酒店员工工作拖延的成因机制：利用式领导的影响及其应对.pdf

99旅游管理酒店员工工作拖延的成因机制：利用式领导的影响及其应对聂琦 彭坚 成雨聪摘要 工作拖延是酒店行业内的一个普遍现象，会阻碍酒店员工的工作进展，引发旅客的不满与投诉。鉴于工作拖延的危害性，探究酒店员工工作拖延的成因机制正逐渐成为一个重要研究问题。基于资源保存理论，本研究认为利用式领导是酒店员工工作拖延的一个重要诱发因素。为了检验上述设想，本研究对 270 位酒店基层员工及其直属领导进行了三阶段配对问卷调查，路径分析结果表明：利用式领导显著正向预测酒店员工的工作拖延；酒店员工的情绪耗竭在利用式领导与工作拖延之间起中介作用；酒店员工自我增强型幽默显著负向调节利用式领导与情绪耗竭之间的关系及利用式领导与工作拖延之间经由情绪耗竭的间接效应。本研究既有助于促进学界对酒店员工工作拖延成因的认识，又能为酒店如何预防或减少工作拖延提供实践启发。关键词 工作拖延；利用式领导；资源保存理论；情绪耗竭；自我增强型幽默引言近十年来，我国的酒店行业取得了快速发展。然而，一些有关员工管理的严峻问题也日渐暴露。1其中，酒店员工的工作拖延（Workplace Procrastination），即有意延缓、推迟完成既定工作任务的行为表现，2是当今酒店行业内普遍存在的棘手问题之一，代表性行径包括订单处理缓慢、拖延退款业务、搁置旅客投诉、延迟客房服务、送餐不够及时等。工作拖延会阻碍员工自身的任务执行进展，降低工作效率，甚至影响到同事、领导与旅客的切身利益，最终给企业造成财务或声誉上的重大损失。3,4鉴于工作拖延的破坏性影响，探究工作拖延的成因已成为学界与业界共同关注的重要议题。纵观现状，以往研究证实，任务特征因素（如工作要求）与生理问题（如睡眠不足）会诱发工作拖延，5-7而个人资源（如未来时间取向）与工作资源则会降低工作拖延的发生概率。8除上述因素外，领导行为是否也会造成酒店员工工作拖延？在日常工作中，直属领导通常与员工有着较为密切的工作互动并决定了员工之间的资源分配，因而对员工的职场表现具有潜移默化的影响。鉴于此，本研究拟从直属领导的领导行为视角探究酒店员工工作拖延的成因机制。本研究认为利用式领导（Exploitative Leadership）是酒店员工工作拖延的重要影响因素。利用式领导是全球社会中较为典型的一种负性领导行为。8在我国，上尊下卑、高权力距离及等级制度等传统思想为利用式领导的产生提供了条件。因此，选择利用式领导作为工作拖延成因的研究视角，能够更好地揭示当代酒店管理情境中的问题。从理论层面来讲，利用式领导对酒店员工造成心理伤害，引发酒店员工的一系列消极工作态度或负面职场行为，8,9如更低的组织承诺、工作满意度与创新行为，更高的离职意向与知识隐藏。8-14作者简介 聂琦，南京师范大学商学院讲师、博士，研究方向为组织行为学与人力资源管理；彭坚（通讯作者），广州大学经济管理学院副教授、博士，研究方向为组织行为学与人力资源管理；成雨聪，甘肃政法大学司法警察学院讲师、博士，研究方向为管理心理学基金资助 本文受国家自然科学基金项目（71902048）资助99-108Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp100旅游管理循此逻辑，利用式领导会对酒店员工造成心理伤害，使酒店员工陷入悲伤心境或心理阴影之中而无心推进工作任务，从而出现工作拖延。倘若利用式领导会导致酒店员工出现工作拖延，那么其中的内部机理是什么？本研究拟引入资源保存理论（Conservation of Resources Theory），15提出情绪耗竭的中介作用。基于资源保存理论，当员工的资源遭到威胁或面临潜在损失时，会产生压力感并出现资源损耗，随后启动资源保存行动，15,16即资源损耗在威胁因素与资源保存行为之间发挥中介作用。据此，情绪耗竭是利用式领导与酒店员工工作拖延之间的重要机理。在遭受直属领导的利用式领导行为后，酒店员工容易出现情绪困扰，此时，酒店员工需要消耗大量的心理资源来平复或调节自身的情绪状况，进而使自身的情绪资源进入耗竭状态。17在情绪耗竭状态下，个体会开启资源保存模式，如推迟既定任务的执行，以避免身心资源的进一步耗竭。酒店员工通常希望在利用式领导下能有效克服拖延习惯，这是因为克服拖延能够给员工的工作与心理双方面带来益处，如解决员工的自我调节失败问题，推动工作任务进展，提升自己的绩效评价与创造性表现，18,19甚至还可以减少拖延带来的压力、抑郁、焦虑等负面心理，改善身心健康。