ERP系统实施过程中的风险管理研究.doc

中原工学院信息商务学院ERP沙盘模拟论文（设计）中工信商2015-JX16- ERP沙盘模拟实训论文（设计） ERP系统实施过程中的风险管理研究摘要作为发展较为成熟的集成的IT应用系统-企业资源计划（ERP）系统，近年来成为很多企业实现信息化的头号选择，但实施ERP系统并不是一帆风顺的，而是存在着诸多的风险。如河南许继集团在实施ERP时，企业上下都非常配合，但由于实施前对企业面临的市场竞争状况分析不足，耗费了大量的人力、财力、物力，但最终却以失败告终。中国家电行业知名企业长虹集团ERP项目也未能如愿。北京三露厂则因为ERP实施商对软件本身不熟悉、产品本身汉化不好等原因，导致项目一拖再拖，两年多仍没有能够完成，最后只能付诸于法律，成为“中国ERP第一案”。这些企业未能成功实施ERP，其中一个重要的原因就是对实施ERP的风险管理认识不足。因此，本文从探究和分析我国企业在实施ERP过程中遇到的风险入手，寻找出企业规避ERP实施风险的应急机制，进而使ERP为企业在信息化的今天能够带来价值。关键词：ERP，信息化，风险管理IAbstractAs a more mature development of the integration of the IT application system Enterprise Resource Planning (ERP) system, in recent years become the number one choice for the many enterprises to realize informatization, but the implementation of ERP system and not easy, but there are many risks. Such as Henan Xuji group in the implementation of ERP, enterprise are very fit, but due to prior to the implementation of the enterprises are facing competition in the market situation analysis is insufficient, at a cost of a large number of human, financial and material resources, but in the end it fail in the end. Chinas home appliance industry well-known enterprises Changhong group ERP project also failed to do so. Beijing Sanlou factory, because of the implementation of the ERP business of software itself are not familiar with, the product itself finished bad and other reasons, leading to project delays, more than two years still had not been able to achieve, finally can only put in law, as the first case of ERP in China. These companies failed to successfully implement ERP, one of the important reasons is the lack of awareness of risk management for the implementation of ERP. Therefore, this article from the inquiry and analysis our country enterprise risk in the process of ERP encountered in the implementation of the start, look for a business enterprise to avoid the risk of ERP implementation of emergency response mechanism, and then make the ERP for enterprises in todays information can bring value.Key words: ERP Information Technology Risk Management1目录摘要IAbstractII1 绪论11.1 研究背景11.2 对以往研究的总结21.2.1 国内外研究现状21.2.2 ERP实施研究22 ERP基本理论32.1 ERP的定义32.2 ERP 中的先进管理理念32.2.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想32.2.