EPC总承包实施专项方案.doc

七、承包人实施计划（一）概述1. 项目简明介绍。 2. 项目范围。 3. 项目特点。 （二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）。 2. 项目实施组织形式。 3. 项目阶段划分。 4. 项目工作分解结构。5. 对项目各阶段工作及文件要求。 6. 项目分包和采购计划。 7. 项目沟通和协调程序。 （三）项目实施关键点1. 勘察设计实施关键点。 2. 采购实施关键点。 3. 施工实施关键点。 4. 试运行实施关键点。 （四）项目管理关键点1. 协议管理关键点。 2. 资源管理关键点。 3. 质量控制关键点。 4. 进度控制关键点。5. 费用估算及控制关键点。 6. 安全管理关键点。 7. 职业健康管理关键点。 8环境管理关键点。9. 沟通和协调管理关键点。 10. 财务管理关键点。 11. 风险管理关键点。12. 文件及信息管理关键点。 13. 汇报制度。（一）概述1. 项目简明介绍。 概况关键工程项目新建鲜水镇初级中学运动场27000平方米：、完成400米田径场1个，【纵轴（南北向）全长176米，横轴全长（东西向）85米，田径场跑道8条，宽10米，分道宽1.25米，弯道半径36米，足球场104米、宽65米】；、完成球类运动场，篮球场8个，网球场3个； 、完成1000平方米看台一个.2. 项目范围。进行本项目标勘察、设计、施工、整体移交等工程epc总承包。 3. 项目特点。根据招标文件要求，该项目分田径场、篮球网球场和看台，所以含有以下特点：施工面积大，材料运输难度增大，二次搬运费用增大多。 施工地点地处高原，需要大量采取高原施工方法。塑胶运动场对基础和面层平整度和坡度要求相当高, 对体育规则要求严格是本工程施工工艺控制难点。（二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）。 质量目标勘察质量目标：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、对应勘察文件编制深度要求；设计质量目标：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、对应设计文件编制深度要求；施工质量目标：符合现行国家相关工程施工验收规范和标准要求合格。工期目标在总工期165日历天内依序施工，争取提前完成全部工程项目。 造价目标我企业一直站在为业主优质服务、为业主着想角度，树立工程管理全局观念，经过优异人才、科学管理、优异技术、充足设备投入、经济合理施工方案、大量新技术新工艺利用、全部系统策划和布署、有效组织、管理、协调和控制，使本工程成本和造价得到最为有效控制。在工程（经同意）投资总额范围内，采取限额设计、优化设计方法，控制工程造价。实施招标采购制度，引进市场价格竞争，降低工程造价. 严格控制工程变更，降低变更费用。 安全目标杜绝重大安全事故发生，安全率 100%。 环境保护和文明施工目标我企业将严格根据gb/t14001-和gb/t28001-标准及四川省建设工地施工扬尘整改法规等管理要求实施，使该工程成为我企业“企业形象示范工程”，并使本工程在文明施工、安全生产和ci形象等方面成为我企业新样板和代表性工程。2. 项目实施组织形式。 组织形式我企业中标该项目后，将和勘察、设计单位在联合体协议书框架下，依据招标文件要求和现场建设实施实际需要，联合组建“道孚县鲜水镇初级中学运动场项目部”，由总承包方派人担任该项目标项目经理和技术责任人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目标施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、计划材料部、财务部和办公室共五个部门，其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全方面负责施工过程中生产、经营、技术、质量、安全、材料、设备、 资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标顺利实现。为本项目正常实施而设置组织机构详见图2-1。图2-1 组织机构图关键职能部门职责、项目经理职责：对工程全方面负责，在组织工程施工中，建立工程项目标质量确保体系，明确质量分工，确保资源充足配臵，做好质量审核工作，在施工中认真实施施工组织设计，组织质量检验和评定，制订方法，确保施工过程处于受控状态，工程质量达成协议要求，对工程质量负全方面责任。、技术责任人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理具体工作，实施施工组织设计中制订各项技术质量方法，实现协议中承诺工程质量篇二：6第六章 epc总承包管理方案 -0101云南先锋褐煤洁净化利用试验示范工程项目锅炉烟气脱硫设计采购施工（epc）总承包 投标文件 武汉凯迪电力环境保护第六章 epc总承包管理方案目 录1. 总则 .1 2 设计管理 . 18 3 采购管理 . 22 4 施工管理 . 29 5 开车管理和控制 . 42 6 业主生产管理人员培训 . 50 7 质量管理和控制 . 51 8 进度管理和控制 . 