程性工作方法，咨询工作就有 一定的顺序可以参照。二、基本业务流程分类通常情况下，一项咨询业务基本包含五个阶段，即咨询项目的联系洽谈、预 备咨询、正式咨询、辅助实施改善方案、后续跟踪服务等。每个阶段又可以根据 具体情况的不同，细分为不同的工作步骤和工作内容。1.联系洽谈阶段主要是指咨询师进行市场开拓，推广公司价值，寻找客户或者接受委托的咨 询项目的过程。2.预备咨询阶段主要指咨询项目运作前的准备工作，项目组的组织、确立，项目基本情况收 集，行业资料的准备等。作为被咨询的客户，在这阶段应做好内部项目组的组织 工作和咨询项目的动员工作，使外部项目组能够得到很好的配合，以保证项目的 顺利实施。3.正式咨询阶段咨询项目组正式进驻客户组织后，根据项目内容开展调研活动，了解企业基 本经营状况，包括行业背景、生产、技术、市场、人力资源管理、财务、后勤、研发、公司的发展规划、规章聿贾体系建设等企业生产经营状况，对企业各层职 员进行走访座谈或进行问卷调查，达到对企业有一个全面的了解，初步找出企业 发展存在的有关问题或发展潜力。在进行充分的内部调研基础上。项目组根据项 目内容进行外部调研，内容包括：宏观经济形势、行业发展趋势、行业进步驱动 因素、同行业竞争对手状况等有关资料。在经过大量的资料收集之后，项目组应 用各种现代化营理工具、现代化方法对资料进行深入的分析，对企业进行管理诊 断，根据项目要求的内容为企业制定管理改进方案，方案的制定过程是项目组与 企业互动的过程，双方共同参与，“外脑”与企业内部各级人员根据事先确定的项 目方案分工负责，共同制定管理改善方案。这一阶段完成后外部项目组的工作主 体部分己基本完成。4.方案实施阶段管理改进方案完成后进入项目第四阶段即方案实施阶段，在这一阶段主要以第18页卷通师寺最企业为主，项目组辅助，根据方案的内容，企业或进行管理改善或进行管理重组，以达到理想的目标。5.跟踪服务阶段管理咨询并不是提交方案结清费用之后就万事大吉了，为保证方案的顺利实 施，真正为企业创造经济效益，并在企业界树立良好形象，咨询师要对客户进行 跟踪服务，不定期进行回访，这样既可以进一步增进与客户的感情，而且还有可 能获得后续项目。国际上大的咨询公司项目来源有很大一部分属于后续项目，企 业与咨询公司之间建立了长期的合作关系，实现双方共同成长。三、基本业务流程的第一要点沟通是企业咨询业务流程中的第一要点，是贯穿咨询项目始终的。管理咨询 是一种智力活动，只要通过良好的沟通，才能使咨询师的思路被企业所接受；只 有通过良好的沟通，企业真正的管理需求才能呈现在咨询师面前；只有双方进行 良好的沟通，制定的方案才有针对性。在项目洽谈过程中，良好的沟通可以使双 方发现对方是不是自己所要找的人，充分的沟通能够使双方明确咨询需求的匹配 性，方案的实施过程更需要沟通，只有进行充分的沟通才能减少管理变革的阻力，跟踪服务阶段的沟通能为咨询师带来后续项目。因此，在沟通过程中要充分运用 沟通技巧，使双方真正理解所表达的含义，沟通要言简意赅，简明扼要，切中要 害。第五节咨询业的现状中国的咨询业是伴随着经济体制改革的发展而逐步发展起来的，也是伴随着 众多企业的管理水平不断提升而逐渐成长起来的，是在借鉴国外企业咨询的理论、方法和经验的基础上发展起来的。一、中国企业呼唤咨询业的发展中国国有企业改革20多年以来，一大批传统的国有企业纷十主行改制，并 逐步习惯了市场经济条件下的运作方式，竞争力王步增强，管理水平逐步提高。然而，在高速发展中的国有企业=临着更多变革的选择，新经济、加入WTO、高新科技是摆在国有大型国有 企业面前的机遇，更是一种挑战。压力更大，变革的难度也更大，需要付出的代 价更多。第19页卷通师手燃建立和完善现代企业制度，加强和改善企业管理，需要有懂得现代企业制度 和管理知识的人才，咨询业正好具有这方面的优势力，拥有许多优秀的咨询师，他们懂得现代企业制度与管理知识，并拥有丰富的实际操作经验，在国企改革中 可以发挥重要作用。国企改革为咨询业，特别是中国本土的咨询公司提供了良好的发展机会，咨 询公司可以多方位地加入到国企改革的潮流中，从现代企业制度的建立、改善管理、重组改制，到人力资源体系的建立，咨 询公司可以多方位切人，以多种形式参与国有企业的改革，使他们早日实现改革 和发展的重要目标，从而促进中国经济持续快速健康发展。同时，借助国有企业 改革，最大限度地展示咨询业的实力与水平，扩大影响，推动咨询业的发展。中小企业占中国全部企业总数的99%以上。它们遍布各行各业，吸纳了大量 的劳动力，其产值占国内产值的一半以上。中小企业已成为中国国民经济增长及 社会稳定的主要力量。美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为，有五项因素使中小企业者暂 时获得了成功：一是机会主义；二是勇于行动三是冒险精神；四是充满自信；五 是身心健康。但随着企业的发展和成长，以上因素并没有转化为管理优势，甚至 演变成为管理上的弱势。这主要表现为：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理性的经 营方法；三是管理跟不上企业发展。综观中国的中小企业，都不同程度地存在以下具体问题：(1)产业雷同，布局分散，劳动密集度高，两级分布突出，重复建设，资源 浪费严重。(2)自身基础薄弱，科研投入较少，技术设备落后，创新能力较差。(3)从业人员整体素质不高，经营管理人员水平较差，尤其是缺乏高素质的 管理人才和技术人才，这是阻碍中小企业发展壮大的重要原因。从企业内部来看，首先在计划方面，有的因缺乏有效的产销计划和配套的采 购计划，造成存货过多或停工待料；有的财务缺上刮，没有正确的财务报表记录，盲目投资；有的人力资源招聘缺乏培训，人员流动率高，影响生产经营。其次是 在组织方面，职责不清，职责未划分或不划分，没有书面文件界定；授予权不够，不相信下属，使工作被动；各部门之间的协调不够，忽视整体利益。再次是在人 事方面，引进人才和人才升迁缺乏制度，凭个人好恶用人，使优秀人才拂袖而去。