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想32.2.3 体现事先计划与事中控制的思想43 ERP在我国的发展现状53.1 ERP在我国的发展现状53.2 我国企业实施ERP的环境条件分析53.2.1 我国企业实施ERP的外部环境条件分析53.2.2 我国企业实施ERP的内部环境条件分析53.3 ERP是我国企业管理的发展趋势54 ERP系统实施过程中的风险管理74.1 ERP项目风险的管理过程74.2 ERP项目的风险识别84.2.1 组织风险94.2.2 领导风险94.2.3 控制风险94.2.4 创新风险94.3 我国企业ERP风险防范机制94.3.1 转变管理观念，确定合理目标104.3.2 建立强有力的项目实施队伍104.3.3 建立完善的系统运行控制制度114.3.4 建立ERP项目绩效考核体系12结论13参考文献14致谢151中原工学院信息商务学院ERP沙盘模拟论文（设计）1 绪论1.1 研究背景随着全球经济一体化和中国加入WTO，经营领域将全面对外放开，国内市场经济不断深入，但与国际上的各种各样跨国公司相比，无论是技术、资金上，还是在管理、经营上，国内企业与国外企业都有很大差距。因此，我国企业要想在未来的竞争中立于不败之地，首先必须了解其所面临的外部环境，以及在该环境下所带来的机遇和挑战。江泽民同志在中共十六大报告中指出:“信息化是我国加速实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”可见企业要在激烈的国际竞争中求得生存与发展，就必须在信息化管理上与国际接轨,然而顾客对产品和服务的要求越来越高，甚至期望得到特别的产品和服务；而且对手也在不断增多、越来越强。这就要求经营模式和管理水平亟待完善和提高。另一方面在产业链中，企业在激烈的市场竞争中生存发展，就必须快速反应下游客户的需求、及时追踪上游供应商的信息。这就要求企业建立一个快速高效的信息处理机制，否则企业将失去市场、客户和生存机制。因此，企业如何抓住“ 机遇”并迎接“ 挑战”，已经成为当前国内企业必须解决的问题。为此，必须建立一套以ERP为核心的崭新的生产管理系统，才能使企业在市场竞争中成为赢家。ERP系统能够为企业提供高效率的内部信息处理机制，它是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。实施ERP是企业信息化的主流，也是企业管理现代化必经的途径，它的实施已经成为全世界现代企业的客观需求和发展趋势。ERP系统能够实现对整个企业供应链的所有环节进行有效管理，实现对企业各种资源的动态控制和集成优化，能够提升企业基础管理水平，实现企业资源的合理高效利用，实现现代化管理。然而国内企业ERP实施的成功率普遍不高，ERP实施过程中风险重重。ERP实施过程中到底会出现哪些风险?企业应该采取何种措施?ERP实施过程中应该如何进行风险管理? 本文研究的意义就是希望通过对ERP在我国企业实施的失败原因进行分析，得出企业成功实施ERP的关键对策，为我国企业提高ERP的实施成功率及减少其实施失败的风险，提供更多的理论依据以及建议!这些研究和讨论对于正在实施或即将实施ERP的企业来说具有很强的现实意义和指导意义。1.2 对以往研究的总结1.2.1 国内外研究现状近十多年来，国内理论界及企业界对于“如何提高企业ERP的成功率”展开了激烈的研究、分析和讨论，当时理论界也曾有些学者对此问题进行了全面的研究，如1997年王莉莉、张洪波等人就曾对我国150家大中型企业进行了问卷调查，在这次调查中充分了解并全面分析了企业的基本情况、MRP/ERP系统的应用情况，同时对实施系统导致失败的原因及关键的成功要素进行了全面地分析和研究。此次调查对当时MRP/ERP系统在国内企业的应用及实施起到了一定的指导作用。目前许多学者纷纷对ERP系统的实施过程进行了研究。比如有些学者提出成功实施ERP系统的十大要诀，有些人分析了成功实施ERP的四大步骤，有些学者提出ERP的成功实施必须建立在业务流程重组的基础上，还有些学者分析了供需链管理与企业资源计划的关系。1.2.2 ERP实施研究ERP实施研究工作可以划分为四部分内容:实施方法研究、实施成功率研究、实施案例分析以及实施其他相关问题的探讨。实施方法研究主要研究如何按特定步骤进行ERP项目的实施，包括ERP实施方法分类，实施技术以及ERP实施与其它软件实施的比较。ERP实施成功率研究是ERP实施研究的一个热点主题，包括ERP实施成功与失败的定义、ERP实施成功关键因素分析以及ERP实施风险管理等。ERP实施案例研究通过具体的项目案例，分析ERP实施对企业的影响，包括企业组织变化、业务重组、人员角色管理以及企业决策优化等。其他相关问题的研究主要包括业务流程重组、ERP咨询、组织变更管理、特定技术问题等。2 ERP基本理论2.1 ERP的定义所谓ERP,即企业资源计划Enterprise Resource Planning。一般认为，著名的分析机构Gartner Group最早给出了完整的定义。Gartner Group信息技术词汇表中关于ERP的定义是这样描述的:一个由Gartner Group定义的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划软件。它将包括客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开发系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理，以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性，从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够自行组合其应用，因而具有天然的易用性。