69 9 健康安全环境保护（hse）工作 . 73 10 保险和税务方案 . 76 11 项目协调方案. 77 12 业主审核和同意文件 . 79 13 向业主即时提交项目管理和控制文件、图表方案 . 82 14 售后服务方案. 88 15 文件、档案、信息等移交方案 . 90 16 epc总承包全部管理和控制表格 . 92第六章 epc总承包管理方案1. 总则1.1. 和设计总体院协调要求及工作范围 1.1.1 设计总体院和总承包职责范围界定a. 由总体院提出工程协调程序，协调内容及统一要求经业主同意后，各总承包商遵照实施。b. 招标文件中确定承包包件界区条件包含总图平面部署、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商工作依据。c. 在各总承包商开展设计早期阶段，在上述总图部署、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基础职责分工，承包范围界区内工程内容由总承包商负责，进出界区条件包含条件变更、修改及确定由总体院负责协调。d. 依据总体院协调程序最终确定承包范围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一要求，各方均不得任意变更。如必需作一些修改，须经业主同意后报送总体院。 1.1.2总承包设计职责范围a. 依据总体院相关工程协调程序，协调内容及统一要求，开展设计工作； b.参与总体院工程协调会议及设计审查会议； c.提出应由各承包商提供设计资料清单； d.按总承包职责范围开展和完成协调工作；e.依据招标文件要求总体院确定各界区条件完成全工程设计； f.依据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。 g.施工过程发生相关设计协调工作；h.总承包设计职责范围及工作内容以协议约定为准。1.2 项目管理体系及实施程序为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，凯迪企业将结合本项目标情况设置本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商范围内设计、采购进行全方面领导和组织实施，对业主方范围内施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主技术支持、供货方制造供货、货物集结地安排储运及其它相关第三方进行全方面组织协调，确保项目目标实现。6-1依据项目工作阶段和工作对象不一样，项目组织将在项目经理统一领导下有针对性地开展工作：企业总部项目设计、设备采购工作，由项目标设计经理和采购经理分别牵头负责，根据计划完成项目标具体设计、设备订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组关键工作组员。6-21.3 企业总部对项目标管理1.3.1凯迪企业是集项目管理、设计、采购、施工、调试为一体工程总承包企业，拥有优异脱硫技术和一流技术人员，建立了完善组织管理体系，部门和岗位职责明确，资源配置合理、优化，完全满足工程总承包要求。企业组织管理体系图以下：1.3.2项目经理部是为有效实现项目目标而组建，要确保项目标各项任务能有效地按协议要求指标按期完成。项目经理由企业任命，项目经理部组员由职能部门派出。 1.3.4项目经理部关键职责： a协议管理，满足协议要求。6-3b和业主、分包商、物资供给和外部项目相关各方联络、协调。 c项目进度、费用、质量、安全控制。d组织协调和确定包含多个专业综合技术方案。 e项目实施过程管理。 1.3.5职能部门关键职责：a依据项目标需要，确保选派和调度足够合格专业人员。 b确定采取技术标准和规范。 c组织评审和决定专业技术方案。d对专业工作结果实施审核，确保工作和产品质量。 e对项目提供支持。1.4 epc总承包项目部成立方案1.4.1依据项目工作阶段和工作对象不一样，项目组织将在项目经理统一领导下有针对性地开展工作。企业总部项目设计、设备采购工作，由项目标设计经理和采购经理分别牵头负责，根据计划完成项目标具体设计、设备订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组关键工作组员；? 项目经理、施工经理（暨现场专业工程师）、调试经理、调试工程师、进度控制工程师、现场资料员、项目秘书由项目管理部派出。? 设计经理、设计工程师、设计工代由脱硫事业部和公共事业部派出，包含工艺、电气、控制、土建、水工、暖通等专业人员。? 采购经理、采购工程师、设备管理工程师由物资采购部派出。 ? 费用控制工程师由计划经营部派出。 ? 质量经理和安全经理由质保安监部派出。1.4.2岗位职责 1.4.2.1项目经理职责? 在项目管理部指导下，对工程项目标实施全方面负责，代表企业全方面推行项目协议，享受项目全方面调度、指挥权，对实现本工程安全、质量、进度、协议工期等目标全方面负责? 遵守国家和地方政府相关工程建设政策、法律和法规，实施企业和上级相关要求6-4篇三：epc总承包模式epc总承包模式“epc”是“设计、采购、施工”三个英文单词第一个英文字母缩写（engineering、procurement、construction）。