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上海和强软件岗位评定手册岗位评定定义岗位评定是利用系统程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中影响作用，客观、正确地反应该岗位在企业中相对价值，为薪酬设计提供依据。岗位评定目标在实践中我们认识到：岗位价值任职人价值、岗位价值任职人实际贡献。对不一样岗位之间贡献价值，直接依据岗位职衔进行企业内外部比较是不完全正确，需要在岗位描述基础上，经过科学评价方法来确定岗位价值。本岗位评定系统经过对岗位本身所含有特征（如对组织影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中相对价值，这种价值即能够了解为该岗位对组织预期贡献大小。经过岗位评定达成以下四个关键目标：1、在同一组织机构中确定合理岗位相对价值排序；2、为制订公平合理薪酬结构提供可靠依据；3、宏观了解岗位之间相互关系；4、建立职员职业发展和继任数据库。岗位评定原因选择岗位可被定义为大家为达成某一估计结果而采取一系列活动(任务或责任)。然而，岗位间这些活动差异极大，所以需依据付酬理念和岗位关键价值表现选择能够评定全部岗位评定原因。本岗位评定系统期望以简单、合乎逻辑理论和概念为基础，根据投入、参量和产出逻辑关系对全部岗位共相关键内容进行评定，以下图所表示： 投入、参量和产出关键原因以下图示例：以上关键原因用于定量地衡量某一特定岗位每一项内容 ，每一个原因包含按层级划分标准和关键点。12原因按其相互作用效果又能够归纳为七大要素，以下图所表示：在做岗位评定时，关键依据岗位说明书对岗位本身描述信息，首先判定每一个原因层级，然后得出每一个要素对应分值，最终得到岗位评定得分。依据岗位评定得分所在区间，能够确定岗位等级，得到企业岗位等级矩阵。岗位评定原因原因标准和得分 要素一、对组织影响等级1234567891011121314151617181920等级 规模影响力(见组织规模表) 15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468组织规模表（人民币：百万元）等级表 A表B表C表D表E表F销售/生产（高附加值）销售/特殊服务/装配加工（中附加值）销售或贸易（低附加值）资产管理企业保险企业组织职员总数销售额销售额销售额总资产保费收入118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 对组织影响等级量表该原因是衡量岗位在不一样功效/业务内对组织产生影响通常标准，表现组织期望该岗位对最终业绩结果影响程度和范围。等级等级描述1执岗人从事工作被主管仔细和连续地控制；极小影响2执岗人在事先清楚设定工作框架内活动，工作被主管仔细但非连续地控制；小影响3执岗人对关键结果而非细节受控工作负责；对工作领域有限影响4 执岗人提出提议及/或担任对工作领域有部分影响工作，或执岗人担任对工作领域有些影响专业工作；对工作领域有些影响5执岗人协调、控制或发展对工作领域相关键影响工作6执岗人对职能部门/业务单位业绩负有有限影响； 或执岗人对工作领域相关键影响 7执岗人对职能部门/业务单位业绩有部分影响8执岗人对职能部门/业务单位业绩相关键影响（该职能部门/业务单位最少对组织业绩有影响） 9执岗人对一个对组织业绩有有限影响职能部门/业务单位负责；或执岗人对部分对职能部门/业务单位业绩相关键影响活动负责（该职能部门/业务最少对组织业绩相关键影响）10执岗人对部分对组织业绩有部分影响职能部门/业务单位或活动负责11执岗人对一个对组织业绩相关键影响职能部门/业务单位负责；或执岗人是一个对组织业绩相关键影响教授12在一个大企业里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其它组织强烈影响（具体政策、价格、财务战略、市场战略等）；或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑在程度13或14）相关键影响职能部门/业务单位负责；或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑组织）13在一个大企业里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其它组织部分影响14组织首脑（假如组织在集团企业中，经过董事会战略研讨和泛泛政策说明路径，组织业绩可能受到影响；组织也可能接收集团企业部分服务，如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）15组织首脑及董事会主席等级描述释意 等级组织首脑对整个组织有影响对职能部门/业务单位有影响对工作领域有影响教授影响1- 极小能够忽略影响-2- 小（边缘/边界）影响-3- 有限影响-4-部分影响- 某一领域有部分影响5- 关键影响-某一领域相关键影响6- 有限影响- 关键影响-某一领域相关键影响7- 部分影响- 对某一职能部门/业务单位有部分影响8-关键影响-对某一职能部门/业务单位相关键影响9-有限影响-关键影响-对某一职能部门/业务单位相关键影响10-部分影响- 对组织业绩有部分影响11-关键影响-对组织业绩相关键/关键影响12- 受其它组织强烈影响组织首脑- 关键影响或担任组织副首脑-13-受其它组织部分影响组织首脑-14- 组织首脑-15- 组织首脑及董事会主席-备注：1、有限：关键是协调性质； 2、部分：通常为对非直接业绩达成有易于分辨贡献；3、关键：较显著，常含有一线或主导性质； 4、关键：对完成关键业绩起到关键/显著作用。