18因此，另一个亟待解决的问题是酒店员工应该如何有效应对利用式领导，以减少资源耗竭引发的工作拖延。依据资源保存理论，个体在资质成熟情况下可以通过获取新资源来填补已被消耗的资源，从而减缓威胁情境下的资源损耗过程。15,16需要说明的是，员工在进行资源投资时会进行策略选择。16由于员工在利用式领导下更容易担心自己工作成果被抢占或利用，往往不会选择“执行任务”这种策略来开展资源投资；相反，员工会运用自我增强型幽默（Self-enhancing Humor）这种策略，因为自我增强型幽默可以帮助员工主动获取或建构新的情绪资源，如制造快乐、兴奋等情绪能量，20,21以弥补员工在利用式领导下的情绪资源损耗。此外，该策略与工作任务不直接相关，可以避免新投资的资源被利用式领导抢占。综上，自我增强型幽默能够减缓利用式领导对酒店员工情绪耗竭的影响及利用式领导经由情绪耗竭对工作拖延的间接影响。一、理论基础与研究假设1.资源保存理论资源保存理论指出，个体天生倾向于维持或保存珍贵资源。15基于该保护动机，资源保存理论识别了两个原则：首要原则与次要原则。15,16其中，首要原则（资源损耗原则）强调威胁情境下资源损耗机制的首要性，即当自身资源遭到威胁或面临潜在损失时，员工会产生压力感与损耗感，随后会启动资源保存行动，以避免资源进一步损耗。15首要原则是一个较为普适的规律，即人类在威胁情况下产生的普遍反应是资源损耗。因此，本研究基于资源保存理论的首要原则来提出主效应假设与中介效应假设：利用式领导通过情绪耗竭对工作拖延行为产生影响。次要原则（资源投资原则）强调个体在资质成熟情况下可以通过获取新资源来填补已被消耗的资源，实现资源恢复，15,16从而减缓威胁情境（如利用式领导）下的员工资源损耗。次要原则中的资源投资策略并非适合所有个体，有些员工（如高自我增强型幽默的员工）善于资源投资，而有些员工（如低自我增强型幽默的员工）不具备资源投资的资质。因此，本研究基于资源保存理论的次要原则来提出调节机制：员工自我增强型幽默的调节作用。自我增强型幽默能主动创造新的情绪资源，缓和利用式领导经由情绪耗竭对工作拖延行为产生的间接影响。2.工作拖延工作拖延是困扰当今职场人士的一个重要难题，指有意延缓、推迟完成既定工作任务的行为表现。3工作拖延是一种典型的自我调节失败，具有不可小觑的负面威力，如慢慢地消磨人的心智，危害精神健康，阻碍目标实现，甚至影响到同事、领导与旅客的切身利益，让人悔恨不已。18,19因此，对大多数人而言，渴望克服拖延症这个坏习惯，以避免拖延带来的负面威力。目前，学界围绕工作拖延行为的成因机制做了一定的探索，涉及金融、制造生产、建筑与物流等行业。5,6基于这些行业员工样本的研究发现，员工的个体特征（未来时间取向、控制力、睡眠状况）与情境特征（工作负担、工作自主性、关系冲突、管理制度）等因素均能预测员工工作拖延行为的产生。4需要澄清的是，工作拖延研究还处于起步阶段，缺乏在酒店行业中探究工作拖延行为的成因机制。关注酒店行业中的工作拖延具有一定的时代意义。2020 年中国统计年鉴显示，我国住宿业和餐饮业从业人员高达 434.8 万人。在酒店行业蓬勃发展的背后，不少酒店逐渐暴露出员工工作拖延现象。相比于其他行业（如制造业），酒店员工的拖延行为具有两个明显特点：危害的即时性与影响的广泛性。第一，酒店员工在工作中通常需要满足旅客的实时/即时需求，而工作拖延会阻碍旅客的即时需求满足，在短时间内会直接影响99-108第26卷,2023年第3期第 页 101旅游管理旅客身心状况（如饮食、睡眠、休闲娱乐等需求），会立刻引起旅客的反感与投诉。第二，酒店员工的工作拖延会产生更为广泛的负面影响，波及员工、旅客、酒店乃至社会大众等多方利益相关者。酒店员工工作拖延行为虽然只是时间上的推迟，但具有一系列连锁反应：首先降低员工的服务质量，然后降低旅客的满意度，引发负面口碑评价；此外，经由旅客负面口碑传播（如在各大互联网平台的评论专区对酒店进行差评），诱发社会大众对酒店服务的愤怒与担忧，最终将对酒店的声誉与效益产生重创。因此，探究酒店员工工作拖延的成因机制，有助于解决酒店管理中的一个普遍隐患。3.利用式领导利用式领导是指领导者将员工当作一种为其谋取私利的工具，通过操控员工以满足领导者私利的行为。