epc总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程设计、采购、施工，并对所承包建设工程质量、安全、工期、造价等全方面负责，最终向建设单位提交一个符合协议约定、满足使用功效、含有使用条件并经完工验收合格建设工程承包模式。epc总承包模式是目前国际工程承包中一个被普遍采取承包模式，也是在目前中国建筑市场中被中国政府和中国现行建筑法主动提倡、推广一个承包模式。这种承包模式已经开始在包含房地产开发、大型市政基础设施建设等在内中国建筑市场中被采取。一、epc总承包模式基础优势和特征较传统承包模式而言，epc总承包模式含有以下三个方面基础优势：(一)强调和充足发挥设计在整个工程建设过程中主导作用。对设计在整个工程建设过程中主导作用强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案不停优化。(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，有效地实现建设项目标进度、成本和质量控制符合建设工程承包协议约定，确保取得很好投资效益。(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任负担人。基于epc总承包模式较传统建设工程承包模式所含有前述基础优势，其基础特征能够总结为：(一)在epc总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分施工图纸、不应该检验每一个施工工序。发包人(业主)需要做是了解工程进度、了解工程质量是否达成协议要求，建设结果是否能够最终满足协议要求建设工程功效标准。(二)发包人(业主)对epc总承包项目标管理通常采取两种方法：即过程控制模式和事后监督模式。(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘用监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”各个步骤，并签发支付证书。发包人(业主)经过监理工程师各个步骤监督，介入对项目实施过程管理。fidic编制生产设备和设计施工协议条件(1999年第一版)即是采取该种模式。(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)通常不介入对项目实施过程管理，但在完工验收步骤较为严格，经过严格完工验收对项目实施总过程进行事后监督。fidic编制设计、采购、施工协议条件(1999年第一版)即是采取该种模式。(三)epc总承包项目标总承包人对建设工程“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程质量及建设工程全部专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是epc总承包项目标第一责任人。二、epc总承包模式在实践中多个协议结构形式在epc总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确要求应该由总承包商必需完成工作外，其它工作总承包商则能够采取专业分包方法进行。在实践中，总承包商往往会依据其丰富项目管理经验、依据工程项目标不一样规模、类型和业关键求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采取分包形式分包给专业分包商。所以，在epc总承包模式下，其协议结构形式通常表现为以下多个形式：(一)交钥匙总承包;(二)设计采购总承包(e-p);(三)采购施工总承包(p-c);(四)设计施工总承包(d-b);(五)建设转让(bt)等相关模式。最为常见是第(一)、(四)、(五)这三种形式。交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功效、含有使用条件工程项目。该种模式是经典epc总承包模式。设计、施工总承包，是指工程总承包企业根据协议约定，负担工程项目设计和施工，并对承包工程质量、安全、工期、造价全方面负责。在该种模式下，建设工程包含建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。建设、转让总承包，是指有投融资能力工程总承包商受业主委托，根据协议约定对工程项目标勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行负担工程全部投资，在工程完工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。三、epc总承包模式在中国推广法律及政策、规章依据法律依据：为加强和国际通例接轨，克服传统“设计-采购-施工”相分离承包模式，深入推进项目总承包制，中国现行建筑法在第二十四条要求：“提倡对建筑工程实施总承包，严禁将建筑工程肢解发包。建筑工程发包单位能够将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也能够将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购一项或多项发包给一个工程总承包单位;不过，不得将应该由一个承包单位完成建筑工程肢解成若干部分发包给多个承包单位。” 