集团项目管理及阶段性成果定义审批流程模板.doc

集团项目阶段性结果定义及审批步骤序号阶段序号阶段定义阶段结果名称结果定义完成时间承接岗位审批步骤同意人审批完成通知人【1】-1土地阶段项目投资分析模型（土地版）土地中标后，依据实际中标地价等情况，对上会时投资分析模型进行修正，形成项目投资分析模型（土地版），此版模型经济评价指标将作为该项目基准评价指标。土地中标后7日内提交审批区域企业投资分析专员1) 区域企业计财部经理/财务总监2) 区域企业总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【2】-1概念设计阶段项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析1、依据以下内容形成项目概念设计任务书：n 项目投资分析模型（土地版）n 项目预案n 企业战略意图2、研发部对项目概念设计阶段市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、依据项目概念设计任务书，经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定概念设计协议（转入协议管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（概念版）。概念设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销副总/营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【3】-2概念设计阶段项目概念设计结果项目概念设计完成后，提交以下概念设计结果：n 概念设计汇报会纪要n 图纸（只提交总图，其它图纸可只链接文件地址）n 表现概念设计意图相关资料（模型照片、渲染图、设计说明等）n 链接同时提交项目投资分析模型（概念版）概念设计完成后10日内区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【4】-3概念设计阶段项目投资分析模型（概念版）依据以下内容形成项目投资分析模型（概念版）：n 项目投资分析模型（土地版）n 项目概念设计结果n 项目责任人（总经理）组织项目团体对项目计划、成本等在概念设计完成后回顾和项目概念设计结果同时提交区域企业投资分析专员1) 区域企业计财部经理/财务总监2) 区域企业总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【5】-1方案设计阶段项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析1、依据以下内容形成项目方案设计任务书：n 项目投资分析模型（概念版）n 企业战略意图n 研发部和营销部共同完成项目专题市场调研汇报（方案版）2、研发部对项目方案设计阶段市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、依据项目方案设计任务书，经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定方案设计协议（转入协议管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（方案版）。方案设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【6】-2方案设计阶段项目方案设计结果项目方案设计完成后，提交以下方案设计结果：n 方案内部汇报会纪要n 图纸（提交总图和户型图，其它图纸可只链接文件地址）n 政府批文(链接OA查询计划、园林、消防等批文)n 项目术语（方案版）（尽可能用图纸表示，能够几项内容在一份图纸上表示）应含以下内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业项目户位编号等；（4）临街商铺平面编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其它n 产品交付标准（方案版）n 项目材料选样清单（方案版）n 项目经济技术指标统计：（1） 项目技术经济指标一览表（流转版）（2） 各楼栋户数统计表、户型分析表（3） 面积核实汇报书（计划局信息中心编制）n 概念设计重大调整及修改说明n 链接同时提交项目投资分析模型（方案版）项目方案设计完成后15日内区域企业研发专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 区域企业总经理3) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【7】-3方案设计阶段项目投资分析模型（方案版）依据以下内容形成项目投资分析模型（方案版）：n 项目投资分析模型（概念版）n 项目方案设计结果n 项目责任人（总经理）组织项目团体对项目计划、成本等在方案设计完成后回顾和项目方案设计结果同时提交区域企业投资分析专员1) 区域企业计财部经理/财务总监2) 区域企业总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【8】-4方案设计阶段项目基础处理方案在方案设计阶段，由研发部牵头，工程部、造价采购部参与，依据地勘汇报等相关资料，和设计院和相关教授顾问一起，形成项目标地基处理方案、抗浮方案、护坡方案、降水方案、地下水质分析、主体结构设计方案，同时结合多种方案成本进行技术经济分析比较。（此阶段性结果关键针对北京、成全部等软基础地域，重庆地域可依据项目实际情况作取舍）项目方案设计完成前区域企业研发专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 工程副总/工程总监/工程部经理3) 造价采购部经理4) 区域企业总经理5) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人【9】-5方案设计阶段项目景观概念设计任务书及研发敏感点分析1、依据以下内容形成项目景观概念设计任务书：项目投资分析模型（概念版）中景观部分项目概念设计结果中景观部分方案设计阶段确定总图企业战略意图研发部和营销部共同完成XX项目专题市场调研汇报（方案版）2、项目景观研发敏感点分析；3、经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定景观概念设计协议（转入协议管理程序），并形成项目景观设计深度和进度管理表（概念版）。