8利用式领导具有以下特征：第一，表现出极度的自我中心主义，将个人利益置于员工利益之上，甚至抢占员工的功劳；第二，运用一些影响策略，如超预期的绩效压力、严苛的时间节点，对员工工作进行施压，甚至背地里使用一些伎俩来操控员工；第三，毫不犹豫地向员工布置额外任务，即使员工已经面临大量工作负荷；第四，对员工的职业发展漠不关心，很少授予员工一些挑战性任务，相反，喜欢将一些自己不愿执行的无聊任务交由员工处理，长此以往，容易阻碍员工的职业发展。8需要澄清的是，利用式领导与辱虐管理之间具有一定区别：从行为动机来看，利用式领导只为满足个人私利，而辱虐管理的动机并非局限于满足私利，包括提升下属绩效或惩罚偏差行为；从表现形式来看，利用式领导为了操控员工，有时候会使用一些伪善的言语或举动，8而辱虐管理通过言语或非言语方式对员工表现出敌意。目前，利用式领导研究主要涉及医院、高新技术与服务行业，发现利用式领导会危害员工的工作态度与职场表现。13,14然而，现有研究忽略了利用式领导对员工工作拖延的影响，以至于学界对利用式领导后效的认识还不够全面，甚至容易低估利用式领导的作用范围。4.利用式领导与工作拖延虽然工作拖延行为受到诸多因素的影响（如个人特征、工作要求资源及管理制度），8,18但利用式领导是一个具有额外解释力的影响因素。首先，员工在职场中能否按照个人特性来真实表达自我，受到情境因素（如领导者）的制约。领导者是员工在职场中的频繁接触对象，其言行举止会潜移默化地影响员工的情绪感受与行事方式。10正因如此，即使员工在未来时间取向的影响下做好了工作规划，8或因前一晚充足睡眠而有能量来执行任务，7利用式领导能将员工原先的规划打乱，摧残员工的身心能量，12从而影响了员工预期工作任务的执行意愿与进度。其次，领导者凭借其地位与权力掌握了任务布置与资源分配，因而能够影响员工日常工作中的工作要求与工作资源。利用式领导决定了员工的工作特征，能够超越工作要求资源，对员工工作拖延行为产生额外解释力。最后，管理制度对员工行为的影响在很大程度上依赖于制度能否顺利落实，而领导者在制度落实过程中发挥着关键作用，甚至决定了制度在组织内对员工产生影响的最终效果。22综上，鉴于领导者在塑造员工行为方面的重要作用，本研究认为，在控制住员工的个体特征、工作要求资源与管理制度之后，直属领导的利用式领导行为依旧能够预测员工工作拖延的产生。为了解释利用式领导与酒店员工工作拖延的关系，本研究拟引入资源保存理论作为解释基础。资源保存理论广泛应用于解释个体对外部环境的应激反应与应对方式；在工作环境中，以往研究运用资源保存理论来解释酒店员工的态度和行为表现。15,16该理论的核心观点是人类总是努力保护他们现有的珍贵资源；正因如此，当自身资源遭到威胁或面临潜在损失时，人类会产生压力感与损耗感，随后启动资源保存行动。15需要说明的是，在资源保存动机的影响下，人类既可能暂停资源投入，也可能加强资源投资；然而，资源保存理论指出，资源损耗是首要原则，而资源投资是次要原则。15“相比资源投资，人类对资源损失更加敏感”，15更倾向于采取暂停资源投入/消耗这种策略，因为那些富有价值的资源往往不易获得，而且资源投资可能会面临着“再次损失”的风险。16其次，员工在进行资源投资时会进行策略选择。23在利用式领导下，员工面临着物质与精神两方面的损失，如功劳成果被抢占、工作时间被延长。因此，利用式领导下的员工往往不会选择“执行任务”策略来开展资源投资，相反，更容易担心自己被进一步剥削利用，从而启动“暂停自己在工作任务中的资源投入”的策略。10当员工遭受直属领导的剥削利用后，自身的心理与情绪状态发生变化（如消极情绪增加），12此时需要消耗大量的心理资源进行自我调节。随着调节活动不断消耗资源，酒店员工会启动资源保存动机。17基于资源保存理论及首要原则，15当员工在利用式领导下产生资源保存动机后，会对“资源损失”更加敏感。此时，为了避免“资源再次遭受损失”的风险，员工会暂停资源的投入与付出。由于“员工在工作场所开展工作、执行任务会消耗资源”，24如时间与精力的消耗，员工往往会99-108Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp102旅游管理暂停并推迟工作任务执行时间，以这种方式来减缓资源损失，使自己避免再次陷入资源损失的情形。5此外，利用式领导将员工的工作成果占为己有，无法给予员工公平、合理的工作报酬或认可，因此，员工在面临来自利用式领导的威胁时，往往缺乏工作积极性；8,9此时，为了避免自己入不敷出（成果被抢占或利用），员工会采取延迟工作任务这种策略来应对利用式领导带来的资源威胁。