2.2 ERP 中的先进管理理念ERP(Enterprise Resource Planning)系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。ERP 系统主要由财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块四个功能模块组成，它们通过相应的接口最大限度地整合企业的各项资源，实现企业高效管理和运作。ERP 系统为企业带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想和管理理念。只有深刻理解、认真学习、全面消化吸收新的管理思想，同时结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥 ERP 系统的作用带来全面效益。ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：2.2.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想在经济一体化的信息时代，要想有效地参与市场竞争就不能仅靠企业自身的资源，还必须把经营过程中的有关各方如：供应商、制造商、分销商、零售商、终端用户等纳入一个紧密的供应链中，这样能够实现企业的产、供、销活动的有效安排，满足企业利用全社会一切市场资源快速、高效地进行生产经营的需求，只有这样才能高效率的在市场上获得竞争优势。也就是说，现代企业竞争已经是企业供应链与企业供应链之间的竞争而不是单一企业与单一企业间的竞争。ERP 系统是对企业的整个供应链进行管理，适应了知识经济时代市场竞争的需要。2.2.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP 系统的管理思想主要表现在两个方面：其一是“精益生产的思想，它是美国麻省理工学院（MIT）根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于 1990 年提出的制造模式。精益生产的核心思想是利用精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，对各个环节（人力、物力、时间、空间）采用杜绝一切浪费的方法与手段满足顾客对价格的要求。其二是“敏捷制造的思想。当市场发生变化，企业遇到特定的市场和产品需求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，用最短的时间将新产品打入市场，这就是“敏捷制造”的核心思想。2.2.3 体现事先计划与事中控制的思想ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都能在整个供应链的业务处理流程中得以实现，每个业务流程能最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心。在 ERP 系统中，特别强调流程间的合作精神，并充分发挥事先计划和事中控制的作用。153 ERP在我国的发展现状3.1 ERP在我国的发展现状ERP在我国的应用和发展始于20世纪80年代，至今己有20多年的历史了。在1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP软件，成为了ERP应用的先驱者。此后，MRP/ERP在我国不断应用与推广，经历了从起步、探索到成熟的曲折发展过程。ERP在我国的应用经历了几起几落，尝尽了酸甜苦辣的滋味，也看到了光辉灿烂的前途。相对国外ERP软件而言，国产ERP软件起点较高，基本上是在消化了某一或某些国外ERP软件产品的基础上，结合国内需求特点进行开发的。其中，以开发或代理MRP起家的有北京和佳软件、珠海通软、神州数码、金航数码等;从院校或研究单位扩展起来的有天津企之星、南京金思维、西安博通等;由财务软件转型的有用友、金蝶、浪潮、新中大等;还有一些台湾公司如鼎新、汉康等也相继登陆。3.2 我国企业实施ERP的环境条件分析企业成功实施ERP的条件可以分为两大类:外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境(软件供应商和咨询服务提供商)。后者指的是实施ERP的企业，其内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。3.2.1 我国企业实施ERP的外部环境条件分析企业实施ERP的外部环境条件主要包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件，社会环境条件主要指企业所处的宏观经济环境和行业环境；外部资源条件是指外部ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。企业在实施ERP过程中，首先面临着来自企业外部环境的风险，以及对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险。