景观概念设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【10】-6方案设计阶段项目营销策略方案（方案版）依据以下内容形成项目营销策略方案（方案版）：项目投资分析模型（方案版）目标市场内竞争对手调查及分析项目方案设计结果产品市场定位和产品责任目标用户肖像素描方案设计完成后30个工作日内区域企业营销专员1) 营销总监/营销部经理/策划总监2) 区域企业总经理3) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【11】-7方案设计阶段项目目标成本（方案版）依据以下内容，对项目标目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（方案版），找出成本控制关键，指导初步设计：n 项目方案设计结果n 项目投资分析模型（方案版）n 造价采购部实际测算数据方案设计完成后15个工作日内区域企业成本管理专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 造价采购部经理3) 区域企业计财部经理/财务总监4) 区域企业总经理5) 集团投资管理专员6) 集团投融资部经理7) 集团财务总监8) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理【12】-1初步设计阶段项目初步设计任务书1、依据以下内容形成项目初步设计任务书：方案设计图说及调整补充资料XX项目投资分析模型（方案版）景观概念设计竖向图凡包含结构安全、用电安全建构筑物大型广告、标识、灯饰等工程设计方案2、经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定初步设计协议（转入协议管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（初设版）。初步设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【13】-2初步设计阶段售楼处和样板房选址、定位及修建和开放计划1、依据以下内容形成售楼处和样板房选址、定位及修建和开放计划：研发部和营销部共同完成XX项目专题市场调研汇报（方案版）营销部完成阶段性市场调查分析汇报企业战略意图XX项目投资分析模型（方案版）项目方案总平面图和建筑方案开发计划和施工组织预案2、经过设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，支持建筑、装饰装修及景观设计（深度应该达成施工图设计深度）协议签署（转入协议管理程序）。3、土建及景观施工委托由工程部负责,装饰装修施工单位由营销部选择,后续工程发包转入正常工程施工及造价管理步骤。4、由营销部控制最终装饰和景观效果，安排设计师赴现场控制服务,并进行后期家俱饰品采购及摆放。方案设计完成后30个工作日内区域营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域企业总经理各审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【14】-3初步设计阶段景观方案设计任务书1、依据以下内容形成项目景观方案设计任务书：项目投资分析模型（方案版）中景观部分企业战略意图研发部和营销部共同完成XX项目专题市场调研汇报营销部完成阶段性市场调查汇报2、经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定景观方案设计协议（转入协议管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（方案版）。景观方案设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【15】-4初步设计阶段项目初步设计结果项目初步设计完成后，提交以下初步设计结果：n 初步设计内部汇报会纪要n 图纸（只链接文件地址）n 政府批文(链接OA查询计划、园林、消防等批文)n 项目术语（初设版）（尽可能用图纸表示，能够几项内容在一份图纸上表示）应含以下内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业项目户位编号等；（4）临街商铺平面编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其它n 产品交付标准（初设版）n 项目材料选样清单（初设版）n 项目经济技术指标统计：（4） 项目技术经济指标一览表（流转版）（5） 各楼栋户数统计表、户型分析表（6） 面积核实汇报书（计划局信息中心编制）n 方案设计重大调整及修改说明n 链接同时提交项目投资分析模型（初设版）初步设计完成后15个工作日内区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【16】-5初步设计阶段景观方案设计结果景观方案设计完成后，提交以下设计结果：n 图纸部分（彩色总图、其它相关资料链接）n 私家花园面积统计数据及图纸（方案版）n 景观成本测算及技术经济分析汇报（方案版）景观方案设计完成后15个工作日内区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【17】-6初步设计阶段项目投资分析模型（初设版）依据以下内容形成项目投资分析模型（初设版）：n 项目投资分析模型（方案版）n 项目初步设计结果n 项目责任人（总经理）组织项目团体对项目计划、成本等在初步设计完成后回顾和项目初步设计结果同时提交区域企业投资分析专员1) 区域企业计财部经理/财务总监2) 区域企业总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【18】-7初步设计阶段项目目标成本（实施版）依据以下内容，对项目标目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（实施版），作为项目运行过程中成本控制基准：n 项目初步设计结果n 项目目标成本（方案版）n 