综上所述，本研究提出假设：H1：利用式领导正向预测酒店员工工作拖延5.情绪耗竭的中介作用情绪耗竭（Emotional Exhaustion）是面对压力时产生的一种典型反应，指情绪资源消耗殆尽的疲惫状态。25直属领导的利用式领导行为对酒店员工情绪资源产生威胁，在一定程度上增加酒店员工情绪资源的损耗。14以往研究表明，遭受利用式领导时，员工会出现消极情绪增加、工作满意度下降等情感变化。8,11由于这种情感变化会给员工带来不适，因此，员工会尝试对自己的情感状态进行调节，如压抑自己的消极情感或利用一些策略排解不适的情感状态。17上述这些情绪调节策略活动均需要消耗大量的情绪资源26；随着情绪资源不断消耗，员工最终将进入情绪耗竭的状态。综上，本研究认为利用式领导会导致酒店员工情绪耗竭。依据资源保存理论，遭受情绪耗竭的个体会试图调整自己的行为，使其损失降到最小，以努力保存有价值的资源。15当面临资源损失的威胁或遭受实际资源的丧失时，员工会采用从威胁环境中撤离这种办法来防止资源的进一步损耗。27其中，一种典型的撤离行为是工作拖延。执行工作任务将不断消耗员工的心理资源，24因此，防止资源损失的策略之一便是推迟工作任务的执行或完成。5具体而言，当利用式领导造成酒店员工情绪耗竭后，由于酒店员工较难改变威胁情境领导行为，10所以会将应对策略聚焦在减少损失、及时止损，而非改变利用式领导。28因此，为避免情绪资源的进一步损耗，员工会采取从受威胁的环境中撤离的办法，10如回避或延缓任务执行，以减少被领导利用的机会与程度。此外，情绪耗竭还可能通过自我调节失败机制引发员工的工作拖延，即体验到情绪耗竭后的酒店员工面临着自我调节资源不足，这容易导致酒店员工在工作中难以有效控制自身行为；29,30随着自控力与自律性降低，员工最终出现工作拖延。3循此逻辑，本研究认为，情绪耗竭的酒店员工可能做出更多工作拖延。整合以上两段内容，本研究认为，情绪耗竭是解释利用式领导与酒店员工工作拖延之间的重要机制。具体而言，在遭受利用式领导后，员工容易出现情绪困扰，11此时，员工需要消耗大量的情绪资源来恢复或调节自身的情感状况，进而使自身的情绪资源进入枯竭状态。17在情绪耗竭状态下，酒店员工会开启资源保存模式，如推迟既定任务的执行，以避免身心资源的进一步耗竭及被领导抢占。10,28综上所述，本研究提出假设：H2a：利用式领导正向预测酒店员工情绪耗竭H2b：酒店员工情绪耗竭正向预测工作拖延H2c：酒店员工情绪耗竭在利用式领导与酒店员工工作拖延之间起中介作用6.自我增强型幽默的调节作用利用式领导在任何情形下都能引发酒店员工情绪耗竭并使酒店员工出现工作拖延吗？事实上，领导力的作用效果因员工而异。对领导而言，员工特征是领导力作用功效的重要情境。9因此，本研究拟从员工特征角度出发，探究利用式领导对哪一类员工会造成更大的伤害，使其做出工作拖延行为，而对哪一类员工造成的伤害会更小，从而无法影响工作拖延行为。利用式领导之所以引发员工工作拖延，是因为利用式领导使员工在恐惧与焦虑中不断消耗情绪调节资源，11,12导致缺乏足够心理资源来执行后续工作任务，进而造成工作拖延。5据此，要减弱利用式领导经由情绪耗竭对工作拖延的影响，关键在于要使员工面对利用式领导时能够减少情绪资源耗竭。据此，本研究认为，自我增强型幽默作为一种提升员工情绪资源（如愉悦）的有效策略，21能够帮助酒店员工应对利用式领导下的情绪资源损耗，减缓利用式领导对酒店员工工作拖延的影响。自我增强型幽默是指个体自发地运用幽默应对困境或压力，使自己更加愉悦，其本质上是一种面对压力时的防御机制（预防自我概念威胁）与保护机制（增强自我价值的机制）。20,21自我增强型幽默的典型表现包括幽默地展现或宣扬自身优点，主动回忆或寻求一些有趣刺激。21幽默通常被视为社会压力的有效应对机制，而本研究主要关注自我增强型幽默，因为自我增强型幽默是员工主动缓解自身心理压力、提升幸福感的重要方式，能促使员工主动融入工作环境、参与活动，从而实现自我发展。31以往研究显示，自我增强型幽默与工作满意度、组织承诺、工作绩效、坚韧行为及创造力显著正相关，与工作倦怠、偏差行为负相关。32,33根据资源保存理论的资源投资原则，个体为获取新的资源，更可能做出资源投资行为。这种资源投资策略能够帮助个体恢复那些被消耗的资源，缓解压力或威胁情境引发的资源损失过程。15,16自我增强型幽默作为一99-108第26卷,2023年第3期第 页 103旅游管理种积极心理资源，可以帮助酒店员工主动获取或建构新的情绪资源，如制造快乐、兴奋等情感能量，33,34以弥补酒店员工在利用式领导下的情绪资源损耗。