EPC综合项目工程总承包的概念.doc

EPC工程总承包概念工程总承包工程总承包（EPCEngineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)缩写，即咱们普通所说工程总承包。 工程总承包概述工程总承包是指从事工程总承包公司受业主委托，按照合同商定对工程项目勘察、设计、采购、施工、试运营（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包。工程总承包公司对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包方式工程总承包重要方式：如图 1 、设计采购施工（ EPC ） / 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包公司按照合同商定，承担工程项目设计、采购、施工、试运营服务等工作，并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任延伸，最后是向业主提交一种满足使用功能、具备使用条件工程项目。 2 、设计施工总承包（ D-B ） 设计施工总承包是指工程总承包公司按照合同商定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。 依照工程项目不同规模、类型和业主规定，工程总承包还可采用设计采购总承包（ E-P ）、采购施工总承包 (P-C) 等方式。 图：工程总承包重要方式 工程总承包发展历程 80 年代初，开始履行工程总承包和项目管理工作； 1984 年 9 月，国务院印发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题暂行规定（国发 1984123 号）； 1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发工程承包公司暂行办法告知（计设 19842301 号）； 1987 年 4 月，国家计委、财政部、中华人民共和国人民建设银行、国家物资局发出了关于设计单位进行工程建设总承包试点关于问题告知（计设 1987619 号），成立 12 家试点单位； 1992 年 11 月，建设部颁发了设计单位进行工程总承包资格管理关于规定（建设 1992805 号）； 1999 年 8 月，建设部印发了大型设计单位创立国际型工程公司指引意见（建设 1999218 号）； 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定关于大力发展对外承包工程意见（国办发 32 号）； 年 2 月，建设部发关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司指引意见（建市 30 号）； 年 12 月，建设部发建设工程项目管理试行办法 （建市 200 号 ）。 图：工程总承包发展历程 工程总承包特点工程项目模式代表了当代西方工程项目管理主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、减少投资目典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC核心是依赖称职专业分包商及原则化过程控制与程序，因而在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效设计、制造与施工基本。 EPC模式重要特点是充分发挥市场机制作用。不但业主将工程一方面视为投资项目，并且建筑师、承包商都从这一优先顺序出发。在指定专业分包商时，普通只规定基本规定，以使建筑师、承包商共同谋求最经济办法。为了有效地参加竞争，普通都将整个项目划提成若干相对独立工作包。由不同专业分包商负责各个工作包设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，普通由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但依然有许多一时难以拟定或未预料到问题留给专业分包商在项目进行过程中逐渐解决。专业承包商必要保证其分包某些工程施工与其她分包商工程在设计和管理上精确衔接。这种双重协调反馈、依托项目有关各方均能遵循公认控制程序、规范和技术原则。 EPC模式系统性和有效性依托广泛使用成熟通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用她们所熟悉通用办法，并在很大限度上依赖可以在短期内及时供货材料、半成品与构件。 EPC 模式另一重要特点是征询工程师提供各专业完整设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完毕。特别是某些较独立分包工程施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完毕，但需由建筑师批准。如钢构造工程、装饰工程。分包商分包工程施工报价中自然已具有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大原则化材料、构件或设备，但必要明确阐明，以便使专业分包商容易确认所选定构件。但在国内当前比较常采用方式是由设计院提供专业完整施工图设计，然后分包给专业施工单位完毕施工任务，只有少量专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。 而施工用设备和材料采购普通由专业分包商进行，但某些重要大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供应专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必要运用其在本领域熟悉掌握市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备决策或建议，从而可谋求设计规定性能价格比最优物料。同步，两种办法之下，大多数状况下皆由专业分包商出面采购，她对供应商熟悉和批量规模可大大减少物料成本。 其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，她们不但将其设计看作建筑作品，亦理解其设计是影响业主投资回收成功与否核心。因而，奠定了EPC模式中承包商初期介入项目基本，承包商对设计提出便于施工、缩短工期、减少成本建议不会受到建筑师轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基本存在，承包商对设计充分介入是很难实现。 EPC项目管理班子组织模式和对成员素质规定也是由别于老式施工公司组织班子。这也是EPC项目成功核心所在。 在从事EPC工程项目公司中，普通采用矩阵式组织构造。依照EPC项目合同内容，从公司各部门抽调有关人员构成项目管理组，以工作组（Work Team）模式运营，由项目经理全面负责工作组活动。同步，公司各管理部门依照公司法定权利对工作组工作行使领导、监督、指引和控制功能，以保证工作组活动符合公司、业主和社会利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。 EPC工程项目对项目经理规定有别于老式施工经理或现场经理。EPC项目经理并不在于掌握多少技术，结识多少朋友，而是对项目全盘掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面规定相对较低，但她必要要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程综合协调管理，这些综合知识规定是远高于普通项目管理。 由于EPC模式已成为工程建设最高境界，对于工作构成员素质规定是远高于详细施工管理组。在国际EPC项目工作构成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，她们往往是在专业上技术专家，同步也是管理协调方面能手；不但在技术工作、设计工作、现场建设方面有着近年工作经历，并且在组织协调能力、与人沟通能力、对新状况应变能力、对大局控制和统筹能力方面均应有出众才干。正是高素质、高效率团队形成对项目经理全力支持才得以保证项目正常实行。 工程总承包长处工程总承包是国内外建设活动中多有使用发承包方式，有助于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间各种复杂关系。例如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包拟定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分混乱状态，也避免了执法机构过去在一种工程中要对各种市场主体实行监管复杂关系。 