华东师范大学商学院856管理学（A）历年考研真题汇编（含部分答案）.pdf

目录2013年华东师范大学856管理学（A）考研真题2012年华东师范大学856管理学（A）考研真题2011年华东师范大学856管理学（A）考研真题2010年华东师范大学856管理学（A）考研真题2009年华东师范大学856管理学（A）考研真题2008年华东师范大学856管理学考研真题2007年华东师范大学456管理学考研真题及详解2006年华东师范大学456管理学考研真题2005年华东师范大学456管理学考研真题2004年华东师范大学456管理学考研真题2003年华东师范大学456管理学考研真题及详解2001年华东师范大学企业管理考研真题2000年华东师范大学企业管理考研真题1999年华东师范大学企业管理考研真题1998年华东师范大学企业管理考研真题2013年华东师范大学856管理学（A）考研真题2012年华东师范大学856管理学（A）考研真题2011年华东师范大学856管理学（A）考研真题2010年华东师范大学856管理学（A）考研真题2009年华东师范大学856管理学（A）考研真题2008年华东师范大学856管理学考研真题2007年华东师范大学456管理学考研真题及详解华东师范大学2007年硕士研究生入学考试试题考试科目代码及名称：456 管理学招生专业：企业管理、旅游管理、情报学一、简答题（每题10分，共50分）1简述战略性计划与战术性计划的差异。2简述管理目标的主要特性。3简述职能部门化的优缺点。4简述斯金纳的强化理论的主要内容。5简述控制的一般过程。二、论述题（每题20分，共40分）1试述人本原理及现代企业管理中如何运用这一原理。2试应用有关激励理论阐述组织的绩效考评指标体系及奖惩体系设计应注意哪些问题？三、计算题（每题10分，共20分）l有一项工程有11道工序来完成，他们的名称和工时（周）为：A（3）、B（2）、C（2）、D（2）、E（5）、F（5）、G（3）、H（3）、I（5）、J（6）、K（5），它们之间的先后顺序是：A完工后，B、C、G可以同时开工；B完工后，E、D可以同时开工；C、D完工后，H可以开工；G、H完工后，F、J可以同时开工；E、F完工后，I可以开工；I、J完工后，K可以开工；要求：试绘制网络图，找出关键线路并计算关键线路所需时间。2某家用电器制造企业正在考虑开发一种新的小家电产品，据预测：该产品的市场定价约为120元左右，单位产品的变动成本预计为70元左右。生产该产品每年的固定成本总额预计60万元左右，经营者希望该产品每年能给企业带米20万元的利润。请批助经营者计算一下，每年需销售多少件产品才能实现该目标利润。四、案例分析（每题20分，共40分）1于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。分析这一事件，回答以下问题：（1）什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？（2）这一权力如何培养形成？（3）联系你个人实际谈谈对这一事件的看法和启发。2李某是一家中型规模的造纸企业的总经理，前几年公司发展势头不错，积累了不少资金。为了谋求公司的进一步发展，李某考虑在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务，开展多元化经营。经过市场调查，李某发现房地产业是个盈利非常丰厚的行业。于是，他把从事纸张营销工作的得力干将、原市场营销部经理张某找来，划拨了2千万元资金，全权委托张某从事房地产开发，并对张某说，只要有好的项目，资金没问题，你大胆地去干。一年以后，该公司沉淀在房地产业务上的资金高达8千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的经营也受到很大的影响，公司处于亏损边缘。请回答下列问题：（1）造成此种局面的主要原因是什么？（2）从授权的角度分析李某的做法有什么问题吗？（3）谁应对此结局负责？应负什么样的责任？参考答案：华东师范大学2007年硕士研究生入学考试试题考试科目代码及名称：456 管理学招生专业：企业管理、旅游管理、情报学一、简答题（每题10分，共50分）1简述战略性计划与战术性计划的差异。答：计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。根据计划的广度，计划可以划分为战略性计划和战术性计划。战略性计划是指为企业设立长远的总体目标和寻求企业在环境中的长期地位的计划；战术性计划是指规定长远的总体目标如何实现的细节的计划。两者的差异主要表现在以下几个方面：（1）时间尺度的差异。战术性计划倾向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划；战略计划倾向于包含较长期的时间间隔，通常为5年甚至更长。（2）覆盖范围的差异。战略计划覆盖较宽的领域，如包括对外部环境及其变化的分析以及企业在环境中的地位，而战术性计划往往只包括对内部活动的安排。（3）是否包括已知的一套企业目标方面的差异。战略计划的一个重要目标是设立企业目标，而战术性计划往往假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。（4）影响力大小的差异。战略计划是对组织全局有重大影响，关系到组织未来生存发展的方向的计划，而战术计划对组织的影响只是局部性的、有限的。2简述管理目标的主要特性。答：管理目标就是要在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。其特点有：组织的目标是一个层级体系；组织的目标要构成一个有机的网络；目标是多样的。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：一是通过计划工作将目标分解。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。一般来说，管理目标的特性主要包括以下几点：（1）管理目标的层次性。从组织结构的角度看，目标形成一个有层次的体系，以广泛的社会经济目标到特定个人目标，分层次、分等级组成。（2）管理目标网络化。一个组织的目标通常是通过各种互为联系的活动的相互影响、相互促进来实现的。