OKR目标与关键成果法导入专项方案.doc

【目标和关键结果法】
引进方案

一、什么是OKR目标和关键结果法
OKR目标和关键结果法指一套有系统、有计划，并加以实施目标管理方法。是每个组员为确保达成企业目标，所做关键结果分析和行动实施。OKR考评“我要做事”，不和薪酬和晋升直接挂钩（另辅以KPI方案）。
二、OKR目标和关键结果法意义
1、改变了监督下属工作传统方法，使管理人员和职员共同协商具体工作目标和每个具体行动，放手让职员努力去达成结果。关键在于尊重职员及小组设定目标和具体行动自发性，充足发挥职员能力。这么每位参与者主动性、自主性、发明力、主动性能更多激发和得到尊重。
2、各职能组织为实现各自设定结果和行动，相互亲密协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体最大力量。每个人自己目标也同企业总目标息息相关，更表现个人贡献度和价值。
3、OKR vs KPI
OKR考评“我要做事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键事情需要自己做，自己目前任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考评“要我做事”。但二者全部强调有目标,同时也需要有实施力，全部是以绩效改善及组织目标实现为根本。
三、引入方法和步骤
OKR目标和关键结果法是以目标为起始点，在管理者制订出全企业层面总目标后，中层及基层主管、职员据以设定各自部门目标及部分目标，并把最宝贵最靠近一线最有感慨一线职员见识、提议、积累经验方法等更多纳入运行过程中发挥价值。
引进方法有两种路径
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效部门来试验。比如销售部，因为销售部门功效，轻易以具体目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量方法来计划。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行一个引进方法。

四、确定OKR目标和关键结果法管理形态
采取以提升业绩和效率为中心目标管理，其实施步骤是：
①最高管理者依据企业经营理念、长久经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必需达成事项，制订为企业总目标，对内公布通知。
②各部门经理依据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。
③各小组主管，则应依据企业总目标和部门目标，为自己掌管业务制订目标和具体行动，向下属公布。
④各部门经理、业务主管须制订各自应达成目标，并帮助每个组员全部制订其个人目标和具体行动。职员同自己上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。
五、目标管理推进
1、公告关键结果和对应行动
管理部门：公布企业结果目标，绘制并公布《目标体系模式图》，公布《关键结果和行动实施表》
人力资源部：公布《岗位职责说明书》、《部门关键结果和KR卡》、《个人关键结果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》
部门责任人+职员：采取由下而上方法，采取归纳法来聚集个人、部门关键结果和对应KR
2、回顾和分析提升
管理部门：以月或季为节点，对全企业和部门目标管理实施结果做考评工作及平时追踪检核工作。
各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员结果考评工作及平时追踪检核工作。
六、关键结果和具体行动设定标准
1、以产出为导向
产出导向就是关注做事情结果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等原因，在自己能做、必需做、想做事情范围内找到对企业完成目标有利部分，和上级管理者讨论做行动方案权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做东西，会变成企业以后改变发展方向。
2、简单加直接
每个被考评者目标结果不宜多，对每个目标不超出3个具体行动（多了你能做好？）。
每个具体行动全部必需是能够直接完成相对应目标。不是“间接完成”，更不是“帮助完成”，最不能接收就是“可能有帮助”。
比如目标：3个月内新增600个新用户
分解出关键结果有: 投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个用户，造访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新用户等。
确定具体行动：
3、有进度和自检
要标明在“何期间内”应达成“何种结果”。必需是和时间相联络: 比如不能说“一定要达成成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个用户”。以利追踪和考评。
结果可分有正常值、最优值、最低程度值假如采取评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想得分是不低于0.7。达成1分，说明目标定得太低或完成很优异，这些情况出现后，需考虑调整。假如低于0.4分则说明可能存在问题。
自检步骤为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施
七、共同设定目标关键
因为上下级还有不一样部门之间，信息是不对称，沟通时应注意掌握好以下多个关键点：
1.充足了解双方期望
充足了解企业背景、期望。了解企业和部门目标是出于对企业整体发展和每位职员负责而设定。充足了解个人、部门在实现企业目标中所处位置、所起作用。

