资源描述
战略计划有利于赢得竞争优势吗
■战略计划评定工具
说明：“战略计划评定工具”包含9个方面内容，每项分别代表实现战略计划效果最大化一个关键方面。
●战略关键
●组织定位
●外部环境和计划
●内部环境和计划
●产品和服务
●创新和调整
●绩效考评
●领导能力
●战略制订步骤效率
其中每一项又包含一系列分类，从而组成组织战略计划评定一整套标准。
在使用本评定工具时，请针对各个标准进行战略计划评定。依据组织实际情况打分，分值从1~7不等（1分代表最差，7分代表最优），并在空格里统计下分值。除了打分，我们还期望您能够仔细分析原因，尤其是对分数比较低项。这些隐藏分数背后原因，不仅能够解释打分结果，更关键是，能够帮助您采取对应行动以提升绩效。
2．1 战略关键
以下标准用于确定组织在发展关键、资源调动和区分于竞争对手特定领域是否有清楚定位。
评定标准
得分
评 论
价值定位
组织有明确发展战略，使其在特定市场实现价值增值。
战略关键权衡
组织明白不应该面面俱到。组织战略计划已经明确要求了组织在1~2个方面努力争取最优，比如，技术、用户关系和运作效益等。
年度关键目标
组织制订了2~5个年度关键目标。组织明白，在短短1年时间，以组织现有人力、物力水平，要达成5个以上目标是不大可能。
关键战略方法
组织制订了2~3项关键方法，促进组织根据既定方向发展。
内部协调机制
为了使整个组织发展保持一致，组织内沟通方法、标准化工具、方法方法应该能够确保各部门工作和组织整体计划协调一致。
明确“非关键业务”
为预防组织行为超出战略计划界限，避免资源和时间浪费，战略计划明确指明了非关键业务范围。
价值链关键步骤
战略计划指明了组织价值链中关键步骤，就是那些投入小、产出大领域（价值链是指一个产品或服务在特定链条上运行时产生增值系列活动。价值链因行业和企业不一样而不一样，但在系列活动高级链条端却是相同，即产品设计、开发、生产和分销。）
2．2 组织定位
以下标准用于评定，对于组织存在理由和正在努力达成目标，组织和组织组员清楚程度。
评定标准
得分
评 论
愿景
组织对于未来3~20年后业务会发展成什么样、会有什么样外部影响力（如在全球、细分市场和所在行业影响），有着清楚远景目标（例：“每张桌子上全部有台电脑”。）
使命
组织对于本身存在关键原因表述。
（例：麦当劳使命是“为全球人士提供价格适宜优质食品、优质服务”。）
价值观
组织明确要求了一整套运作规则和组员行为规范。规则一旦公布，就应该成为组织组员行事标准。
（例：“我们中任何人全部不比我们作为一个整体更聪慧”；“用户是我们做一切事情关键”。）
文化
组织明确了部分有利于推行组织文化关键原因，方便愈加好地实现组织战略；一旦确定了这些关键原因，就能够利用现有条件，激活并强化这些关键原因。
（例：“我们提倡冒险，因为它得造成创新和思维突破”；“我们利用团体协作来节省时间和降低成本”；“我们激励直截了当交谈和面对面交流，方便愈加快地了解真相制订对应对策”。）
组织定位宣传
组织已将相关本身定位信息经过市场营销、广告或其它方法向外界传输
2．3 考察外部环境并制订计划
以下标准用于评定组织从外部环境搜集相关信息、制订计划或（在一些情况下）影响外部环境效率。
评定标准
得分
评 论
竞争者评定
组织考察并评定已知竞争者优势、劣势、机会和挑战。
非竞争者评定
组织考察并评定现在不是竞争对手、但可能是潜在竞争者优势、劣势、机会和挑战。
用户评定
组织考察并评定关键目标用户优势、劣势、机会和挑战。
非用户评定