具体而言，当酒店员工自我增强型幽默水平高时，可以积极主动地处理面临的资源损失问题，通过制造幽默来为自己补充情绪能量，如观看诙谐搞笑的短视频、喜剧表演、听相声、回忆趣味的妙语等。21,33通过这些幽默制造，酒店员工能够及时将自己的注意力、思维和行动范围拓宽与转移，给自身注入新的情绪资源（如愉悦体验）。21这能使员工在遭受利用式领导的情况下主动寻求到情绪资源恢复机会，从而减缓利用式领导引发的情绪资源耗竭现象。当酒店员工的自我增强型幽默水平低时，其缺乏自主寻求幽默信息来保持乐观心态；33倘若这类员工遭遇利用式领导，其自身无法自行寻找或创造幽默信息来提升情绪能量，从而无法使自身的情绪资源从耗竭状态恢复到应激前的基线水平。12因此，对高自我增强型幽默的员工而言，利用式领导不一定会造成酒店员工的情绪耗竭；然而，对于低自我增强型幽默的员工而言，利用式领导更容易引发酒店员工的情绪耗竭。综上所述，本研究提出假设：H3：酒店员工自我增强型幽默负向调节利用式领导与酒店员工情绪耗竭的关系。当酒店员工具有高水平的自我增强型幽默时，利用式领导与酒店员工情绪耗竭的关系变弱；反之，变强假设 2c指出，利用式领导通过酒店员工情绪耗竭影响酒店员工工作拖延；假设 3 指出酒店员工自我增强型幽默负向调节利用式领导与酒店员工情绪耗竭之间的关系。整合上述假设，本研究提出一个被调节的中介模型。利用式领导与酒店员工情绪耗竭之间的关系受到酒店员工自我增强型幽默的影响，导致利用式领导通过员工情绪耗竭对员工工作拖延的间接效应受到员工自我增强型幽默的调节。具体而言，当酒店员工的自我增强型幽默水平高时，酒店员工能够主动建构新的情绪资源，即自主寻求幽默信息来保持乐观心态并增强能量，33以弥补酒店员工在利用式领导下的情绪资源损耗。随着情绪资源得到补充，情绪耗竭及其引发工作拖延的可能性降低。然而，当酒店员工的自我增强型幽默水平低时，利用式领导通过情绪耗竭对工作拖延的间接影响更强。这是因为低水平自我增强型幽默的员工缺乏寻求积极刺激、创建情绪资源的动力，情绪资源被利用式领导损耗后，无法立刻得到弥补或恢复。35此时，势必加剧情绪资源的进一步枯竭，进而导致缺乏充足心理资源执行工作任务，即产生工作拖延。5综上，提出以下假设：H4：酒店员工的自我增强型幽默负向调节利用式领导与酒店员工工作拖延之间经由情绪耗竭的间接关系。在酒店员工自我增强型幽默水平高时，利用式领导与拖延行为之间经由情绪耗竭的间接关系更弱；反之，更强综上，本研究构建以下理论模型，如图 1 所示。?二、研究方法1.研究对象与调查过程本研究采用问卷调查方法进行数据搜集。研究团队遵循学术伦理规范的前提下，在我国的酒店行业（不限定酒店类型）进行随机抽样，随机邀请酒店基层员工参与本次研究。研究被试必须满足以下两个条件：（1）年满 18 周岁；（2）在酒店内拥有正式的全职工作。在正式施测前，邀请被试预览知情同意书，签字同意参与本次调查后，方可进入正式调查阶段。在数据搜集阶段，为了降低数据的共同方法偏差问题及提高因果检验的统计力，研究团队分三个时间点进行数据搜集，且每个时点间隔一个月。为了实现上述搜集目的，研究团队对所有被试进行了编号并在问卷上标注，以确保能够对被试三次填答的问卷进行匹配。在时间点 1，研究团队邀请基层员工报告个人基本信息、利用式领导、自我增强型幽默与控制变量信息；同时，为了进行交叉滞后模型分析，邀请直属领导评价基层员工的工作拖延；此阶段发放 513 份配对问卷，回收 421 份配对问卷，有效回收率为 80.07%。在时间点 2，研究团队邀请完成上一轮调查的基层员工报告自身的情绪耗竭程度。此阶段回收342 份问卷，有效回收率为 81.23%。在时间点 3，向完成前两轮调查的基层员工的直属领导发放问卷，邀请直属领导评价基层员工的工作拖延程度；同时，为了进行交叉滞后模型分析，邀请基层员工评价直属领导的利用式领导行为，最终获得 270 份（1:1）配对问卷数据，有效回收率为 78.95%。具体样本信息描述见表 1。2.测量工具所有量表采用 5 点计分，“选项 1”至“选项 5”表示同意程度或发生频率由低到高。