管理学教案DOC.doc

第三章 战略教学目的和要求： 通过本章的学习，要求学生掌握战略和战略管理的基本概念，了解战略的层次和类型，了解战略管理过程，初步形成对企业战略的整体了解和认识。教学主要内容： 远景、使命和战略；战略的层次和类型；战略管理过程教学重难点： 战略与战略管理的含义与特征，公司层战略的类型与分析方法，战略管理的过程。远景和使命的认识和理解是本章的教学难点。课时安排：2学时。第一节 远景、使命和战略 一、什么是战略？ “战略”，顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨 克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 战略是战争全局性规律的东西。毛泽东战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为stratajicon的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 1938年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出产品/市场战略模型，使得战略一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。三个典型的战略实例 实例一：隆中对隆中对又称草庐对，是诸葛亮与刘备初次会面的谈话内容。公元207年，刘备三顾茅庐。诸葛亮为刘备的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史朝代的隆中对。隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形式，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。 诸葛亮的这篇建议书虽然很短，但却是十分出色的战略策划书，所有分析都建立在事实的基础上，务实平稳，精到明确，其战略计划有相当的科学性。 首先，诸葛亮说明了当时的局势和机会。 自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。（宏观分析）汉朝的气数已尽，天下大乱，董卓篡权以来，各地豪杰纷纷起兵，占据几个州郡、几个城池的人的为数不少。曹操与袁绍相比，名气要小，兵力薄弱，但曹操之所以能够战胜袁绍，改变弱者的地位而成为强大者，不仅是时机好，而且也是有人为因素，是谋划得当所致。和平时期靠地位、名义、实力，乱世机会多，靠的是胆略、智谋。弱势的曹操既然有机会战胜强势的袁绍，刘备当然也会有机会的，也可以由弱到强，这是“天时”，是机会，机不可失。其次，诸葛亮分析了当时曹操、孙权的主要势力极其特点。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与之争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。（竞争对手分析） 当时曹操已拥有百万大军，挟持皇帝来号令诸侯，这的确是不能与他争胜的。孙权继承父兄的基业，占据江东一带大部分地方，地势险要，民众归附，有才能的人被他重用，孙权这方面可以作为外援，而不可谋取。要知道，曹操战胜袁绍之后，北方的大部分地区都被他占领了，兵强马壮，皇帝又在他手里，他可以借皇帝的名义来发号施令，不能硬拼，而孙权占的地盘好，人才不少，又很诚心跟着他，要攻取也难，只能作为联合的力量。诸葛亮这里分析的是属于“人和”因素，让刘备明确当前的敌友关系，也就是确立联吴抗曹的基本策略。 再次，诸葛亮指明了当时可以选择的有利地盘和能够占领该地盘的有利条件。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 （环境分析） 荆州的北面据有汉、沔二个水系，一直到南海的物资都能得到，东面连接吴郡和会稽郡，西面连通巴、蜀二郡，这是兵家必争之地，但现在荆州的主人刘表是没有能力守住的，这个好地方是老天爷用来资助刘备将军的，刘备将军难道没有占领的意思吗？益州有险要的关塞，有广阔肥沃的土地，自然条件优越，物产丰饶，地形势险固，汉高祖就是凭借这一地方而成就帝业的。益州牧刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，构成威胁，刘璋对民众的殷勤富裕、国家强盛不懂得爱惜，深谋睿智的人都渴望能得到贤明的新君。有荆州、益州这样的好地方，而且守这两州的主人又都是昏庸懦弱之辈，抢夺这两州，是能够做到的，占据这两州也是非常有利的。诸葛亮这是在向刘备讲如何争取“地利”的因素。 最后，诸葛亮分析了刘备的优势，以及蜀汉政权的近期计划和远期目标。将军既有帝室之胄，信义著于四海（核心竞争力）总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。（战略方案）将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。（战略思考） 诸葛亮说，将军既然是汉朝皇帝的后代，又威信和仁义闻名于天下，广泛招揽天下英雄，真诚渴望得到贤能的人，如果占据了荆州、益州，凭借两州险要的地势，西面结好各戎族，南面安抚夷越各族，对外跟孙权结成联盟，对内改善国家政治；天下形势如果发生了变化，就派一名上将率领荆州的军队向南阳、洛阳进军，将军您亲自率领益州的军队出击秦川。到那时，老百姓都会用竹篮盛着饭食，用陶壶装着酒来欢迎刘备。如果真的做到这样，那么霸主之业就能建成，汉朝政权也可以复兴了。占据荆、益两州，建立自己的根据地，改变寄人篱下的被动局面，然后再图向北方进击。这是近期蜀汉的战略计划，这是完全可以实现的。而将来北伐中原，复兴汉室，可以作为蜀汉的远期战略目标，也是号令天下正义的旗帜。诸葛亮这一生成就的取得，都与其著名的隆中对(也称草庐对)的战略决策有着十分紧密的联系。隆中对是诸葛亮对汉末时代风云观察的杰作、蜀汉政权立国的建国方略，同时也是诸葛亮善于审时度势，决策北伐的战略方针。实例二：持久战全国抗日战争开始后，中国共产党内和党外都有一些人对抗日战争存在错误的认识。主要有两种观点：“亡国论”和“速胜论”。在国民党内，抗战前就有人说“中国武器不如人，战必败”，抗战开始后又有人叫嚷“再战必亡”。由于国民党当局推行片面的抗战路线和消极防御的战略方针造成战争失利，因而在国内一部分人民中也产生了悲观情绪。而国民党内另一部分人，则鼓吹“速胜论”，幻想依赖外援迅速结束战争，认为“只要打三个月，国际局势一定变化，苏联一定出兵，战争就可解决”；台儿庄战役胜利后，认为徐州会成是“准决战”，“是敌人的最后挣扎”。为了阐明中共关于抗日战争的正确的军事路线、战略方针和作战原则，教育全党、全军和全国人民坚定持久抗战的胜利信心，毛泽东于1938年5月下旬至6月上旬发表了论持久战的重要讲演。他科学地分析了抗战以来的战争进程，全面系统地总结了10个月来的抗战经验，驳斥了各种错误思想和观点，从理论和实践的结合上阐明了抗日战争的性质、特点、发展规律和胜利前途。根据对敌我双方存在的相互矛盾着的各种因素，以及对这些因素在战争进程中的发展变化的深入研究和分析，提出：抗日战争可以分为三个阶段： 第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退却阶段； 第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略相持阶段； 第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略反攻阶段。