建筑法这一要求，在法律层面为epc项目总承包模式在中国建筑市场推行，提供了具体法律依据。政策、规章依据：为深入落实建筑法第二十四条相关要求，2月13日，建设部颁布了30号相关培育发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见，在该规章中，建设部明确将epc总承包模式作为一个关键工程总承包模式给予政策推广。四、epc承包模式中实施阶段工程造价控制epc承包模式中，工程造价合理确定和有效控制十分关键。在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验造价工程师到施工现场进行费用控制，依据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计和初步设计在部分材料设备选择上可能还有些出入，造价工程师全部应该及早发觉处理.经过设计修改把造价控制在概算范围内。具体方法包含：1. 经过招标投标确定施工单位项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价有效手段，经过招标投标能够提升项目标经济效益，确保建设工程质量，缩短建设投资回报周期，总承包单位能够充足利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。2. 经过有效协议管理控制造价施工协议是施工阶段造价控制依据。采取协议评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签署严密施工承包协议，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强协议管理，才能确保协议造价合理性、正当性，降低推行协议中甲、乙双方纠纷，维护协议双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(fidic)协议条款含有一定科学性、合理性、公平性，是协议管理和控制造价有利武器，可供借鉴参考。3. 严格控制设计变更和现场签证因为设计图纸遗漏和现场情况千变万化.设计变更和现场签证是不可避免。现在很多施工单位全部采取低报价高索赔策略，经过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位经过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容审核监督，改变过去先施工后结算程序，由造价工程师先确定变更价格后再施工，这么才能在施工过程中对协议价改变做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解搜集工程相关情况，立即掌握施工动态，不停调整控制目标，为最终工程总结算提供依据.做好必需准备工作。假如是业主原因造成设计变更.还应该立即向业主提出索赔。因为设备、材料费在整个项目造价中所占比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目标造价相关键作用。材料设备采购控制是epc项目成败关键原因之一。不仅要对货物本身价格进行选择.还要综合分析一系列和价格相关其它方面问题比如，依据市场价格浮动趋势和 r程项目施工计划，选择适宜进货时间和批量;依据周转资金有效利用和汇率、利率等情况，选择合理付款方法和付款货币;依据对供货厂商资金和信誉调查，选择可靠供货厂商。总而言之，要千方百计化解风险. 降低损失，增加效益，以降低整个工程项目标造价4. epc项目完工阶段造价控制项目完工后，总承包单位立即编制完工决算.报业主同意。同时在审核分包结算时，坚持按协议办事，对丁程预算外费用严格控制.对于未按图纸要求完成工作量及未按要求实施施工签证一律核减费用;凡协议条款明确包含费用，属于风险费包含费用，未按协议条款推行违约等一律核减费用，严格把好审核关搜集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目全部要对该项目进行分析比较，分析设计概算和施工图预算在工程量上差异。五、项目标整体资源计划epc项目标资源投入包含项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源投入，其中部分现有自有内部资源，也经过采购或其它方法从社会和市场中获取资源。在一定时期内，因为一些客观原因影响，能够获取资源数量往往有限，这就存在一个怎样合理对资源进行计划和利用这些有限资源问题。假如资源安排不合理，就可能在工期内一些时段出现资源需求“高峰”，而在另一时段出现资源需求“低谷”。当“高峰”和“低谷”相差很大时，假如一些时段内资源需求量超出最大可供给量，则会造成“供不应求”，造成工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源大量积压，这种资源消耗失衡，甚至极端时候资源缺失，肯定会影响项目目标实现。