99-108Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp104旅游管理表1 样本信息描述统计结果样本信息类别比例样本信息类别比例基层员工性别男41.48%直属领导性别男55.19%女58.52%女44.81%基层员工学历大专或以下70.74%直属领导学历大专或以下70.00%本科27.78%本科20.37%研究生或以上1.48%研究生或以上9.63%部门岗位前厅/台岗19.26%酒店类型商务52.59%房务服务岗17.78%度假47.41%餐厅服务岗15.19%酒店规模小规模33.71%销售岗14.81%中规模32.96%人力或管理岗14.07%大规模33.33%财务岗11.48%酒店所有制性质国有49.26%康乐岗7.41%私有50.74%样本信息平均数标准差样本信息平均数标准差基层员工年龄25.756.40直属领导年龄32.837.47基层员工工作年限2.784.70直属领导工作年限6.515.21上下级共事时间1.982.59直属领导职务年限2.343.24工作拖延。采用Khnel等的量表，6共 6 个题目，如“虽然工作任务很重要，但该员工还是会不必要地拖延完成”。在本研究中，Cronbachs=0.94。利用式领导。采用Schmid等的量表，包括利己行为、施压行为、阻碍发展、抢占功劳与操控行为 5 个维度，共 15 个题目，如“我的直属上司把下属当作他/她实现个人目标的工具”“为了他/她的个人目标，不断给我施加压力”。8在本研究中，Cronbachs =0.96。情绪耗竭。本研究采用国际通用的Maslach等的工作倦怠量表中的情绪耗竭子量表，共 5 个题项，如“我的工作让我精疲力竭”。25在本研究中，Cronbachs=0.93。自我增强型幽默。本研究采用Martin等的量表，共 8 个题项，如“我会想一些趣事来使自己不太难过”。21在本研究中，Cronbachs=0.93。控制变量。本研究从个体特征、工作特征与管理制度三方面进行考虑。在个体特征方面，控制了员工的性别、学历、年龄、任职时间（以年为单位）、工作满意度与未来时间取向。首先，员工的工作拖延行为会因个人基本特征（如性别、学历、年龄、任职时间）的不同而产生程度差异。4,8此外，工作满意度是员工对工作特点进行认知评估后而产生的满足的态度（Rusbult等的3 题量表，Cronbachs=0.84），36关系到工作积极性，能够预防或减少工作拖延。最后，未来时间取向是指个体积极规划并努力实现未来目标；具有未来时间取向的员工会仔细、认真、负责地规划工作内容与时间进度，从而降低工作拖延的发生概率（Gupta等的 3 题量表，Cronbachs=0.89）。7在工作特征方面，控制了部门岗位特征、工资水平、工作要求与工作资源。酒店中不同部门岗位的员工往往有着不同工作量（例如，客房部服务员通常面对额定工作量，而餐饮部的工作量则较为随机），因而工作拖延发生的概率也存在差异。工作要求指工作对员工身体、心理与社交等方面的要求（Demerouti等的 5 题量表，36Cronbachs=0.87），需要员工付出认知资源（如注意力）与动力资源（如能量、毅力），会引发员工的工作拖延行为；工作资源指组织为员工在工作过程中提供身体、心理与社交等方面的资源（Demerouti等的 6 题量表，36Cronbachs=0.89），能提高员工的工作动力，从而降低工作拖延行为。5在管理制度方面，本研究控制了高绩效人力资源管理制度与人力资源管理强度。其中，高绩效人力资源管理制度指用来提升员工技能、积极性和授权的一系列有计划的人力资源管理活动（Wright等的 9 题量表，37Cronbachs=0.93）。人力资源管理强度是指人力资源管理措施的相关信息是否准确无误地传达给员工并被员工理解和接纳（Hauff等的 7 题量表，38Cronbachs=0.95）。高绩效人力资源管理制度通过选拔、培训、考核等措施对员工进行监管，而人力资源管理强度体现了组织管理制度的严格与落实程度，上述两个变量对员工的工作行为与工作进度起着激励与约束作用，是影响工作拖延行为的重要因素。3.统计分析首先，采用SPSS软件对主要变量进行描述性统计与相关分析；然后，进行验证性因素分析，以检验变量的区分效度。在假设检验方面，本研究在SPSS中运用Process插件进行路径分析（Path Analysis），依据路径系数显著性进行假设检验。在检验中介效应方面，采用Bootstrap法（抽样数=1000）直接检验中介效应值（中介模型的前后半段路径系数的乘积）的显著性及 95%的置信区间。如果置信区间不包含 0，则说明中介效应值 95%以上的可能性不为 0，说明中介效应值至少在p0.05 水平上显著。