要素二、监督管理等级1234等级 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或反复性工作职员下属中包含专业人员但不包含管理人员下属中既包含专业人员又包含低层或中层管理人员下属中既包含专业人员又包含高层管理人员101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105备注：下属人数包含该岗位直接管理和间接管理之职员总人数要素三、责任范围等级12345678910等级 工作多样性工作独立性相同或反复工作多数同类工作部分同类工作一个职能领域内不一样工作不一样职能领域内不一样工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统关键工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中最少2个系统关键工作组织首脑，全方面领导销售、制造或研发关键工作1职责清楚明确持久受控51020304050607080902职责在有限框架步步受控1020304050607080901003职责遵照常规方法和实践在关键步骤受控20304050607080901001104职责遵照通常性指导工作进程和绩效结果阶段性地接收检验304050607080901001101205职责追随战略目标对绩效负责并受控4050607080901001101201306职责追随组织目标战略性受控50607080901001101201301407职责追随董事会目标由董事会控制60708090100110120130140150工作多样性等级释意以下表：该原因是衡量该岗位所从事工作活动范围和多样性 。等级等级描述1在同一职能部门或业务单位内,担任反复性工作2在同一职能部门或业务单位内,担任相同工作3在同一职能部门或业务单位内,担任多个相同工作4在同一职能部门或业务单位内,担任不一样工作5在不一样职能部门或业务单位内,担任不一样工作6领导一个职能部门或业务单位7领导多个职能部门或业务单位8领导组织单一条线工作9领导组织多个条线工作10全方面领导组织工作工作独立性等级释意以下表：该原因衡量对该岗位本身和下属工作作出决定和影响独立程度。等级等级描述1常常接收检验：工作过程分明-做什么,为何做, 何时做,那里做,怎样做全部很清楚说明并受监督；具体、反复性工作2在每一步骤接收检验：主管制订做什么,何时做和怎样做并在每一步骤进行监督；根据既定步骤工作，但有时需要依据情况做出适应性调整3在关键步骤接收检验：主管制订做什么和何时做并在关键步骤进行监督，遵照通常性指导，同时需要依据自已经验和灵活性提升效率4工作进程和绩效结果阶段性地接收检验：依据上级主管制订目标,任职人独立实施和负责实施结果5对绩效负责并受控：依据总体战略目标，在职能部门或业务单位内, 任职人制订做什么,为何做, 何时做,那里做和怎样做6战略性受控：任职人为组织制订做什么,为何做, 何时做,那里做和怎样做7董事会控制：依据集团董事会意见，任职人为集团制订全方面目标和政策 业务知识原因是加分项，等级释意以下表：该原因衡量企业、市场对该岗位所要求知识程度和范围。等级等级描述加分1基础知识和技能：遵照简单书面或口头指导，了解多种既定工作规程。能够阅读多种参考材料、提取信息并进行基础运算；可能需会电脑输入或操作标准型号机器，包含检验、统计及张贴信息52宽泛行政或技术技能：能经过完成多个既定、多步骤规程来搜集、组织、查对、整理及/或分析数据；要求某个特定领域内宽泛知识；可能需要操作愈加复杂设备，包含使用通用电脑软件，方便遵照既定标准提供产品和服务；这种知识一旦掌握可稳定应用103精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内含有广泛知识，包含对于相关政策和规程了解，可遵照这些指导标准制订行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有通例、规程或方法；可能需要使用精密设备并接收全方面调试和操作培训需要不停地学习才能确保在工作中熟练应用154精通专业领域：要求深入了解某项公认技术专长或某个专业领域内深层理论和现有操作方法；能利用优异知识和经验来创建新方法、方案和规程，其中包含全方面了解和将该知识利用于处理一个以上关键专业领域中实际问题255专业领域广博知识：广泛而深入了解若干相关专业领域或学科理论和方案；能领悟并整合多个学科中关键信息，并在多个关键专业领域内进行利用 356多元化专业知识：全方面了解多个学科并整合多个专业领域内关键信息或在研究方面有广泛实践经验；要求含有相关企业各关键部门广泛理论和实践知识40 要素四、沟通技巧等级123沟通能力等级沟通频率一般关键极关键1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）等级121212沟通技巧等级释意以下表：该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联络方面频率和所需能力。