第20页卷通师寺最最后是在控制方面，没有量工作优劣的标准，信息不灵或失误，部属实际工作不 掌握，针对标准和差距未能及时采取措施等。但从咨询业看，中国在20世纪80年代从日本引进“企业诊断”以来，由于 各种原因，咨询业并未得到应有的发展，主要表现为社会各界对咨询缺乏公正的 认识与评价，从而使管理科学研究与管理实践之间的桥梁无法沟通。特别是在对 咨询诊断的政策和体制上，缺乏必要的立法和组织措施，在过去的很长的一段时 间里，“咨询公司”甚至还被认为是“皮包公司”。因而虽然目前成千上万中小企 业陷入困境需要帮助，“知识经济”也喊得很响，而众多的咨询师和咨询公司却极 少有人问津。对中小型企业的咨询方针是要改变以往咨询多集中于国有大中型企业的做 法，更广泛地面向中小型企业。建立起中小型企业壬询制度，是改善中小型企业 的现状、解决中国管理实践需求不足状况、发展咨询事业的突破口。要实现这种 突破，首先需要根据中国中小企业的特点，开展基本的、示范的研究，以促进对 中小型企业整体性的认识及判断的形成。在实际咨询过程中，一般都是沿用管理 学科的理论和方法进行的。但由于管理学科理论体系庞大，方法众多，而且学科 跨度大，加上应用起来常常因人而异，经常导致认识上的混乱及推广上的困难。如遇到咨询者不能合理应用，对咨询的效率及质量影响很大。咨询对象往往由于 各种原因而难以判断咨询方案的优劣，影响到执行方案的决心、进而影响咨询的 效果。因此，在对中小企业咨询的研究中，探讨并推荐一两种有广泛意义的咨询 适用的优秀方法，具有特殊的意义和重要的作用&目前，中国咨询业有了迅速的发展。北京、上海、深圳等地的优秀咨询公司，通过学习国外优秀咨询公司的经验与程序，结合自己的专业优势，形成了与中国 企业实际经营状况密切结合昏：咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业 已度过艰难的爸！业时期，在咨询的实践中逐步赢得了顾客的信任。咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈 大。市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着中国市场经济不断 走向成熟和发展，咨询产业将是中国21世纪最具希望的朝阳产业之一。二、中国咨询业的优势与劣势与国外咨询业相比，中国咨询业有以下几方面的优势和劣势。1.了解中目的国情、企情第21页卷通师手燃国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练，大都来自国内 的大中型企业，有中高层管理或技术的经验背景，对寸中国的国情有深刻的了解，对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符 合企业的要十一在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此 更能嬴得了处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大 优势。充分利用这一优势，虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具 体方法，加强与国际同行的合作交流，尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，他们的通病 是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上.却忽略了管理学的一个基 本定律：成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过 程中却常常出现问题。因为国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都与国外 有着巨大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的效 果也就可想而知了。同时，我们也应当清醒地看到，国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好、有较为成熟的运作程序，具有许多国内咨询业短期难以超越的优势，如遍布全球的网络优势、独立的研发机构；规范科学的运作程序、丰富的实践经 验、丰厚的待遇等。其在本土化方面的劣势，将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、与国内大学合作和案例本地化等手段进一步得到弥 补。2.具有成本优势国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元，高则上千万美元。尽管 企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而 言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最 重要的竞争杠杆。国际咨询公司所开出的咨询药方往往看起来功效显著，或理论上真正能给企 业带来更多的产出，但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，这其中的 原因固然与经济体制、企业体制有关，但也与方案本身有关。国外咨询公司服务的高昂价格，往往令中小企业望而却步，这同时却又给国 内咨询公司留下了巨大的市场空间，由于较低的人力成本、运营成本，国内咨询 公司项目的收费标准则远远低于国外著名的咨询公司，具有明显的成本优势。第22页卷通师手燃3.缺乏准确的核心业务定位考察国外许多大的咨询公司，都对自己有非常明确的战略定位，如罗兰贝 格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组，都是从一个专业化分工 非常细化的小市场做起，逐渐发展到现在的规fH。