组织考察并评定那些拒绝购置产品和服务机构或个人优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并评定那些非潜在用户机构或个人优势、劣势、机会和挑战。
不可控关键原因
组织考察并评定那些不能直接控制、但却和组织命运息息相关关键外部原因，比如，经济和社会人口原因、国际上不稳定原因、科技发展及政府法规，等等。
合作关系建立和维持
组织和用户、供给商建立了高效、双赢战略伙伴关系，在此基础上，组织将精心维护这种良好关系。
2．4 考察内部环境并制订计划
以下标准用于评定组织从内部运作搜集相关信息，将其和从外部得来信息进行整合，并制订行动计划能力。
评定标准
得分
评 论
关键能力确实定
组织能够提供有别于竞争者、优异用户服务能力，同时它含有不停培育、提供这种能力平台。
关键能力管理
针对这些业已确定关键能力，组织将：
·将组织关键能力当做资产来主动管理；
·对含有组织急需能力职员提供尤其奖励；
·提供足够培训，确保职员技能能够得到立即更新。
领导能力
在领导能力方面，组织将：
·使管理层领导风格和组织发展战略保持一致；
·组织尝试在内部各级职员中挖掘含有领导才能人；
·撤掉那些不含有组织期望领导风格及行为领导者。
组织结构
·组织结构是为实现战略目标而设计；
·组织成立多种团体，为实现企业战略服务；
·工作上决议由真正做这项工作人做出；
·尽可能地共享信息、广泛交流，以避免组织层级过多造成效率低下；
·只要有利于业务开展，组织内各级职员全部会主动发觉问题，充足利用多种机会。
战略性赔偿和奖励
依据职员对组织贡献，对职员进行对应赔偿，（假如职员含有能力和组织价值观相一致，那么职员将得到合适赔偿）当职员行为符合团体利益时，将给予奖励；
奖励那些拥有多种技术和能力、为实现企业目标做出贡献职员，要使组织运作良好，就要使全部组员全部按组织价值观行事；组织当期奖励制度，对业绩突出、含有特殊才能职员给一次性奖励，而不是增加基础工资；组织多种奖励制度，不仅为激励好结果设置，同时也是为了激励好行为。
组员模式
组织了解为多种用户提供服务真实成本；
组织了解其产品及服务真实成本；
组织对于出售什么产品、无偿提供什么产品给用户，全部有战略性考虑；
组织确定了总成本组成中不变和可变成本合适百分比；
组织将全部非战略性、成本较高活动外包。
信息技术
组织信息技术设备能够为企业战略提供支持；组织对哪些信息系统活动应该外包进行评定；组织战略确定后，信息技术也成了组织一个竞争优势。
2．5 产品和服务
以下标准用于评定组织在开发产品和服务以满足战略需求方面能力。
评定标准
得分
评 论
产品和服务战略
组织已经为特定产品和服务制订出战略计划。制订这些战略计划时，组织考虑了：
·目标市场增加率；
·目标市场拥有率；
·目标市场及相关市场中，和组织特定产品和服务相关周期性趋势；
·和组织相关竞争者优势、劣势、机会和挑战。
用户保留
组织采取主动方法留住现有用户，并将其作为拓展用户基础。
用户评定
利用用户信息，组织对其现有、将要推出产品和服务进行系统考察。
非用户评定
组织考察并评定那些拒绝购置其产品和服务机构或个人优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并评定那些属于非潜在用户机构或个人优势、劣势、机会和挑战。
不可控关键原因
组织考察并评定那些不能直接控制、但却和组织命运息息相关关键外部原因，比如，经济和社会人口原因、国际上不稳定原因、科技发展及政府法规，等等。
2．6 创新和调整
以下标准用于评定组织在开发产品和服务以满足战略需求方面能力。
评定标准
得分
评 论
设想和信念