（3）管理目标的多样性。不论是组织还是个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。（4）管理目标的可考核性。（5）管理目标的可接受性。（6）管理目标的挑战性。（7）管理目标的信息反馈性。3简述职能部门化的优缺点。答：职能部门化是指根据业务活动的相似性来设立管理部门的一种组织设计形式。职能部门化的优点主要包括：（1）可以使各部门的管理人员专心致志地研究产品的开发和制造；（2）可以积极努力地探索和开发市场；（3）可以认真仔细地记录、分析和评价资金的运转；（4）有利于维护最高行政指挥的权威；（5）有利于维护组织的统一性；（6）有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。职能部门化的缺点主要包括:（1）不利于指导企业产品结构的调整。由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别。（2）不利于高级管理人才的培养。由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光。（3）部门之间的活动不协调。由于活动和业务性质的不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间活动不协调，影响组织整体目标的实现。为了克服这些局限性，有些组织利用产品或地区的标准来划分部门。4简述斯金纳的强化理论的主要内容。答：强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出，其基本观点为：斯金纳认为无论是人还是动物，其行为是对其所获刺激的函数。为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为的强化的结果。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化分为正强化、负强化、自然取消、惩罚等几种类型。强化理论的观点和使用方法极为简单，正因为它的简单，它受到了许多行为科学研究者的怀疑和许多管理者的欢迎。强化理论的几点启示：（1）正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期，不定量地实施强化。（2）负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。（3）强化理论的应用应注意以下几点：要依照强对象的不同需要采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标；及进反馈。5简述控制的一般过程。答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和平价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制的一般过程包括如下三个步骤：（1）确定标准；（2）对照这些标准衡量业绩；（3）纠正偏离标准和计划的情况。（1）确定标准由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照定义而论，所谓标准即是考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。（2）衡量业绩尽管按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，但理想的做法是：以有预见为依据以便能事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。（3）纠正偏差标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业绩，也就便于纠正偏差。管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道必须在何处采取纠正措施。二、论述题（每题20分，共40分）1试述人本原理及现代企业管理中如何运用这一原理。答：人本管理，就是以人为本的管理。人本管理原理可以表述为：管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。人本管理原理的实质在于：在管理中，应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，确立以人为本的指导思想及依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。其核心思想为：管理活动坚持以人为本，充分信任员工，紧紧依靠员工实现组织发展。做好人的工作，首先要抓好人的思想，这是调动员工积极性的根本途径。组织为人的需要而存在，为人的需要而产生，主张人和组织的共同发展。在企业管理中运用这一原理应遵循以下几点原则：（1）个性化发展准则组织中以人为本的管理，从根本上说应该是以组织成员的全面的自由的发展为出发点。个性化发展仅仅是人的全面自由发展的起步。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他的特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。（2）引导性管理准则以人为本的管理本质上可以说是组织中成员自我的管理，因此，应该以引导来代替权威和命令，由引导来协调自我管理的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目标。引导性管理准则实际上已要求原来的管理主体至少要改变他在决策方面的角色，管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，而且更要将管理作用于自己。引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等友好地互相建议、互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标，在此过程中谋求各自的个性化发展。事实上自我管理就是个性化发展的一个条件，同时也是它的一个结果。