实例三：“三步走”战略第一步，从1981年到1990年国民生产总值翻一番，实现温饱；第二步，从1991年到20世纪末再翻一番，达到小康；第三步，到本世纪中叶再翻两番，达到中等发达国家水平。思考： 从以上几个实例中我们可以发现战略具有什么特点？战略的定义：明茨博格借鉴市场学中4PS的提法，提出战略的五个不同方面的含义：1.战略是一种计划(Plan)是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。这是早期的战略观念。2.战略是一种计谋/策略（Ploy）特定环境下，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。 3.战略是一种模式（Pattern） 它是一段时期内一系列行动流的模式，这是明茨博格为战略下的一个定义。4.战略是定位（Position） 通过对外部环境的寻求来定位组织 。5.战略是一种观念(Perspective) 所有战略都是一种抽象概念，体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。二、企业战略 企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划或方案。具体地讲，就是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。企业战略的特征： 指导性:明确了企业的经营方针和行动指南 全局性:对企业的远景发展进行了全面的规划 长远性:“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧” 竞争性:竞争是市场经济不可回避的现实 系统性:围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略 风险性:企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。 三、企业战略管理 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定企业远景、使命、战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。特征： 是一种高层次性管理 其核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 是一项整体性管理不单纯是制定进攻、防守、成长、 紧缩或撤退等大战略，也不单纯是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。 是一种动态性管理其目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，实现企业的目标。而外部环境是不断变化的，所以战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性” 也加大了企业战略管理的动态四、战略管理中的几个重要概念远景（Vision)和使命(Mission) 远景和使命回答的是“我们想成为什么？”“我们的使命是什么？”一、远景 远景远大的愿景强调目光远大。对于一个企业或一个组织来说，不论哪一位领导人，不管他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的那一天；也不论企业有多少优秀的产品和服务，终有过时的时候。然而，目光远大的公司却能做到经历了一代又一代领导人和一代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。“目光远大”公司的标准： 是首屈一指的公司 受到消费者的普遍敬佩 给世人留下不可磨灭的印记 有50年以上的发展历史 经历了多任总裁 多种产品和服务体系企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览： 财富全球500强 40-50岁 跨国公司 11-12岁 中国集团公司 7-8岁 中国中小企业、民营企业 3-4岁二、企业使命企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业发展的宗旨、经营哲学、信念和原则等，指明了企业未来的发展方向，为企业战略目标的制定提供了依据。建立企业使命的作用： 确定企业的经营范围和发展方向； 协调企业内外各种矛盾与冲突； 建立企业的共同愿景； 树立企业的形象。松下公司使命：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。CocaCola可口可乐公司使命：我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。 在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势： 1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2世界上最有效率和说服力的配送系统； 3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4为公司发展最终负责的员工； 5合理配置充足的资源； 6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。Apple Computer苹果电脑公司使命：苹果公司致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。 Avon Products,Inc.雅芳公司使命：成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。 三、经营哲学l 经营哲学的重点是核心价值观l 经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织 “遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。企业经营哲学精选IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精GE： 进步是我们最主要的产品杜邦：以优良的化学产品提高生活素质三洋：以世界第一流的高精度而自豪松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任海尔：真诚到永远华为：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第二节 战略管理的层次企业战略一般分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。 战略内容 组织结构 战略层次 公司 应该做什么业务 公司总体战略 和怎样去发展业务 怎样在特定市场 事业部 事业部 事业部 业务单位战略 上实现可持续的 竞争优势 怎样具体操作实 施上述两层次战 生产 财务 营销 研究与开发 人事 职能部门战略 略，以及有效实 施战略意图 一、公司层战略 公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 战略内容 应该做什么业务：确定性质和宗旨，确定活动范围和重点。 