3.2.2 我国企业实施ERP的内部环境条件分析内部环境因素主要指实施ERP的企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程磨，项目前期筹备情况等几项。3.3 ERP是我国企业管理的发展趋势现阶段中国企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。实施ERP能给企业带来几大收益:第一，加快内部信息的传输、处理速度和工作效率;第二，能为企业带来更多的客户和商业机会;第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。对于中国企业来说，要在管理问题还不是很严重的情况下引进ERP要比出现严重管理障碍时引入更容易。所以实施ERP是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为ERP体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。4 ERP系统实施过程中的风险管理4.1 ERP项目风险的管理过程ERP的管理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用，但如果在应用的过程中忽视了可能存在的风险问题，仅仅依靠预先制定的简单的决策，就有可能使企业蒙受巨大的损失。因此，要充分考虑ERP系统实施的特点，结合企业自身的实际情况,在项目实施前期工作阶段进行风险分析，投资决策期间要考虑风险分析的结果，根据结果制定投资决策，并且在项目实施过程中应注意风险的防范和管理控制。总之，ERP的风险管理贯穿于整个实施过程的始终。ERP系统实施风险可表达为计划预期目标与最终达成目标的偏离度，因此识别风险应围绕对目标的负面影响因素来进行，对ERP系统实施风险应在项目实施期内不断追踪和更新。通常ERP项目的风险管理可以从以下四个方面来分析，主要包括风险识别、风险衡量、风险管理和项目表现监控。风险管理风险规划风险评估风险规避风险监控风险识别风险分析图4-1 ERP项目的风险管理图（1）风险识别：风险识别就是在ERP的实施过程中，找到可能影响ERP成功实施的风险因素，对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险或已知未知风险，而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知。 （2）风险衡量：风险衡量也称风险评估就是在进行风险识别并整理后，对风险存在及发生的可能性以及将有可能给ERP的实施造成的损失范围或程度做一个分析和评价。常见的衡量风险的方法主要有以下两种：定性分析;将发生概率和影响力分成5级，通过相互比较确定每个事件的差级，然后通过分布图衡量风险。风险矩阵;将发生概率和影响力用数字描述，然后找出那些“概率影响力” 乘积大的事件。通过这两种方法确定出各种风险的重要性。（3）风险管理：风险管理就是通过成立专门的项目小组，制定相应的风险控制措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。通过编制风险控制预案开展风险管理活动，并且要根据实际情况及时调整风险控制预案，使其更加合理和切实可行。（4）项目表现监控：对项目过程进行跟踪监控、评价风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，针对出现的新的风险制定相应的管理措施。4.2 ERP项目的风险识别任何项目的实施都存在着一定的风险性，并且往往会给项目的实施和项目的成功实现带来负面影响。在项目的实施过程中，风险一旦发生，它的影响是多方面的，所造成的损失也是无法计量的，如致项目实施的结果无法满足客户的需要、项目费用超出财务预算、项目计划延期或被迫取消等，其最终会导致客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对我国企业成功实施ERP具有十分重要的意义。企业实施ERP的风险主要来自企业的外部和内部，外部风险包括国家经济、政治、法律、技术等影响因素，而内部风险则来自于ERP系统实施的各个阶段及全过程。本文从管理的五大职能角度分析ERP实施存在的风险。概括而言，ERP实施过程中的风险主要包括表4-1所列的10个方面。表4-1 ERP实施过程的风险因素风险事件风险因素动机风险实施ERP是为了“领导工程”，盲从或舆论压力等管理变革风险业务流程滞后；组织结构僵化；部门职责不明确组织变革风险各个职能部门参与ERP项目的配合欠佳；未能有效组织全员参与服务商选择风险服务商选择不当；软件供应商和系统集成商选择不当实施风险缺乏实施规划；实施过程中的监控力度不够；缺乏实施结果评价时间风险需求分析不充分；需求反复修改；对开发难度和代码量估计不充分人员风险管理人员和技术人员不能有效配合；主要管理人员和技术人员缺失使用风险内部控制失效；授权不当；未能对员工进行充分培训维护风险完善性维护；纠错性维护；适应性维护滞后或不当创新风险更新ERP时考虑不周主要包括动机风险、时间风险、软件选择风险、服务商选择风险等，企业在实施ERP前没有充分考虑到企业的实际需要，无法准确定位企业的现实目标，上马ERP项目纯粹是以种盲从跟风或为了“领导工程”，基于这点的风险是显而易见的。没有制定规划或规划缺乏合理性，设计流程缺乏有效的控制环节，在ERP软件的选择上选择不当。