原因名称等级等级描述沟通能力1一般沟通需要基础礼仪和交换信息 2关键沟通有费力性质，需要影响她人并和人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等3极关键对整个组织极关键谈判和决定沟通频率1偶然一月几次2常常有规律但非天天 3连续天天组织框架（内外部性质）1内部沟通关键在组织内进行 2外部用户、消费者、当局 原因五、任职资格该要素衡量该岗位对知识水平基础要求，和为胜任该岗位最少所应含有工作经验（实用性知识、技能和技术,包含以往全部能够直接应用相关工作经验和在职实际工作期间所取得相关工作经验）。等级12345678等级工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作步骤，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业事务和/或工具、机器设备从事该岗位需要相关工作领域经验（从广度和/或深度上）一项技术专门经验或广泛职能经验深度和广度皆备职能经验，或部分跨职能管理经验极深和极广职能经验，或大量跨职能管理经验很丰富跨职能管理经验（最少6个月）（6个月到2年）（25年）（58年）（8）（12）及以上1高中（中专）及以下1530456075901051202大专30456075901051201353本科456075901051201351504硕士6075901051201351501655博士7590105120135150165180要素六、问题处理等级1234567等级复杂度发明性问题界定清楚界定问题通常需要界定问题必需要界定问题必需要界定问题必需要界定问题必需要界定问题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在很复杂多方面问题上说明清楚需要若干分析需要部分分析需要分析和调查需要复杂大量分析和具体调查跨组织充足分析常常性跨组织充足分析1不需要发明和发展；事事有规范1020304050 60702通常改善；基于现有方法203040506070803对现有方法和技术进行改善和发展；从先前内部职能经验中取得帮助304050607080904发明新方法和新技术；从先前内部组织经验中取得帮助4050607080901005发明新多方面和复杂方法和技术；从先前外部组织经验中取得帮助50607080901001106带有显著发展性质；全新发展，无任何先前经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130处理问题发明性等级释意以下表：该原因衡量期望该岗位能提供发明性问题处理方法，包含观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法改良和更新；发明新技巧和方法；科学技术和市场上新发明。等级等级描述1不需要改良，按工作指南或规程工作即可2在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法3在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法4源至内部帮助，发明新技巧和方法5源至外来帮助，发明新技巧和方法6市场上新发明7科学和技术上新发明处理问题复杂度等级释意以下表：该原因衡量该岗位需要处理问题难易程度和所面临问题是否已经被明确界定。等级等级描述1按常规工作：常规性质，问题已被清楚确定，存在明确备选方案；通常已经有具体规程和技术支持，需遵照一份既定行动计划，在明确指示下例行公事2简单判定：问题单一（二选一），已确定，根据既定方法进行分析3有选择：问题类型多样，已确定，根据既定方法进行分析，并需要进行特定信息调查，选择多种行动方案时需加以判定4估计：研究对结果影响，必需首先确定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细致信息调查5估计未来不确定要素：研究复杂要素和对结果影响，必需首先确定问题，问题多而很复杂，需要面对众多不确定原因和信息，使用特定方法论设计分析方法6横跨整个组织：必需首先确定问题，需要花很多时间处理复杂广泛问题，问题处理基础无章可循，需要设计方法论来处理这类问题7横跨多个组织：必需首先确定问题，需要花很多时间处理复杂广泛问题，问题处理基础无章可循，需要设计方法论来处理这类问题要素七、环境条件该要素衡量该岗位活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲惫情况，和工伤风险。等级12等级 环境风险一般艰苦1一般10202高2030附 件岗位评定要素权重及得分区间一览表