怎样去发展这些业务：如何决定资源分配的次序？企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？怎样最大限度地利用好这些资源？ 公司战略的侧重点：首先，确立企业的使命，最适合从事哪些业务领域，向何种经营领域发展。其次，事业单位划分及其发展规划。如开发新业务的时机与方式；现有事业放弃、维持或扩展的安排。公司层战略的基本类型：1、稳定型战略：基本不进行重大的变革。通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额和维持公司的投资回报率。2、增长战略：寻求扩大组织的经营规模。 直接扩张：扩大产销规模，扩大员工队伍 纵向一体化：前向一体化、后向一体化 横向一体化：合并同一产业的其他组织，合并竞争对手，兼并、收购 多元化：开发新产品，开拓新市场3、紧缩战略：从目前的经营领域收缩和撤退，用于处理组织的劣势，是一种以退为进的战略，短期性的，使企业转向其他的战略选择。4、混合型战略：上述战略的结合运用。公司层战略的分析方法 1、 波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比，纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业各业务单位分为四类：明星类：这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。问题类：这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，这类业务市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。部分问题类业务可经过投资获取较高的市场份额，转变成为明星业务。金牛类：这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。瘦狗类：这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。2、 战略群模型战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的又一种企业战略分子方法。与波士顿矩阵类似，战略群模型也将业务划分成四种类型，即竞争地位和市场发展相互组合成的四个象限。象限一中的业务与问题类业务相似。这类业务要求战略管理者并进行分析，如果企业还具备尚未充分体现的潜在竞争优势和实力，经过努力能实现既定的目标，企业仍可以几种生产原有产品和业务，或者用横向一体化战略来扩充企业的竞争实力；若分析结果是企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标，那么企业则可以考虑放弃和清算战略。 象限二中的业务与明星类业务相似。因为企业目前的战略实施情况是令人满意的，则首先选择的是集中发展目前的产品和业务，如果企业拥有超过集中增长战略所需的资源量，则可以考虑纵向一体化战略。 象限三中的业务与金牛类业务相似。这类业务一般具有现金流量大，内部发展对资源需求少的特点，所以，对他们可以采取多元化战略，也可采取联合投资以进入更有发展前途的业务领域。 象限四中的业务与瘦狗类业务相似。这类业务如果经过分析认为这种状态还将继续，那么应实施紧缩型的抽资转向战略，或者干脆放弃或清算；如果转向和清算较困难，可考虑进行多样化经营，力图从相关和不相关的业务中获得发展机会。 3、SOWT分析SWOT分析法又称为态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。分析步骤：确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变化根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 将结果在SWOT分析图上定位二、事业部层战略它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业务活动，获得一定的协同效应。从战略管理的角度来看，事业部战略的侧重点在于：1面临的机会与威胁等外部分析；2面临的优势与劣势等内部分析；3如何贯彻落实企业使命，确定事业部发展的战略目标；4确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施。与公司战略不同点：公司战略要从整体上统筹规划多个战略事业单位的选择、发展、维持或放弃，而竞争战略则只是就本事业部所从事的某一战略事业进行具体规划三、职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可操作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与预期战略目标之间的一座桥梁。职能战略的侧重点在于：(1)如何贯彻落实事业部发展的战略目标；(2)职能战略目标的论证及其细分化。如发展目标(规模、生产能力等)；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标(市场占有率及其增长率)；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标(利润率及竞争能力综合指数)；(3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。(4)战略实施中的风险分析和应变能力分析。第三节 战略管理过程一、确定组织的使命、目标和战略回答：“组织存在的理由是什么？” 谁是组织的顾客？ 组织的产品和服务是什么？ 组织在哪些地区开展竞争？ 组织的技术状况如何？ 组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？ 组织主要竞争优势和核心能力是什么？ 组织怎样响应公众对社会和环境的关注？ 组织怎样对待雇员？二、分析环境 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 企业自身分析 顾客分析三、识别机会和威胁四、分析组织的资源和核心能力 财务分析：资产负债表、损益表，对比发展趋势 人力资源分析：对管理者和员工水平进行摸底 市场审计：主要市场活动的优劣势，确定市场份额 运作分析：生产、产品或服务活动的优劣势 其他资源分析：研发、信息系统、工程、采购等。五、识别优势和劣势六、制定战略 公司层次、业务层次、职能层次 获得竞争优势，并使之持续七、实施战略 制定中间计划与方案、编制预算、确立工作程序、调整组织结构八、评估结果 根据目标计划调整、控制案例：巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 二、外部环境分析 巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。三、企业内部管理 战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。 思考：如何看待巨人的成功与失败？