所以，在项目标前期，应依据项目标目标要求，应对为实现项目目标所需求资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行具体全方面调查，编制项目标资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划需要而确定。所以在制订资源计划之前，必需要有科学进度计划，而制订进度计划依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越轻易估量。在制订了进度计划以后，我们就能够依据进度计划要求配置资源。通常地说，项目标资源计划包含了人力资源计划、物料设备供给计划、资金计划等。六、项目后评价在项目完工后，进行项目后评价对以后类似项目标策划和实施含有很关键意义，这一点往往轻易被忽略。项目后评价通常在项目完工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它内容包含项目完工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目标完工验收和项目管理后评价关键针正确是项目过程评价，而项目效益后评价则关键是对应于项现在期策划而言。经过对项目目标、实施过程、效益、作用和影响所进行全方面系统分析和研究，总结正反两方面经验教训，使项目标决议者、管理者和建设者全部学习到愈加科学合理方法和策略，提升决议、管理和建设水平，为以后愈加好改善项目标管理服务。能够看到，项目后评价是全方面提升项目决议和项目管理水平必需和有效手段。一、何为bot项目融资bot是build-operation-transfer三个英文单词缩写。 bot项目融资方法是在世界经济衰退、第三世界债务危机背景下发展起来一个关键用于公共基础设施建设项目融资方法。bot概念最早由土耳其总理厄扎尔于1984年提出。bot融资模式概念由项目所在国政府活所属机构为项目标建设和经营提供一个特许权协议，由本国企业或外国企业作为项目标投资者和经营者安排融资、负担风险，开发建设和经营，并在特许权期限里获取商业利润，特许权中止时，项目移交东道国。有时bot被大家称之为临时私有化过程。 类型世界银行在1994年世界发展汇报中指出，bot有三种具体形式：bot、boo、boot。另外还有部分变通形式。（一）基础类型bot、boo、bootbot：建设-经营-转让boo：建设-拥有-经营承包商依据政府给予地特许权协议建设经营某项产业项目，不过并不将此产业项目移交给东道国政府。boot：建设-拥有-经营-转让承包商依据政府给予地特许权协议建设经营某项产业项目，项目建成后，在要求期限内拥有全部权并进行经营，期满后此产业项目移交给东道国政府。bot和boo、boot之间区分关键问题在于东道国政府对基础设施项目私有化程度接收程度。（二）bot演变形式? bt (build-transfer，建造-移交)? boost (build-own-operate-subsidy-transfer)? rot (rehabilitate-operate-transfer，修复-经营-移交)? blt (build-lease-transfer，建造-租赁-移交)? romt (rehabilitate-operate-maintain-transfer)? roo (rehabilitate-own-operate，修复-拥有-经营)? tot (transfer-operate-transfer，移交-经营-移交)? sot (supply-operate-transfer，供给-经营-移交)? dbot (design-build-operate-transfer，设计-建造-经营-移交)? dot (develop-operate-transfer，发展-经营-移交)? ot (operate-transfer，经营-移交)? omt (operate-manage-transfer，经营-管理-移交)? dbfo (设计-建造-融资-经营)? dcmf (设计-施工-管理-融资)三、bot项目融资模式产生和在中国发展bot已经有上百年历史，关键起源于矿/油/气等自然资源开发，包含3前英国航海灯塔；? 自1984年土耳其首相turgut ozal首次应用于该国公共基础设施项目标私有化后，引发世界各国尤其是发展中国家关注和应用? 现在发展中国家中有数百个bot项目正在实施 土耳其火力发电厂-现代世界第一个bot项目 菲律宾诺瓦斯塔电厂-国际公认第一个成功bot项目 中国沙角b电厂-现代世界第一个成功移交bot项目 中国贵宾b电厂-中国第一个国家级同意bot项目 英法之间欧洲隧道-世界上最大bot项目 马来西亚南北大道、泰国曼谷公路和轻铁、香港多个隧道、澳洲悉尼隧道、英国曼彻斯特轻轨等? 是为大型项目筹资而采取一个流行国际融资方法bot项目融资模式在中国被称为特许权投融资方法，是指政府(中央/地方政府/部门)经过特许权协议，授权项目提议人(关键是民营/外商，也可是法人国企)联合其它企业/股东为某个项目(关键是自然资源开发和基础设施项目)成立专门项目企业，负责该项目标融资、设计、建造、运行和维护，在要求特许期内向该项目(产品/服务)使用者收取合适费用，由此回收项目标投资(还本付息、经营和维护成本等)，并取得合理回报；特许期满后，项目企业将项目(通常无偿)移交给政府。