在检验被调节的中介效应值时，本研究同样采取 Bootstrap 法，直接检验调节变量高（+SD）/低（-SD）水平下中介效应值的显著性及中介效应值的差值。三、研究结果1.验证性因子分析结果表 2 显 示，十因素 模 型 拟合指 数 满足 要求（2=2478.95，d f=1494，R M SE A=0.05，SR M R=0.05，CFI=0.92，TLI=0.91），同时，这些拟合指标显著地优于其他竞争模型（2 s 890.34，df s 9，p0.001)，这说明本研究中变量间具有良好的区分效度。99-108第26卷,2023年第3期第 页 105旅游管理表2 验证性因子分析结果模型2df2(df)RMSEA SRMR CFI TLI十因素模型2478.9514940.050.050.920.91九因素模型 A:合并 EL 与 EE3456.831503977.88(9)*0.070.080.84 0.83九因素模型 B:合并 EL 与 PW3832.491503 1353.54(9)*0.080.090.810.80九因素模型 C:合并 EL 与 SH3956.471503 1477.52(9)*0.080.100.800.79九因素模型 D:合并 EE 与 PW3369.291503890.34(9)*0.070.070.85 0.84九因素模型 E:合并 EE 与 SH3968.311503 1489.36(9)*0.080.100.800.79九因素模型 F:合并 PW 与 SH3972.841503 1493.89(9)*0.080.100.800.79单因素模型11969.931539 9490.98(45)*0.200.160.150.12注：“+”代表两个因子合并为一个因子，表示改变量。EL=Exploitative Leadership（利用式领导），EE=Emotional Exhaustion（情绪耗竭），PW=Procrastination at Work（工作拖延），SH=Self-enhancing Humor Style（自我增强型幽默）2.描述性统计与相关分析结果本研究各变量的均值、标准差和相关系数如表 3 所示，利用式领导与酒店基层员工的情绪耗竭（r=0.29，p0.01）、工作拖延（r=0.34，p0.01）均呈显著正向关系。情绪耗竭与工作拖延（r=0.41，p0.01）呈显著正相关。3.研究假设的检验 检验 结果如表 4 所 示。表 4 中模 型 1 结果显 示，在控制了员工特征、工作特征与管理制度后，利用式领 导正向预 测 酒店员工 工作 拖 延（模 型 1，b=0.24，p0.001）。因此，假设 1 得到支持。表 4 中模型 4 结果显示，利用式领导显著正向影响酒店员工情绪耗竭（模型 4，b=0.27，p0.001）。表 4 中模型 2 结果显示，酒店员工情绪耗竭对工作拖延造成显著正向影响（模型 2，b=0.35，p0.001）；中介效应分析结果显示，利用式领导通过酒店员工情绪耗竭影响工作拖延的间接效应值是 0.270.35=0.09，该效应值的 95%置信区间为0.04,0.15，不包括 0，说明中介效应值有95%以上概率不为 0。综上，酒店员工情绪耗竭在利用式领导与工作拖延之间起中介作用，假设 2a-2c得到支持。表4 路径分析结果工作拖延情绪耗竭模型1模型2模型3模型4模型5截距3.85*3.13*3.37*2.19*2.52*控制变量员工性别-0.19-0.15-0.15*-0.11-0.09员工学历0.04-0.01-0.010.120.13员工年龄-0.01-0.00-0.01-0.03*-0.02部门岗位-0.01-0.01-0.01-0.01-0.01任职时间-0.00-0.01-0.000.03-0.01工资水平-0.01-0.01-0.00-0.01-0.01工作要求0.22*0.130.130.27*0.21*工作资源-0.23*-0.19*-0.20*-0.10-0.07未来时间取向-0.12*-0.14*-0.14*0.050.06工作满意度-0.08-0.05-0.05-0.07-0.08高绩效工作管理制度0.03-0.01-0.020.120.11人力资源管理强度-0.09-0.09-0.08-0.01-0.02自变量利用式领导0.24*0.15*0.15*0.27*0.25*调节变量自我增强型幽默0.01-0.02-0.040.03交互项利用式领导自我增强型幽默0.12-0.36*中介变量情绪耗竭0.35*0.38*R20.19*0.27*0.28*0.27*0.37*F 值6.93*6.39*6.21*6.83*10.06*注：模型 1 为主效应模型，模型 2 和模型 4 为中介效应模型，模型 3 和模型 5为被调节的中介效应模型表 4 中模型 5 结果显示，酒店员工的自我增强型幽默与利用式领导的交互项显著负向影响酒店员工情绪耗竭（模型 5，b=-0.36，p0.001）。