（3）环境创设准则从某种意义上说，以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这样的环境对组织内部而言，主要有两个方面：一为物质环境；二为文化环境，即组织拥有特别的文化氛围。创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理。（4）人与组织共同成长准则所谓组织要与个性化全面发展的个人一起成长，就是说组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，即组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显人本主义理念，改变金字塔层次结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。2试应用有关激励理论阐述组织的绩效考评指标体系及奖惩体系设计应注意哪些问题？答：绩效考评指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。从激励理论的角度看，组织的绩效考评指标体系及奖惩体系设计应注意以下几方面问题：（1）不能忽略金钱的重要性。根据斯洛的需求层次论，人的生理需求和安全需求层次较低，但却是最基本的需求，只有在满足了这一需求之后，人们才会追求更高层次的需求。钱是工作动机的重要诱因。作为交换中介，它是员工购买无数他们所必须满足需要的物品的手段。所以在设计奖惩体系时物质奖励还是非常重要。（2）要注重公平。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者在设计绩效考评指标体系及奖惩体系时应充分考虑相关人员的公平。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。（3）避免无差别的奖惩方式。期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求在设计考评指标体系及奖惩体系时，要针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便作到更好的调动职工的积极性，而不能对所有的员工都采取同样的方式，弱化期望的效应。（4）以工作为重点考评内容。根据赫茨伯格的“双因素理论”，激励因素更能够调动人的积极性。这促使我们在设计奖惩体系时，要更加注意工作内容因素方面的重要性，特别是同工作丰富化和工作满足的关系。工作丰富化是“激励因素”的重要体现。注重以工作为重点考评内容可以提高员工对工作的成就感，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。三、计算题（每题10分，共20分）l有一项工程有11道工序来完成，他们的名称和工时（周）为：A（3）、B（2）、C（2）、D（2）、E（5）、F（5）、G（3）、H（3）、I（5）、J（6）、K（5），它们之间的先后顺序是：A完工后，B、C、G可以同时开工；B完工后，E、D可以同时开工；C、D完工后，H可以开工；G、H完工后，F、J可以同时开工；E、F完工后，I可以开工；I、J完工后，K可以开工；要求：试绘制网络图，找出关键线路并计算关键线路所需时间。解：根据题中资料，绘制网络图，如图1：图1网络图关键路线为：A-B-D-H-F-I-K关键路线上所需的时间为：3+2+2+3+5+5+525（周）。2某家用电器制造企业正在考虑开发一种新的小家电产品，据预测：该产品的市场定价约为120元左右，单位产品的变动成本预计为70元左右。生产该产品每年的固定成本总额预计60万元左右，经营者希望该产品每年能给企业带米20万元的利润。请帮助经营者计算一下，每年需销售多少件产品才能实现该目标利润。解：假设经营者每年需销售x件产品才能实现该目标利润，则有：120 x70 x600000=200000解得x16000（件）即企业需要销售16000件产品才能实现该目标利润。四、案例分析（每题20分，共40分）1于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。分析这一事件，回答以下问题：（1）什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？（2）这一权力如何培养形成？（3）联系你个人实际谈谈对这一事件的看法和启发。答：（1）影响力是领导者对被领导者的思想和行为施加影响的能力。影响力是由领导者的某些方面具有正式权力（如人事任免、利益分配等），或者具有专长（如广博的知识、超人的技艺、出众的智能等），或者表现出高尚的道德品质，或者相互之间有特殊的关系而自发产生的。影响力产生于以下几个方面的原因：人们对职权的传统的服从。职权不仅是领导者权力的一个基础性要素，也是形成领导者影响力的一个重要因素。人们对事业成败规律的认识。例如，追随有学问的人、技艺高超的人，事情容易成功，因此愿意服从这些人。人们受一定道德规范的影响。如尊重老师和有学问的人，以及长辈或德高望重者。人们对真、善、美的追求。高尚的道德、纯熟的技艺、科学的知识本身就是一种和谐与美，追求真、善、美是人类的精神需要。在该案例中，使厂长产生如此大的影响力一方面是来自职权的正式影响力，但更重要的还是来自威信、威望等非正式的影响力。（2）要提高领导者的影响力，可以从以下几个方面进行考虑：合理、合法地运用组织赋予的权力。权力是领导的象征，拥有了权力就拥有了一定的影响力。但一个领导者不能做到为组织的利益使用权力，而是以权谋私，滥用权力，其非权力影响力必然建立不起来，并且其权力影响力也会大打折扣。要想建立权力影响力，必须合理、合法地运用组织赋予的权力。为此要做到：大公无私，自觉地为人民服务，为人民谋利益。奖罚分明，一视同仁，人人平等，不能拉帮结派，打击异己。注重修养，以身作则。在一个领导者的非权力影响力形成的基础因素中，品格是第一因素。一个领导者具备了优秀的品格才能为下属所敬仰，为下级所尊敬。努力学习，丰富知识，提高能力。在现代社会中，管理者必须具备丰富的知识和高超的能力，否则就完不成管理任务。从领导者非权力影响力的形成来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力。