OKR目标与关键成果法导入专项方案.doc

【目标和关键结果法】
引进方案

一、什么是OKR目标和关键结果法
OKR目标和关键结果法指一套有系统、有计划，并加以实施目标管理方法。是每个组员为确保达成企业目标，所做关键结果分析和行动实施。OKR考评“我要做事”，不和薪酬和晋升直接挂钩（另辅以KPI方案）。
二、OKR目标和关键结果法意义
1、改变了监督下属工作传统方法，使管理人员和职员共同协商具体工作目标和每个具体行动，放手让职员努力去达成结果。关键在于尊重职员及小组设定目标和具体行动自发性，充足发挥职员能力。这么每位参与者主动性、自主性、发明力、主动性能更多激发和得到尊重。
2、各职能组织为实现各自设定结果和行动，相互亲密协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体最大力量。每个人自己目标也同企业总目标息息相关，更表现个人贡献度和价值。
3、OKR vs KPI
OKR考评“我要做事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键事情需要自己做，自己目前任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考评“要我做事”。但二者全部强调有目标,同时也需要有实施力，全部是以绩效改善及组织目标实现为根本。
三、引入方法和步骤
OKR目标和关键结果法是以目标为起始点，在管理者制订出全企业层面总目标后，中层及基层主管、职员据以设定各自部门目标及部分目标，并把最宝贵最靠近一线最有感慨一线职员见识、提议、积累经验方法等更多纳入运行过程中发挥价值。
引进方法有两种路径
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效部门来试验。比如销售部，因为销售部门功效，轻易以具体目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量方法来计划。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行一个引进方法。

四、确定OKR目标和关键结果法管理形态
采取以提升业绩和效率为中心目标管理，其实施步骤是：
①最高管理者依据企业经营理念、长久经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必需达成事项，制订为企业总目标，对内公布通知。
②各部门经理依据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。
③各小组主管，则应依据企业总目标和部门目标，为自己掌管业务制订目标和具体行动，向下属公布。
④各部门经理、业务主管须制订各自应达成目标，并帮助每个组员全部制订其个人目标和具体行动。职员同自己上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。
五、目标管理推进
1、公告关键结果和对应行动
管理部门：公布企业结果目标，绘制并公布《目标体系模式图》，公布《关键结果和行动实施表》
人力资源部：公布《岗位职责说明书》、《部门关键结果和KR卡》、《个人关键结果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》
部门责任人+职员：采取由下而上方法，采取归纳法来聚集个人、部门关键结果和对应KR
2、回顾和分析提升
管理部门：以月或季为节点，对全企业和部门目标管理实施结果做考评工作及平时追踪检核工作。
各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员结果考评工作及平时追踪检核工作。
六、关键结果和具体行动设定标准
1、以产出为导向
产出导向就是关注做事情结果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等原因，在自己能做、必需做、想做事情范围内找到对企业完成目标有利部分，和上级管理者讨论做行动方案权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做东西，会变成企业以后改变发展方向。
2、简单加直接
每个被考评者目标结果不宜多，对每个目标不超出3个具体行动（多了你能做好？）。
每个具体行动全部必需是能够直接完成相对应目标。不是“间接完成”，更不是“帮助完成”，最不能接收就是“可能有帮助”。
比如目标：3个月内新增600个新用户
分解出关键结果有: 投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个用户，造访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新用户等。
确定具体行动：
3、有进度和自检
要标明在“何期间内”应达成“何种结果”。必需是和时间相联络: 比如不能说“一定要达成成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个用户”。以利追踪和考评。
结果可分有正常值、最优值、最低程度值。假如采取评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想得分是不低于0.7。达成1分，说明目标定得太低或完成很优异，这些情况出现后，需考虑调整。假如低于0.4分则说明可能存在问题。
自检步骤为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施
七、共同设定目标关键
因为上下级还有不一样部门之间，信息是不对称，沟通时应注意掌握好以下多个关键点：
1.充足了解双方期望
充足了解企业背景、期望。了解企业和部门目标是出于对企业整体发展和每位职员负责而设定。充足了解个人、部门在实现企业目标中所处位置、所起作用。