这表明，酒店员工的自我增强型幽默在利用式领导影响情绪耗竭的过程中起着显著的负向调节作用。为了更直观地展示自我增强型幽默在利用式领导与情绪耗竭之间的调节作用，本研究进行了简单斜率分析。当酒店员工的自我增强型幽默水平较低时，利用式领导对酒店员工情绪耗竭的正向影响表3 各变量的均值、标准差和相关系数12345678910111213141516性别学历-0.04 年龄0.08-0.21*部门岗位0.14*0.03-0.03 任职时间0.10-0.18*0.82*-0.03 工资水平0.08-0.03-0.06-0.05-0.07 工作要求-0.01 0.09-0.08-0.02-0.07-0.01(0.87)工作资源-0.03-0.06-0.05-0.09-0.07-0.01-0.09(0.89)未来时间取向0.07-0.08-0.11-0.17*-0.12*0.05-0.03 0.18*(0.89)工作满意度0.00-0.07-0.04-0.04-0.05 0.08 0.05 0.07 0.12*(0.84)高绩效工作管理制度0.04 0.05-0.15*-0.10-0.10 0.09 0.02 0.17*0.14*0.07(0.93)人力资源管理强度0.08-0.03 0.02-0.14*0.06 0.01-0.03 0.16*0.00 0.05 0.15*(0.95)利用式领导-0.03-0.01 0.01 0.08 0.00-0.05 0.07-0.08-0.02-0.04 0.04-0.07(0.96)情绪耗竭-0.09 0.15*-0.25*-0.01-0.11-0.04 0.22*-0.22*-0.16*-0.08-0.01-0.13*0.29*(0.93)工作拖延-0.14*0.09-0.12 0.03-0.20*-0.02 0.29*-0.10 0.05-0.05 0.13*-0.040.34*0.41*(0.94)自我增强型幽默-0.11 0.07 0.00-0.10-0.04-0.01-0.07 0.03-0.00 0.16*0.11-0.00 0.02-0.01-0.04(0.93)均值0.591.7325.753.512.784.502.743.483.703.603.764.002.052.532.692.94标准差0.490.476.391.914.701.930.640.600.870.560.610.690.870.840.740.70注：N=270，*p0.001,*p0.01,*p0.05，下同；括号内为内部一致性系数99-108Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp106旅游管理更强（b=0.52，p0.001）；当酒店员工的自我增强型幽默水平较高时，利用式领导对酒店员工情绪耗竭的影响不显著（b=-0.02，p=0.72）。因此，假设 3 成立。本研究依据Syed等的路径差异分析方法，25分别计算了自我增强型幽默水平高和低时的“利用式领导情绪耗竭工作拖延”整个间接效应及其差异，结果见表 5。当酒店员工自我增强型幽默水平低的时候，利用式领导与酒店员工工作拖延之间经由情绪耗竭的间接效应值为 0.20，95%置信区间=0.11,0.31。当酒店员工自我增强型幽默水平高时，利用式领导与酒店员工工作拖延之间经由情绪耗竭的间接效应值为-0.01，95%置信区间=-0.07,0.05。两者的差值为-0.21，95%置信区间=-0.35,-0.11，不包含 0，说明两种间接效应的差值达到统计学显著水平。综上所述，假设 4 获得支持。表5 被调节的中介效应分析结果间接效应标准误95%置信区间自我增强型幽默低(-1SD)0.200.050.11,0.31自我增强型幽默高(+1SD)-0.010.03-0.07,0.05