这种专业化分工明确的机构促 进了当地咨询业的良性发展。由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要！往往在战略上追 求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实女非常有限的情况下，盲目承揽自 己不擅长的项目，把自己定位：全能型的咨询机构，所开发的业务涉及营销管理，生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，以满足企业在经营管理 过程中出现的所有问题。这种不负责任的做法往往导致：一是很难保证服务的质 量，损害了企业的利益，给自身的发展带来负面的效应；二是不利于自身实力增 强，过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力，最终的结果只能是害人害己。产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。为迎合企业低成本的需 求和咨询公司生存的压力，相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争 手段，致使咨询产品和服务的质量多差不齐。咨询公司需要转变“大而全，小而全”的思想观念，要有所为有所不为，从 事自己所擅长的领域，提高在某一领域的专业化水平，最终提高整个行业的专业 化水平。4.管理机制不健全与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落 后。国外许多咨询公司，如世界著名的麦肯锡、安永、毕马威等，都采用私人合 伙制的组织形式，以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专 家拥有公司的股，共同参与公司的管理与发展。国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为 辅；另一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占的股份大一些，下面的占有 股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。这种激励 机制促使世界一为专业人士迅速归集到实力雄厚的几个大咨询公司中，形成无可 比拟的智能资源优势。目前国内的咨询公司管理机构和资本结构都比较混乱，没 有形成稳定的构架，人员流动比较频繁；在运作管理上往往以项目为导向，以牌 牌咨询界明星为核心，依靠个人能力，先有项目后有工作团队，稳定性较差。第23页卷通师手燃5.缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系国际咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并且己经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式，国际咨询公司大多实行的是 矩阵制或多维制结构。矩阵制结构中的工作人员或小组，既受纵向的各个行政部门的领导，同时又 接受横向的负责某一专业项目的工作小组的领导。矩阵制组织结构的优点是大大 提高了项目管理和行政管理的专业性，从而可以集中调动资源，以高效率完成项 吕。三维管理是在矩阵式管理模式的基础上发展出来的，进一步细化了分工，一 些著名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝格等均采用了三维管理模式。采取这种 结构的公司在组织上有三个体系：一是行业专家体系，知交通、运输、钢铁、能 源、电子、汽车、金融等；二是技术专业体系，如企业管理、会计、审计、税务、技术管理、市场调研、战略等；三是地域体系，如北美区、欧洲区、亚太区、中 国区等。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询师组成。例如一个项目是关 于中国汽车技术管理的，那公司就会给项目小组二个准确的定位，从产业中心中 找汽车部门的人，从技术中心找技术管理部门的人，从地区中找中国部门的人。这种模式的优点是三个体系相对独立，相互配合，更合理地配置人才，突出每个 人的特长，并使其有充分的发挥空间，每个项目组都集中了最适合的专家，他们 之间优势互补，既增强了整体实力，又避免了人才浪费，提供的服务有很强的专 业性和针对行。6.不成熟的从业人员状况中国咨询业最大的困惑在于人才，尽管咨询业从业人员不少，但真正能够适 应工作的咨询师还很少，缺少更多的、真正职业化的人才，真正对企业负责任的 职业精神，为客户创造价值的心态。同时咨询公司内部人力资源的配置也不尽合 理，人才结构有待于进一步优化。国内咨询从业人员状况可以表现为以下几个方面。（1）缺少有管理实践经验的咨询人员。我国咨询人员很多是从大学、研究单 位、工程设计部门、信息研究分析部门转过来的，虽然有丰富的专业经验，但缺 乏管理实践经验。但是随着MB A教育规模的不断扩大，大批的MB A毕业生走进了咨询行业，加第24页卷通师寺最上一些有实际管理经验的企业中高层管理人员投身于咨询行业，咨询公司的人才 结构也正在发生着明显的变化。（2）人员构成不够合理。主要表现为咨询机构中人员的专业结构不完善，不 同学科之间（如社会科学、自然科学、技术应用）、不同性质工作（如研究人员、技术人员、管理人员）之间。这种人员构成不够合理，造成多学科、多专业、跨 行业立体交叉和整体协作玫关能力不强。缺乏既懂工程技术，又掌握一定经济、法律和管理知识，且了解国外咨询业务的复合型人才，成为中国咨询公司难以打 人国际市场的最主要的制约因素。（3）咨询人员责、权、利不明确。中国咨询业中存在着咨询人员的责、权、利不明确，不注重人才培养，咨询人员地位不高，成果价值不被重视，个人权益 和前途无保障等问题，致使咨询人才引不来，引来也留不住，人才流失