ERP项目的实施没有能够制定明确、可行的实施计划，不能按时实现所预定的目标，造成项目的半途而废或严重延误。4.2.1 组织风险主要包括组织和管理变革风险、实施风险、人员风险等。ERP的上马实施会带来企业组织结构的变革和管理变革，否则不利于企业的发展壮大，甚至可能会损害到企业的竞争能力。组织内部对所要实现的目标未达成一致、高层领导对项目不重视、资金预算不足或其他资源难以及时有效地保证项目的顺利实施等。 4.2.2 领导风险主要包括领导动机风险、企业需求分析不切实际等因素会导致无法保证ERP项目的实施进度。而内部领导失效、授权不当、未能对员工进行充分培训等则会使ERP项目达不到预期的效果。进度和资源配置不合理、管理机制不健全、项目管理的基础原则使用不当等都有可能造成管理上风险。4.2.3 控制风险不恰当的维护会导致ERP系统不能够正常运行。在实施过程中没有规范化的制度保障，监控力度不足等都可能给企业带来损失。在ERP项目的实施过程中，参与人员的技术水平和团队配合能力欠佳都会阻碍ERP项目的实施。实施过程种项目质量得不到有效的控制。从而拖延了进度，加大了成本，不利于企业的长远发展。4.2.4 创新风险为适应企业内外部环境的变化而对ERP系统进行更新变革的难度是相当大的，考虑不全将会给企业造成巨大的经济损失。政府法律法规变化、软件供应商的情况发生变化，而且这些事件往往是难以预见并且是不可控制的，因此在进行ERP软件的更新时缺乏了解。这些将在一定程度上影响着企业的创新发展。4.3 我国企业ERP风险防范机制ERP的管理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用，但如果在应用的过程中忽视了可能存在的风险问题，仅仅依靠预先制定的简单的决策，就有可能使企业蒙受巨大的损失。因此，要充分考虑ERP系统实施的特点，结合企业自身的实际情况,在项目实施前期工作阶段进行风险分析，投资决策期间要考虑风险分析的结果，根据结果制定投资决策，并且在项目实施过程中应注意风险的防范和管理控制。总之，ERP的风险管理贯穿于整个实施过程的始终。对于ERP实施过程种存在的各种各样的风险，企业应该采取积极的态度去应对风险，这就需要有具体、有效的风险防范机制才能保证风险得到有效的控制。企业应对ERP系统风险可以采取下列防范措施。4.3.1 转变管理观念，确定合理目标企业高层管理人员必须对ERP系统要有一个比较全面和客观的认识，要根据企业自身的实际情况考虑上马ERP系统的必要性和合理性。避免对ERP存在思想认识上的误区。ERP项目不仅仅是一个IT项目，更是涉及到企业内部管理的项目。在选择系统和实施系统时，除了要由技术主管负责整个ERP项目的实施外，企业的高层管理人员和业务主管也要参与到项目实施过程的始终，要清醒认识到在实施ERP项目时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与，尤其是没有高层管理人员的主持和参与，企业是不可能成功实施ERP项目的。所以企业管理人员应有正确的认识，毕竟事在“人”为，同时也需要高层决层者对ERP项目的高度重视与有力支持，才能使项目进行下去。 企业在购买ERP 软件之前, 必须对自身的管理进行分析和冷静的思考。在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的实施规划和风险应对措施，做到防范于未然。在对现状进行认真分析的基础上, 做好企业信息化建设的规划, 在规划中确定管理信息系统建设的目标,并根据企业自身的人力、物力、财力及实际需要，依据IT系统的发展规划，明确ERP的实施范围和实施内容。确定符合企业实际和发展的合理信息化目标，做好需求分析和投资效益分析两份报告。同时要制定风险管理计划，确定风险管理人员、监督人员，确定企业实施ERP项目承受风险的能力，编制风险应对计划，保证对已识别出来的风险进行合适的处理。4.3.2 建立强有力的项目实施队伍对于ERP实施而言，实施前的准备工作关系到ERP项目能否顺利实施。而在准备阶段中最重要的则是人员的准备工作。（1）成立项目实施小组抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。项目实施小组应当由具有丰富ERP系统项目实施经验和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成。将这四类人员合理地组织起来协同合作，将会给ERP的实施带来便利。由于系统的复杂性等客观原因，在实施过程中会涉及到很多的部门，许多实施过程需要各部门的通力合作，因此，要协调好部门之间的工作、统筹安排跨部门人员的工作，避免责任不明确等现象的发生。（2）加强培训和教育对企业全体管理人员及有关的技术人员和业务人员进行全员培训，真正理解和消化ERP管理思想，使先进的管理理念在企业人员中达成共识。在对ERP项目的参与人员进行培训和教育之前，对企业的高层领导进行先行教育。只有企业的高层管理人员认识到ERP的重要性和可行性的时候，才能保证ERP项目的实施能够得到企业高层领导的支持和参与。可以说，高层领导对ERP的认识程度以及在实施过程中的直接参与程度直接关系到项目的成败，因此，有必要在ERP系统实施前，对高层管理人员进行先行教育。对于直接参与ERP项目实施的管理人员和技术人员要做好入职前的培训和教育工作，增强实施人员本身的素质。