2.分析实现目标所需资源和条件
制订目标并不是在讨论这个目标太高还是太低问题，而是分析实现目标所需要资源和条件，找到现有可用资源和条件，明确所缺乏资源，找到问题及自己优势。
3.寻求处理路径和方法
分析完成工作目标所需资源和条件，和现有资源条件，找到差距，并想出措施以填补差距。
4.寻求共同点
应该正视冲突存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢结果。
5.以肯定态度去讨论目标
应该以肯定态度将任务作为自己部门目标，并依据这个目标进行细分并分析行动计划，成为能够实施、易于估计和控制目标。比如：
具体列出目标人力、物资、资金等资源，
提出尽可能多行动方案，并估量出每一方案所需人力、物力资源，资源是否能够满足方案实施，
尽可能多地找出限制各个方案实施原因，分析各限制原因对目标实现影响程度，和相关处理措施，方便同进行商讨。
估算出各个方案可行性，对整个企业贡献多大。
6.寻求本身改善之道
要从本身角度找问题、进行分析，找到哪些是因为自己管理方法不适当，需要改善问题，哪些是能够找四处理答案问题，哪些是需要同其它相关部门进行沟通、协力处理问题。
八、关键结果和行动自我设定方法
在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己草案目标，而不是照抄主管或她人目标。具体过程以下：
(1)整理出自己职责内全方面工作。
(2)描绘出自己心目中理想工作方法。
(3)思索在部门内应用后理想状态是什么状态？应该推行哪些任务？
(4)确定问题关键并将其列为“目标项目”。
(5)决定目标达成基准。
(6)思索达成目标具体行动。
(7)确定出欲达成目标必需条件。
(8)整理出目标以外例行管理项目。
（判定关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：
符合企业整体目标和经营策略 不脱离实际 要和上级目标相关 具体化、数量化
合适目标项目和目标水准 符合目标体系 系统化细化目标 和各部门目标相配合
平衡长久目标和短期目标 表现职员意愿）

九、检验追踪结果内容和方法
检验追踪目标不是监视下属工作，也不是严厉控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作正轨。不是要挑职员毛病处罚职员，而是研究原因并寻求对策。注意力要放在下属各个阶段工作结果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于她们短期工作结果，还应看到她们付出努力，看到她们长久、将会取得成绩。检验追踪时间和精力关键不在“评”，而应该在改善、处理，关键在培养出团体组员自我目标追踪及自我管理态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。
内容有：进度、实施质量、实施均衡情况、协作情况、对策落实情况、协商确定改善方法。
实绩是否达成要求水准？偏差率多大？
已采取行动有效性
对出现问题点所采取对策有效性
发生什么障碍？
无法克服障碍原因是什么？
无法控制客观原因有哪些？
实绩是否受到其它偶然原因影响？
用何种方法处理这些障碍？
在目标检验追踪过程中，管理者态度或行为，会降低或增加追踪工作效率，假如一直坚持事先预定计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要工作习惯，提升她们工作素质和工作能力，发挥个人才智。假如计划内一些标准及目标，职业经理人本身全部不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范习惯，计划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是混乱后果，这对团体带来负面效果会大大超出想象。
方法关键有：
全方面检验和抽样检验：上级责任人做归口检验。
自检和互检：职员了解目标存在，才能产生工作意愿和爱好。目标追踪制是激发职员工作士气及发明轻松愉快工作风气关键手段。
定时检验和不定时检验：
对于不能量化目标或目标期较长目标，检验期能够长部分，每三个月或六个月检验一次全部能够。
可量化指标，通常可每个月检验一次，有甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检验完成情况，逐月检验。
单项检验和综合检验：
单项检验是只检验目标实施某首先情况，如只检验目标实施进度，或只检验目标实施中协作情况等。
综合检验则是检验目标实施全方面情况，以发觉和掌握各个方面问题和情况。

提醒1：拿出组织架构图----公布企业目标---列出KPI指标400个左右---各部门、职员选出关键结果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厉害）---按时分析检讨----修正行动---继续实施。
提醒2：OKR法和KPI法，可结合实施。目标、关键结果、进度、行动四个结合。
提醒3：避免陷入耗时资料整理中，避免陷入数据搬运。简单和高效率是管理追求。不能做出高绩效管理，不是好厨子。

OKR目标和关键结果促进
自检者

部门

岗位

访谈者

进行时间

地点

自检
统计
已采取行动有效性 对出现问题点所采取对策有效性 发生什么障碍？
无法克服障碍原因是什么？ 无法控制客观原因有哪些？ 实绩是否受到其它偶然原因影响？
用何种方法处理这些障碍？

双方交流提议 意见
面谈内容
面谈结果
突出之处

欠缺之处

下步
行动方法

期望支持

双方确定
被访谈者（签字/日期） 访谈者（签字/日期）
本表需在填写后，同《关键结果及具体行动表》钉在一起，方便下次回顾有据。