有助于优化资源配备。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在国内，则可以从三个层面予以体现。业主方挣脱了工程建设过程中杂乱事务，避免了人员与资金挥霍；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更快密；分包方社会分工专业化限度由此得以提高。 有助于优化组织构造并形成规模经济。一是可以重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式构造形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、当代开放型转变，最后整合成资金、技术、管理密集型大型公司集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参加BOT能力。 有助于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出问题，也有助于实行风险保障制度。由于惟有综合实力强大公司方易获得保证担保。 有助于控制工程造价，提高招标层次。在强化设计责任前提下，通过概念设计与价格双重竞标，把投资无底洞消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度减少。 有助于提高全面履约能力，并保证质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具备较强技术力量、管理能力和丰富经验优势。同步，由于各建设环节均置于总承包商指挥下，因而各环节综合协调余地大大增强，这对于保证质量和进度是十分有利。 有助于推动管理当代化。工程总承包模式作为协调中枢必要建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强国内公司国际承包竞争力。 工程总承包项目管理一、提高员工主观能动性 由于在外项目部是暂时机构，在职工工背井离乡、舍家弃子，有甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定状况也是在所难免；此外外聘人员占较大比例，考虑公司整体和长期利益因素少。因此，对生产要素之一劳动力管理是一项颇具难度和艺术性工作。 工程总承包合同普通都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增长了财务上资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增长了很大难度。因而，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元损失。因而，公司要家大监督力度，实行完善勉励约束机制，充分发挥人主观能动性，避免各种各样失误，产生正向效益。 固然，管理过于苛刻容易导致员工逆反心理，对着干更是很糟糕情绪；管理过于松散，给员工惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因而，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把公司文化较好地渗入到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中号召力和凝聚力，最大限度地调动员工主观能动性，使其在工作中时刻保持高度责任心，保证公司效益最大化。考核与奖励详细做法是： （1）由项目经理与总部领导订立责任书，明确自己在工作过程中遇到不同状况时所应承担责任，并进行有关经济奖励与惩罚。 （2）在项目部内部层层分解责任，层层订立责任书。明确好项目部内各个成员责任，谁负责、谁承担。提高项目部内成员责任意识，可将责任书上墙，时刻提示项目部内成员。 （3）在详细考核办法方面，可以在项目部内部成立一种考核小组对过程进行监控，跟踪考核，依照项目部内成员责任完毕状况，进行有关经济奖励与惩罚，特别是对履次重犯失误导致损失要追究责任。 （4）保持员工队伍稳定性，避免频繁人事变动。工程总承包特点决定了各项业务复杂且量大，技能规定也高，人员变动交接手续也繁锁，有诸多员工从事岗位都是从来没有经历过，一旦适应了新手接上形成工作上断层也许性是不可避免，因而在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为抱负管理理念。 二、做好机构设立以及人员分工与配备 大量实践证明，工程总承包有助于解决设计、采购、施工、开车互相制约和脱节问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，减少工程投资。当前许多公司在这方面已进行了有效摸索，并建立一系列机构设立、人员职能分工等方面规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，减少公司赚钱水平，重要表既有如下几种方面： （一）内部控制制度制定与执行 1采购部内部岗位分工不符合内部控制制度规定，诸多人同步进行采购量拟定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大某些环节工作，缺少必要审核环节，增大了工作失误也许性。同步，由于各管一摊，没有对设备或材料需要量、采购量、发放量、库存量全面记录汇总，无法反映物资收、发、存整体状况，很有也许导致多购、少购、错购现象发生，导致物资损失和积压。因此，在岗位分工上，应尊循不相容职务互相分离控制原则，以上列举各个环节应由不同人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并依照总体预算和实际已采购量为下次采购种类、数量确认提供对的根据； 2工程总承包模式下施工项目构造复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件概率大大增长，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增长工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺少客观真实性。一方面，各种变更、签证签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必要经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；另一方面，对于影响较大变更费用必要有设计部门变更为根据，同步还要进一步核对施工验收记录，实地勘察设计变更部位，以此鉴别设计变更真伪； 3.财务部门职能是内部控制制度中不可缺少重要环节，财务负责人活动应当贯穿项目经营管理全过程，而不但仅是财务活动。其在制定目的、拟定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一种核心角色。 然而，财务部没有参加经营成果控制和考核工作权力，无法将财务管理理念有效地贯彻到业务管理上；同步，财务部参加项目部重大政策制定限度局限性；双线条或多线条管理体制是当代管理基本规定，特别是在项目基本管理薄弱时，这方面更为重要。因而，管理层应赋予财务负责人参加决策权力，并支持其关注经营管理更广范畴；局限财务负责人关注领域和知悉范畴，会削弱、制约单位管理能力。 （二）加强筹划和预算管理 由于对工程量和实物量拟定环节注重不够，有关业务部门在筹划和预算工作方面技能局限性，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、筹划和预算管理、实物管理进行，导致最后预算编制只有财务为应付上级部门规定而进行，没有将业务预算、筹划和财务预算有机联系起来，对项目部整体经营目的完毕没有约束力，最典型体现是在甲供材管理上 1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料重要根据，对合同造价精确性有重要影响，不是在分包招标前拟定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核； 2在审核过程中，也由本来二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够注重； 3在甲供材料采购过程中，拟定采购量环节和流程不够科学、严密； 4材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不根据合格审批后资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时根据甲供材料对分包单位扣款，导致潜在资金支付风险。