这样才能为下级所佩服、所信赖，才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。密切联系群众，与群众打成一片。一个人权力再大、能力再强，如果高高在上、脱离群众，也会成为孤家寡人，得不到群众的支持和拥戴。提高影响力，领导者必须重视联系群众主动地与群众、与下级交流感情，和他们打成一片。只有这样，人们才会真心诚意地拥护你、支持你，上下齐心地实现组织的目标。（3）领导者不仅要运用来自职权的正式影响力，还要运用来自威信、威望等非正式的影响力来提高领导效能。单纯的正式权力所产生的服从是一种压服、慑服，被领导者的行动往往是消极的、被动的，往往表现为口服心不服、阳奉阴违。当然，领导者也不能指望依靠单纯的非正式影响力就能够使组织全体成员为共同的目标去奋斗，因为人们的思想情操、兴趣爱好、与领导者的关系等各不相同。因此，非正式影响力有很大的不确定性。2李某是一家中型规模的造纸企业的总经理，前几年公司发展势头不错，积累了不少资金。为了谋求公司的进一步发展，李某考虑在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务，开展多元化经营。经过市场调查，李某发现房地产业是个盈利非常丰厚的行业。于是，他把从事纸张营销工作的得力干将、原市场营销部经理张某找来，划拨了2千万元资金，全权委托张某从事房地产开发，并对张某说，只要有好的项目，资金没问题，你大胆地去干。一年以后，该公司沉淀在房地产业务上的资金高达8千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的经营也受到很大的影响，公司处于亏损边缘。请回答下列问题：（1）造成此种局面的主要原因是什么？（2）从授权的角度分析李某的做法有什么问题吗？（3）谁应对此结局负责？应负什么样的责任？答：（1）造成此种局面的主要原因是李某授权不当，如对授权人选择不当、对授权人缺乏监督与控制等。在授权过程中，要遵循一些基本原则，如授权留责、视能授权等，在李某却忽视了这些原则，最终造成了此种不利局面。（2）授权是指将权力分派给其他人以完成特定活动的过程。也即将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级。它允许下属做出决策。在授权过程中应当遵循以下几条：授权留责。上级把部分权力和连带责任授予下级之后，对下级在工作中的失误，上级应首先承担主要责任，只有这样，才能使下级大胆工作。视能授权。授权应建立在对下级充分了解的基础上，上级对下级授什么权、在多大程度上授权，要依下级的能力而定。不越级授权。否则就会挫伤被越级者的积极性，并造成多头领导。适度授权、适当控制。授权过小，下级无法展开工作，授权过度又会造成管理失控。授权后，上级对下级的工作要保持适当的监督，要建立配套的控制制度。借助授权手段来提高领导效能时应明确界定赋予下属的权限和责任范围，还应配之以一定的反馈机制和控制机制，以保证工作任务的完成。案例中，李某在授权中存在以下问题：受权人选择不当。张某是电讯器材营销的干将，但对房地产开发却是外行。把公司新业务的重任交给一位不熟悉相关业务的人，这显然违背了视能授权的原则。权责不当。张某获得了房地产开发的“全权”，但并未承担相应的责任，这种权大责小的授权必然造成权力的滥用。对受权人缺乏监督和控制。李某作为委权人必须对受权人的工作情况和权力使用情况进行监督检查，必要时调整所授权力或收回权力。而在本案例中，李某缺乏对张某的监督和控制，全权委托张某从事房地产经营。李某对张某承诺，只要有好的项目，资金没有问题。（3）张某和李某都应该对此结局负责。房地产开发业务是张某全权负责，公司沉淀在房地产业务上的资金过多，导致公司流动资金的周转发生严重困难。对于此，张某应承担直接责任。同时，李某把部分权力授予张某，张某在工作上的失误，根据授权留责，李某首先要承担主要责任。2006年华东师范大学456管理学考研真题2005年华东师范大学456管理学考研真题2004年华东师范大学456管理学考研真题2003年华东师范大学456管理学考研真题及详解华东师范大学2003年攻读硕士学位研究生入学试题考试科目：管理学招生专业：企业管理、旅游管理、情报学、行政管理一、名词解释（每题5分，共25分）1组织文化2管理控制3权变理论4霍桑实验5事业部制二、简答题（每题20分，共40分）1计划在管理中的地位和作用。2环境研究与企业决策的关系。三、计算题（共25分）根据下列资料绘出网络图，找出关键路线，并计算关键路线时间工序编号紧前工序工序时间（周）1确定发动机技术要求，参数1721采购发动机1023制造计划和规格要求编制3143机身设计1253确定由政府采购的装备963选择机尾分包商并签定合同1273选择机翼分包商并签定合同1084机身制造5696机尾制造41107机翼制造40115政府采购装备制造52122，8发动机安装171312发动机调试10148，9机尾安装9158，10机翼安装81611政府采购装备安装19四、论述题（每题30分，共60分）1列举主要的激励理论并予以评述。2在实际管理活动中应如何认识和应用西方管理理论。参考答案：华东师范大学2003年攻读硕士学位研究生入学试题考试科目：456管理学招生专业：企业管理、旅游管理、情报学、行政管理一、名词解释（每题5分，共25分）1组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。（2）组织文化的特征主要有：成员的一致性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段结果倾向性；系统的开放性。（3）组织文化的类型主要有：硬汉式组织文化；“拼命干、尽情玩”文化；攻坚文化；过程文化。（4）组织文化的功能主要表现在以下几个方面：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。2管理控制：一项重要的管理职能，指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。管理控制具有四个特点：（1）管理控制具有整体性。