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集团ERP实施案例分析——重组步骤

　　某制药集团是中国医药行业首家经过强强联合组建大型制药企业，从事医药产品开发、生产和销售。企业拥有30余家全资和控股企业，总部设在河北省省会某市，现有职员1人。1998年资产总额达35亿元，年销售额30亿元。

　　作为国家CIMS示范工程，某制药集团ERP项目1999年7月和某企业签署协议，在整个实施过程中石药集团共投资上千万元。该项目由某企业实施。

　　实施三部曲

　　现在，在石药集团下属河药集团已成功实施办公自动化、采购、库存、销售、应收、应付、账务处理、会计报表等模块，形成了功效完善办公自动化系统，初步形成了一体化财务核实系统。整个实施过程分为三步，称为“实施三部曲”。

　　第一部：全方面成本控制处理方案（1999.8－.1）。经过该步骤实施，企业完全能够进行全方面成本管理和全方面质量管理。成本采取分步接转法，为管理和生产统计奠定基础，也为下一步实施生产计划系统奠定基础。成本管理能够细化到车间、班组、工序，为提升企业经济效益打下基础。质量管理能够细化到物流每一步骤，完全符合GMP认证要求。

　　第二部：生产计划控制（.2－.6） 。经过实施，使企业管理者能够控制企业生产运作，制订切实可行计划，做到事前估计、事中控制、事后反馈，从而确保经营活动正常进行。

　　第三部：更高要求（.6－.10） 。使企业管理者能够充足利用信息资源，获取必需信息，同时也能够辅助企业进行科学决议，提升企业决议水平。　　

　　具体实施情况

　　某制药集团是由集团总部、河北制药集团、某第一制药集团、某第二制药集团、某第四制药集团组成。地理位置在某市内四个不一样地点，集团总部和某第一制药集团居于同一地点。考虑到数据稳定性、安全性、可用性和网络技术特点，在各集团分别建立局域网，局域网内分别设数据库服务器、网络服务器。局域网之间采取DDN专线相连接，各个数据库之间数据采取数据库复制技术进行通讯，远程用户经过拨号登录。关键设备情况以下：

　　网络及数据库服务器：IBM RS/6000 H50 系列，RAID 5；

　　操作系统：IBM AIX 4.3；

　　数据库管理系统：Sybase Adaptive server 11.9.2 for AIX, Sybase Replication Server；

　　软件开发工具：PowerBuilder 6.5；

　　办公自动化系统：IBM Lotus Domino。

　　经典问题及处理

　　1．业务步骤重组　因为某制药集团是由多家企业联合组成大型集团，在合并前，各个企业企业文化、管理制度等有所区分。怎样把这些企业优势形成互补，整合成一个有机整体且真正地形成集团优势，是合并后关键问题。为此，我们和集团领导共同协商，对整个集团业务步骤进行重组。经过BPR，规范了集团企业管理，为ERP实施奠定了基础。

　　2．信息编码问题　信息编码是建立ERP基础，也是关系到ERP系统整体效果和成败关键原因。某制药集团组建后，在物品编码、机构定义、人员归属等问题中，仍然根据原来方法进行，没有统一标准。为了适应实施ERP系统需要，必需对整个集团企业物品、机构、人员归属等进行统一编码。在实施过程中，我们结合“某ERP”具体特点，首先树立整个集团一体化思想，要求全部编码要站在集团角度进行；其次，编码既要考虑到现有需求，也要结合未来需求；第三，编码结果要根据要求审批步骤进行审批并形成标准。经过一段时间工作，集团形成了企业若干编码规范和编码审批规范，有力地推进了企业规范化管理。

　　3．企业管理现实状况和软件所表现优异管理思想冲突　这种冲突表现在下列多个方面：

　　(1)企业管理现实状况是不适应优异管理思想要求，同时在现有条件下又是能够进行改变。这时，要摆出确切理由，经过各层领导进行决议，立即进行调整。

　　(2） 企业管理现实状况是不适应优异管理思想要求，同时现有条件下难以进行改变或不可能进行改变。这时要谨慎分析，结合决议者意见，从实用角度，对现有软件系统进行用户化改造，走“中庸之道”。

　　(3） 企业管理中也有部分好经验，而且含有中国特色，但在软件中没有表现。这要对软件系统进行用户化改造，使软件系统在行业更含有推广性。

　　4．职员畏难情绪　在实施开始，多数人没有接触过ERP，或对某ERP了解不够，但因为赶进度，没有对企业职员进行有效培训。这使有些职员缺乏主动性或含有畏难情绪，并在一定程度上影响了工程进度。为扭转局面，某企业展开了大量卓有成效培训。我们派出富有经验师资队伍，分别对OA、PowerBuilder、Sybase、企业资源计划（ERP）原理等进行系统培训。经过培训，调动了职员主动性，使实施工作进入了正常轨道。

　　也存在这种情况，计划总是赶不上改变，领导太忙，实施人员也是太忙。大部分人全部是既要完成本职员作，又要帮助进行ERP实施，这么常常使计划落空。经过总结经验，我们发觉，发生这种现象原因是安排工作时没有把ERP实施列为自己工作一部分。为了改变这种现象，我们把工作计划直接作为个人工作内容进行要求下达，从而根本上改变了被动局面。

　　因为实施人员是由某集团总部和子集团人员组成，三者之间领导协调、职员协调、计划协调是至为关键。因为双方通气不够，常常会造成部分矛盾和延误工期。实施人员进行定时例会制度，不停地加强双方之间沟通，可妥善地处理上述问题。