组织明确并实施了上十二个月度战略计划中多种设想，组织尤其关注那些历年来促进组织走向成功设想和信念（比如，未来数据处理技术将以大型机为基础。）
观察和分析筛选
组织审阅自己是否戴着有色眼镜，以本身主观愿望和固有设想来看待外部环境。
信息通畅：从内部到外部
组织机制或工作步骤，能够确保内部组员和外部世界之间信息交流通畅无阻，（部分关键市场发展趋势，能够被快速识别并传输到组织内相关人员那里，方便采取对应行动）。
信息通畅：组织内各级部门之间
组织机制或工作步骤，能够确保战略计划方面信息在内部组员之间自由流动，不管其等级高低。
讨论组织所在行业发展新模式
每十二个月最少讨论一次组织所在行业发展新模式。
2．7 绩效考评
以下标准用于评定组织将战略计划转换成可衡量、易于操作目标能力。
评定标准
得分
评 论
均衡考评方法
组织强调财务、用户服务、工作步骤改良、职员学习等目标之间平衡。
工程步骤
组织工作步骤是将目标任务从高级部门到低纸部门逐层分解。
绩效考评是整个管理体系一个组成部分
组织之所以关注绩效考评，不仅仅是因为它能够提供部分“数据”，更关键是因为绩效考评是确保组织运转良好整个管理体系一个组成部分。
行为和设想调整
组织机制确保，经过不停学习和反馈，对组织现有绩效考评方法进行不停改善。
业绩目标交流、讨论和商讨
明确业绩目标，是各部门之间进行沟通、讨论和商讨基础。
依据高层战略目标，制订本部门目标
依据组织高层公布相关信息，制订本部门目标。
2．8 领导能力
以下标准用于评定领导者促进组织发展能力大小。
评定标准
得分
评 论
确保组织有一个愿景
领导者确保组织有一个愿景，即组织未来将对社会产生什么样影响（注：一些情况下，组织最高决议者不需要亲自制订愿景，但要确保这么一个愿景确定存在）
认清现实
领导者对外部情况和怎样和外部世界互动有清楚认识；领导者不会被固有设想和信念所蒙蔽，相反还能够帮助她人认清现实存在机会和挑战。
调动资源
领导者能够认清应该优先发展领域，和那些投入小、回报高领域，确保资源（财力、人力、时间）向这些领域流动。
在各级职员中培养领导人才
组织有计划地在各级部门，而不只是在高层中培养领导人才。
同时对上下级负责
组织各级领导认识到，她们不仅要对上级负责，也要对下级负责。
依据高层战略目标，制订本部门目标
依据组织高层公布相关信息，制订本部门目标。
2．9 战略制订步骤效率
以下标准用于评定组织战略计划制订步骤效率和效果。
评定标准
得分
评 论
考虑用户和市场情况
组织机制能够确保，在战略计划制订过程中，对市场现实状况和趋势加以考虑。
战略计划和行动计划相联络
除了制订战略计划，组织还应该制订行动计划，以确保战略计划落实实施。
集体参与
战略计划及相关行动计划，应该由一个相关键组员参与集体共同制订。
时间充足制订计划
组织战略计划不是一两个小时就能决定，通常要2-3天集中时间，以确保参与者能够集中精力和注意力来制订战略计划。
回顾历史和当初设想
战略计划制订小组花时间来了解，是哪些原因促进组织发展成今天这个样子，并关键回顾组织成功是基于当初哪些设想。
战略计划交流
战略计划制订小组确定战略计划交流方法，方便各级职员愈加好地安排自己工地，为实现组织战略做贡献。
监督行动计划
建立对应机制，确保日常工作压力不至于影响行动计划实施。
连续关注外部环境改变并制订对应计划
组织明白，市场本质是动态，所以应该随时观察外部环境改变，而不是每十二个月只考察一次。组织建立了能快速确定市场主流趋势和用户购置习惯改变工作步骤，并将这些改变原因表现在战略计划制订上。
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