管理控制的整体性指的是这样两重含义：一是指管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织成员的共同责任，参与管理控制是全体成员的共同任务；二是指控制的对象是组织的各个方面。组织各个方面的协调平衡需要对组织的各个方面进行有效地控制。（2）管理控制具有动态性。管理控制具有不同于机器设备系统中的自动控制，这种控制是高度程序化的，具有固定的特征。管理控制是在有机的社会组织中进行的，外部环境和内部结构都在不断的变化，从而决定了管理控制的动态性，以提高管理控制的适应性和有效性。（3）管理控制是对人的控制和由人执行的控制。管理控制是保证工作计划顺利实施并最终完成的条件，在这个过程中，人一直都是活跃的主体。因此，管理控制首先是对人的控制，自然也是由人来执行的控制。（4）管理控制是提高职工能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更为重要的是指导和帮助。管理者可以制定纠正偏差的计划，但是这种计划必须靠职工去实施，只有当职工认识到纠正偏差的必要性并且有纠正偏差的能力时，偏差才会被这种计划纠正，控制的目的才真正得以实现。所以通过控制，管理者可以帮助职工分析偏差产生的原因，端正一个员工的工作态度，指导他们纠正偏差。这样在控制过程中，员工的能力就能够得到提高。控制的作用表现在：（1）控制是完成计划的重要保障；（2）控制是提高组织效率的有效手段；（3）控制是管理创新的催化剂；（4）控制是使组织适应环境的重要保障。3权变理论：指权益应变，该理论又称为“情景管理论”、“形势管理论”和“情况决定论”等，其核心是在现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化管理理论和方法，管理应随机应变，即采取什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织的环境。卢桑斯的“如果就要”关系理论是权变理论的思想基础，代表人物较多，如美国的菲德勒和英国的伍德沃德等人。4霍桑实验：指由梅奥教授所参与并于19271932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。（1）实验过程。这个试验包括这样几个阶段：照明试验；继电器装配工人小组试验；大规模访问交谈；对接线板接线工作室的研究。这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生长率之间的关系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。（2）霍桑实验的主要结果。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说的主要内容有：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（3）霍桑实验的意义：梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱；使管理学从此进入了行为科学的新时代。5事业部制：指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。二、简答题（每题20分，共40分）1计划在管理中的地位和作用。答：计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。（1）计划在管理中的地位如下：计划是管理活动的依据计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，而形成一种复合的组织行为，以保证达到计划所制定的目标。计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段 计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划可以使组织的有限资源得到更合理的配置。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，从而带来经济效益和社会效益。计划是降低风险、掌握主动的手段未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。计划是管理者制定控制标准的依据计划的重要内容是组织目标，它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实际的实施的效果，发现偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。（2）计划的作用主要表现在以下几个方面：应对变化和不确定性。由于企业所处环境不断变化，为了实现预期目标，主管人员必须对未来的变化进行预测，必须推测和估计这些变化对于实现组织目标可能造成的各种影响，必须了解在变化发生时应当采取什幺对策以及有哪几种可能的备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。尽管有些变化是不可预测的，而且随着计划期变长，不确定性也会随之增大，但这并不能否认计划的作用。相反，周密的计划和科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。使组织集中全力于目标。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，产生巨大的整体效应，也有利于促使埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。反之，缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分的努力将会各自为政，相互损耗，很难顺利达到目标。使组织的活动经济合理。计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这就有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其它各种组织的活动做到经济合理。为控制工作的开展提供依据。管理人员要有既定的目标和计划作为衡量尺度，否则他就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成得好坏。