2.分析实现目标所需资源和条件
制订目标并不是在讨论这个目标太高还是太低问题，而是分析实现目标所需要资源和条件，找到现有可用资源和条件，明确所缺乏资源，找到问题及自己优势。
3.寻求处理路径和方法
分析完成工作目标所需资源和条件，和现有资源条件，找到差距，并想出措施以填补差距。
4.寻求共同点
应该正视冲突存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢结果。
5.以肯定态度去讨论目标
应该以肯定态度将任务作为自己部门目标，并依据这个目标进行细分并分析行动计划，成为能够实施、易于估计和控制目标。比如：
具体列出目标人力、物资、资金等资源，
提出尽可能多行动方案，并估量出每一方案所需人力、物力资源，资源是否能够满足方案实施，
尽可能多地找出限制各个方案实施原因，分析各限制原因对目标实现影响程度，和相关处理措施，方便同进行商讨。
估算出各个方案可行性，对整个企业贡献多大。
6.寻求本身改善之道
要从本身角度找问题、进行分析，找到哪些是因为自己管理方法不适当，需要改善问题，哪些是能够找四处理答案问题，哪些是需要同其它相关部门进行沟通、协力处理问题。
八、关键结果和行动自我设定方法
在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己草案目标，而不是照抄主管或她人目标。具体过程以下：
(1)整理出自己职责内全方面工作。
(2)描绘出自己心目中理想工作方法。
(3)思索在部门内应用后理想状态是什么状态？应该推行哪些任务？
(4)确定问题关键并将其列为“目标项目”。
(5)决定目标达成基准。
(6)思索达成目标具体行动。
(7)确定出欲达成目标必需条件。
(8)整理出目标以外例行管理项目。
（判定关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：
符合企业整体目标和经营策略 不脱离实际 要和上级目标相关 具体化、数量化
合适目标项目和目标水准 符合目标体系 系统化细化目标 和各部门目标相配合
平衡长久目标和短期目标 表现职员意愿

九、检验追踪结果内容和方法
检验追踪目标不是监视下属工作，也不是严厉控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作正轨。不是要挑职员毛病处罚职员，而是研究原因并寻求对策。注意力要放在下属各个阶段工作结果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于她们短期工作结果，还应看到她们付出努力，看到她们长久、将会取得成绩。检验追踪时间和精力关键不在“评”，而应该在改善、处理，关键在培养出团体组员自我目标追踪及自我管理态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。
内容有：进度、实施质量、实施均衡情况、协作情况、对策落实情况、协商确定改善方法。
实绩是否达成要求水准？偏差率多大？
已采取行动有效性
对出现问题点所采取对策有效性
发生什么障碍？
无法克服障碍原因是什么？
无法控制客观原因有哪些？
实绩是否受到其它偶然原因影响？
用何种方法处理这些障碍？
在目标检验追踪过程中，管理者态度或行为，会降低或增加追踪工作效率，假如一直坚持事先预定计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要工作习惯，提升她们工作素质和工作能力，发挥个人才智。假如计划内一些标准及目标，职业经理人本身全部不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范习惯，计划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是混乱后果，这对团体带来负面效果会大大超出想象。
方法关键有：
全方面检验和抽样检验：上级责任人做归口检验。
自检和互检：职员了解目标存在，才能产生工作意愿和爱好。目标追踪制是激发职员工作士气及发明轻松愉快工作风气关键手段。
定时检验和不定时检验：
对于不能量化目标或目标期较长目标，检验期能够长部分，每三个月或六个月检验一次全部能够。
可量化指标，通常可每个月检验一次，有甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检验完成情况，逐月检验。
单项检验和综合检验：
单项检验是只检验目标实施某首先情况，如只检验目标实施进度，或只检验目标实施中协作情况等。
综合检验则是检验目标实施全方面情况以发觉和掌握各个方面问题和情况。

提醒1：拿出组织架构图----公布企业目标---列出KPI指标400个左右---各部门、职员选出关键结果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厉害）---按时分析检讨----修正行动---继续实施。
提醒2：OKR法和KPI法，可结合实施。目标、关键结果、进度、行动四个结合。
提醒3：避免陷入耗时资料整理中，避免陷入数据搬运。简单和高效率是管理追求。不能做出高绩效管理，不是好厨子。

OKR目标和关键结果促进
自检者

部门

岗位

访谈者

进行时间

地点

自检
统计
已采取行动有效性 对出现问题点所采取对策有效性 发生什么障碍？
无法克服障碍原因是什么？ 无法控制客观原因有哪些？ 实绩是否受到其它偶然原因影响？
用何种方法处理这些障碍？

双方交流提议 意见
面谈内容
面谈结果
突出之处

欠缺之处

下步
行动方法

期望支持

双方确定
被访谈者（签字/日期） 访谈者（签字/日期）
本表需在填写后，同《关键结果及具体行动表》钉在一起，方便下次回顾有据。