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集团ERP实施案例分析重组流程模板.doc

上传人:w****g 文档编号:3026037 上传时间:2024-06-13 格式:DOC 页数:5 大小:16.54KB
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资源描述

1、 集团ERP实施案例分析重组步骤某制药集团是中国医药行业首家经过强强联合组建大型制药企业,从事医药产品开发、生产和销售。企业拥有30余家全资和控股企业,总部设在河北省省会某市,现有职员1人。1998年资产总额达35亿元,年销售额30亿元。 作为国家CIMS示范工程,某制药集团ERP项目1999年7月和某企业签署协议,在整个实施过程中石药集团共投资上千万元。该项目由某企业实施。 实施三部曲 现在,在石药集团下属河药集团已成功实施办公自动化、采购、库存、销售、应收、应付、账务处理、会计报表等模块,形成了功效完善办公自动化系统,初步形成了一体化财务核实系统。整个实施过程分为三步,称为“实施三部曲”。

2、 第一部:全方面成本控制处理方案(1999.8.1)。经过该步骤实施,企业完全能够进行全方面成本管理和全方面质量管理。成本采取分步接转法,为管理和生产统计奠定基础,也为下一步实施生产计划系统奠定基础。成本管理能够细化到车间、班组、工序,为提升企业经济效益打下基础。质量管理能够细化到物流每一步骤,完全符合GMP认证要求。 第二部:生产计划控制(.2.6) 。经过实施,使企业管理者能够控制企业生产运作,制订切实可行计划,做到事前估计、事中控制、事后反馈,从而确保经营活动正常进行。 第三部:更高要求(.6.10) 。使企业管理者能够充足利用信息资源,获取必需信息,同时也能够辅助企业进行科学决议,提升

3、企业决议水平。 具体实施情况 某制药集团是由集团总部、河北制药集团、某第一制药集团、某第二制药集团、某第四制药集团组成。地理位置在某市内四个不一样地点,集团总部和某第一制药集团居于同一地点。考虑到数据稳定性、安全性、可用性和网络技术特点,在各集团分别建立局域网,局域网内分别设数据库服务器、网络服务器。局域网之间采取DDN专线相连接,各个数据库之间数据采取数据库复制技术进行通讯,远程用户经过拨号登录。关键设备情况以下: 网络及数据库服务器:IBM RS/6000 H50 系列,RAID 5; 操作系统:IBM AIX 4.3; 数据库管理系统:Sybase Adaptive server 11.

4、9.2 for AIX, Sybase Replication Server; 软件开发工具:PowerBuilder 6.5; 办公自动化系统:IBM Lotus Domino。 经典问题及处理 1业务步骤重组因为某制药集团是由多家企业联合组成大型集团,在合并前,各个企业企业文化、管理制度等有所区分。怎样把这些企业优势形成互补,整合成一个有机整体且真正地形成集团优势,是合并后关键问题。为此,我们和集团领导共同协商,对整个集团业务步骤进行重组。经过BPR,规范了集团企业管理,为ERP实施奠定了基础。 2信息编码问题信息编码是建立ERP基础,也是关系到ERP系统整体效果和成败关键原因。某制药集团

5、组建后,在物品编码、机构定义、人员归属等问题中,仍然根据原来方法进行,没有统一标准。为了适应实施ERP系统需要,必需对整个集团企业物品、机构、人员归属等进行统一编码。在实施过程中,我们结合“某ERP”具体特点,首先树立整个集团一体化思想,要求全部编码要站在集团角度进行;其次,编码既要考虑到现有需求,也要结合未来需求;第三,编码结果要根据要求审批步骤进行审批并形成标准。经过一段时间工作,集团形成了企业若干编码规范和编码审批规范,有力地推进了企业规范化管理。 3企业管理现实状况和软件所表现优异管理思想冲突这种冲突表现在下列多个方面: (1)企业管理现实状况是不适应优异管理思想要求,同时在现有条件下

6、又是能够进行改变。这时,要摆出确切理由,经过各层领导进行决议,立即进行调整。 (2) 企业管理现实状况是不适应优异管理思想要求,同时现有条件下难以进行改变或不可能进行改变。这时要谨慎分析,结合决议者意见,从实用角度,对现有软件系统进行用户化改造,走“中庸之道”。 (3) 企业管理中也有部分好经验,而且含有中国特色,但在软件中没有表现。这要对软件系统进行用户化改造,使软件系统在行业更含有推广性。 4职员畏难情绪在实施开始,多数人没有接触过ERP,或对某ERP了解不够,但因为赶进度,没有对企业职员进行有效培训。这使有些职员缺乏主动性或含有畏难情绪,并在一定程度上影响了工程进度。为扭转局面,某企业展

7、开了大量卓有成效培训。我们派出富有经验师资队伍,分别对OA、PowerBuilder、Sybase、企业资源计划(ERP)原理等进行系统培训。经过培训,调动了职员主动性,使实施工作进入了正常轨道。 也存在这种情况,计划总是赶不上改变,领导太忙,实施人员也是太忙。大部分人全部是既要完成本职员作,又要帮助进行ERP实施,这么常常使计划落空。经过总结经验,我们发觉,发生这种现象原因是安排工作时没有把ERP实施列为自己工作一部分。为了改变这种现象,我们把工作计划直接作为个人工作内容进行要求下达,从而根本上改变了被动局面。 因为实施人员是由某集团总部和子集团人员组成,三者之间领导协调、职员协调、计划协调是至为关键。因为双方通气不够,常常会造成部分矛盾和延误工期。实施人员进行定时例会制度,不停地加强双方之间沟通,可妥善地处理上述问题。

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