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也就将不存在。2环境研究与企业决策的关系。答：任何组织都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择。环境研究就是要通过分析组织活动的内外影响因素，揭示活动条件变化，预测其未来趋势，为活动方向和内容的选择与调整提供依据，也就是说为企业决策提供依据。环境研究对组织决策有着非常重要的影响，其关系表现为以下三个方面：（1）环境研究可以提高企业决策的正确性外部环境演技可以为组织提供大量的能够客观反映环境特点及其变化趋势的信息；内部环境分析可以是组织明确自己资源状况和利用能力，了解组织文化的特点及其对组织成员行为倾向的影响。在此基础上，企业可以根据自己的优势和劣势，制定出既符合环境要求，又能为组织成员所接受，从而愿意为其实施而努力的正确决策。（2）环境研究可以提高企业决策的及时性环境在变化中提供的发展机会，只有及时加以利用，才能实现组织发展；同样，对于环境在变化中造成的威胁，组织更应及时避开，否则更难以存续。要及时利用机会、避开威胁，必须在机会刚刚出现或威胁尚未来到时发现，这样才能使企业及时制定决策、采取措施。（3）环境研究可以提高企业决策的稳定性组织活动必须根据环境的要求来进行，而环境，特别是外部环境的状况和特点又是在不断变化的，甚至说每时每刻都在发生着变化，但这些变化并不意味着组织活动的方向和内容决策也必须频繁发生变化，决策制定和执行都是一个过程，这些工作的完成都需要一个周期，因此企业的决策必须保持一定的稳定性。决策的稳定性和活动的适应性之间的矛盾可以通过环境研究来解决。环境研究可以帮助组织人事环境变化的规律，预测环境发展的前景，从而使组织的今天决策不仅适应今天的环境特点的要求，而且能符合明天发生变化后的环境特点的要求，这样，决策就可以保持相对的稳定性。三、计算题（共25分）根据下列资料绘出网络图，找出关键路线，并计算关键路线时间工序编号紧前工序工序时间（周）1确定发动机技术要求，参数1721采购发动机1023制造计划和规格要求编制3143机身设计1253确定由政府采购的装备963选择机尾分包商并签定合同1273选择机翼分包商并签定合同1084机身制造5696机尾制造41107机翼制造40115政府采购装备制造52122，8发动机安装171312发动机调试10148，9机尾安装9158，10机翼安装81611政府采购装备安装19四、论述题（每题30分，共60分）1列举主要的激励理论并予以评述。答：所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。早期的激励理论有：（1）马斯洛的需求层次理论 马斯洛认为人类的需要可分为5个层级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。马斯洛认为五种需要之间存在递进规律（五种需求之间不是并列的），人的需要有个体差异性（人的行为由主导需求来决定的）。贡献：a.它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。b.它指出了每一种需要的具体内容。c.它将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。缺陷：a.对需求层次的分析简单、机械。b.它的前提人都是自私的，不是一种科学的假设。c.把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。（2）X理论和Y理论道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的x理论（Theory x）；另一种是基本上积极的Y理论（Theory Y）。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。X理论以下面四个假设为基础：a.员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。b.由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。c.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。d.大多数员工喜欢安逸。没有雄心壮志。与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出了Y理论，它基于这样的假设：a.员工视工作如休息、娱乐一般自然。b.如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。c.一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。d.绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢?这一问题在马斯洛需求层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要文配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要文配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。遗憾的是，并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃麦格克雷（Bob Mccurry）就是x理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。（3）激励保健理论a.保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。b激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望。职务上的责任感。早期激励理论虽然广为人知，但未能完全经得起深入得考验，不过它们也没有被全盘否定。众多当代理论观点都有一个共同之处，那就是它们都在