加强技术和管理理念的灌输，经常组织项目小组成员进行交流和沟通。及时解决项目实施过程中存在的各类问题。4.3.3 建立完善的系统运行控制制度（1）项目实施进度的控制“整体规划、分步实施”几乎成为ERP建设的一个行业标准，企业在实施ERP项目时，不但要考虑企业管理平面的业务需求，还要同时考虑企业发展的业务需求。因此，在实施过程中，应综合考虑到各种可能影响到项目按预定目标实施的因素，保证项目能够达到预期的目标。在实施过程中会出现与计划目标有关的一些因素可能发生巨大的变化，这可能导致计划本身失去现实效用。因此，在碰到意外情况下，要根据实际情况对计划进行修订，使计划保持有效性。（2）实施业务流程重组企业必须具有与ERP系统运行相适应的业务流程，这客观上要求企业实施业务流程再造。由于企业具有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力，在实施企业业务流程重组前要慎重选择需要重组的对象。通常情况下，应该选择那些可能获得阶段性收益或者对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业及早靠到实施ERP项目所带来的阶段性成果，营造良好的氛围，保证ERP项目的顺利实施。（3）做好项目咨询工作 对于企业ERP系统的实施，管理咨询具有一定的促进作用，但是需要有效地把握好管理咨询和ERP实施的关系。对于实施过程中遇到的问题，在自身内部无法解决的时候，就要需求外界的帮助，这时，ERP的管理咨询就显得相当重要。企业要意识到通过专业咨询能够使企业堵掉许多管理上的漏洞带来企业流程上的优化，而不仅仅是局限在提升企业的销售业绩和短期的直接收益。4.3.4 建立ERP项目绩效考核体系项目评估是ERP实施的最后一个环节，项目绩效考核是ERP实施效果的直接反映。正确地考核和评价实施成果，离不开清晰的项目目标和项目绩效考核体系的建立。企业ERP项目绩效考核体系的建立,如何做好项目实施团队的组织和建设工作是控制ERP 项目风险的另一个主要手段。结论 ERP是一个先进的管理工具，它给企业带来的是工作效率的大幅度提高，然而在ERP带来高收益的同时，其很低的实施成功率也让许多企业望而却步，这让ERP实施风险的研究成为越来越紧迫和重要的任务。ERP是在软件中浓缩了现代先进管理理论的管理信息系统，本文运用项目管理理论和风险管理理论对ERP项目的实施过程中的各类风险做了分析研究，并以一个具体的案例来验证。本文首先从风险管理的角度对 ERP的实施风险进行了深入而细致的分析，列举了将ERP在实施过程中的各类风险并针对各类风险的特点和产生原因提出了具体的风险管理和控制的措施。我认为ERP在实施过程中的主要风险有目标与需求计划风险、信息集成风险和选型风险、业务流程设计风险、组织结构设计风险和激励机制设计风险、组织文化风险、管理变革风险、实施队伍组织风险、财务风险和系统运行风险等风险。针对以上提出的各种风险，应该就不同的风险采取相应的措施。在ERP的实施过程中应该分阶段逐级的对各类风险进行识别、评估、管理、和控制。将风险进行由主到次的分类是对风险防范很重要的一步，不容忽视。另外要特别注意领导小组和组织人员的培训以及软件的选型的重要性，把好各阶段实施的关卡，逐级控制和管理，使ERP项目实施风险降到最低。参考文献 1陈庄,杨立星,刘永梅.ERP原理与应用教程M.北京:电子工业出版社,2003.2陈启申.ERP的管理思想M.IT经理世界,1998,(15).3夏铮,简朴.ERP在中国的现状分析J.企业经济期刊,2005,（2）.4张世洵.ERP精髓与实施M.北京:电子工业出版社,2005:86-107.5龙姆斯德阿克.企业的泛风险管理M.吉林人民出版社,2001 .6陈启申.MRP制造资源计划基础M.北京:计算机世界出版社,2000:112-118.7刘腾红.论企业信息化中的风险J.合肥工业大学学报,2003,(8).8饶艳超.ERP系统实施对企业成本影响的实证分析,J上海,财经研究:2005.9孙世平.新一代企业信息系统特征J.管理信息系统,2000,(3):17-20.10戚桂杰,张振森等.ERP项目实施中若干关键因素的系统思考J.科学学与科学技术管理,2005, (08):140-145.11张梅.风险管理J:软件项目管理的精髓:软件世界,2006 (08) : 63-64.12黄有亮,王中平.风险管理与项目管理的整合方法J.建筑技术,2006 ,(04):282-286.13曹利荣,刘思锋.项目管理能力体系建设的研究J.工业技术经济,2006 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Process Innovation:Reengineering Work throught InformationTechnology, Harvard Business School Press,1993.致谢本设计在孙学军老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择、方案论证到具体设计和调试，无不凝聚着孙老师的心血和汗水，在专升本学习和生活期间，也始终感受着导师的精心指导和无私的关怀，我受益匪浅。在此向孙学军老师表示深深的感谢和崇高的敬意。不积跬步何以至千里，本设计能够顺利的完成，也归功于各位任课老师的认真负责，在此向中原工学院信息商务学院商学系信息管理与信息系统教研室的全体老师表示由衷的谢意。感谢他们的辛勤栽培。