项目投资分析模型（初设版）n 造价采购部实际测算数据初步设计完成后20个工作日内区域企业成本管理专员1) 造价采购部经理2) 区域企业计财部经理/财务总监3) 区域企业总经理4) 集团投资管理专员5) 集团投融资部经理6) 集团财务总监7) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理【19】-8初步设计阶段项目销售指标依据以下内容，形成项目销售指标：n 项目初步设计结果n 项目投资分析模型（初设版）造价采购部实际测算数据初步设计完成后20个工作日内区域企业投资分析专员1) 营销总监/营销部经理2) 区域企业计财部经理/财务总监3) 区域企业总经理4) 集团投资管理专员5) 集团投融资部经理6) 集团财务总监7) 集团副董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理【20】-9初步设计阶段项目营销策略方案（初设版）依据以下内容形成项目营销策略方案（初设版）：项目投资分析模型（初设版）目标市场内竞争对手调查及分析项目初步设计结果产品市场定位和产品责任目标用户肖像素描初步设计完成后30个工作日内区域企业营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域企业总经理各审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【21】-1施工图设计阶段景观初步设计任务书1、依据以下内容形成项目景观初步设计任务书：项目投资分析模型（初设版）中景观部分企业战略意图研发部和营销部共同完成项目专题市场调研汇报营销部完成阶段性市场调查汇报2、经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定景观初步设计协议（转入协议管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（初设版）。景观初步设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【22】-1施工准备阶段三通一平实施方案及经济分析依据项目地块现场情况和周围市政配套情况，工程部确定施工三通一平实施方案，并对所需成本进行估算。初设完成后开启，正式进场前完成区域企业工程经理1) 工程副总/工程总监/工程部经理2) 造价采购部经理区域企业总经理审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人研发部经理/设计总监/研发副总【23】-2施工准备阶段招投标及计价方案依据市场信息及成本控制指标，在企业分供方系统中或新增分供方中选择分供方，确定项目工程计价方案。项目招标文书发出前区域企业造价专员1) 工程副总/工程总监/工程部经理2) 造价采购部经理区域企业总经理核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人【24】-3施工准备阶段施工单位、监理单位筛选和评定汇报依据以下内容形成施工单位、监理单位筛选和评定汇报：企业对施工单位、监理单位调研、筛选及答辩、初选入库、评定分级、入围及答辩、招标、中标、管理、中间考评、中间反馈、中间结果入库和等级调整、协议版本中间修订、结果考评、结果反馈、结果入库及等级调整、协议版本修订工作步骤，从调研到中标前全部工作内容施工单位、监理单位调研考察汇报施工单位、监理单位对本企业确定工作内容及标准承诺书造价采购部提供招投标及计价方案施工单位、监理单位管理团体答辩结果项目招标文书发出前区域企业工程经理工程副总/工程总监/工程部经理区域企业总经理审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人造价采购部经理【25】-4施工准备阶段招标文书及协议新版本依据以下内容形成招标文书及协议新版本：施工单位、监理单位筛选和评定汇报造价采购部提供招投标及计价方案分供方系统中工程协议模板协议签署前区域企业造价专员造价采购部经理区域企业总经理审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人工程副总/工程总监/工程部经理【26】-5施工准备阶段售房协议配置标准依据以下内容形成售房协议配置标准：施工图设计图说及调整补充资料企业内部工程交房标准标准格式协议附件项目开盘前区域企业营销专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 工程副总/工程总监/工程部经理3) 营销总监/营销部经理区域企业总经理审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人【27】-6施工准备阶段项目精装修方案设计任务书（尽可能纳入主体任务书中）1、在施工图完成以后，依据以下内容形成精装修方案设计任务书：研发部和营销部共同完成项目标专题市场调研汇报营销部完成阶段性市场调查分析汇报企业战略意图项目投资分析模型（初设版）2、经过设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定精装修方案设计协议（转入协议管理程序），形成精装修设计深度和进度管理表（方案版）。精装修方案设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【28】-1施工阶段项目精装修初步设计任务书1、在施工图完成以后，依据以下内容形成精装修方案设计任务书：精装修方案设计图说及调整补充资料研发部和营销部共同完成项目标专题市场调研汇报营销部完成阶段性市场调查分析汇报企业战略意图项目投资分析模型（初设版）2、经过设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定精装修方案设计协议（转入协议管理程序），形成精装修设计深度和进度管理表（初设版）。精装修初步设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【29】-2施工阶段景观施工图设计任务书1、依据以下内容形成景观施工图设计任务书：研发部和营销部共同完成专题市场调研汇报营销部完成阶段性市场调查分析企业战略意图项目技术经济分析汇报（初设版）2、经过对设计分供方筛选、招标、协议谈判等工作，确定景观施工协议签署（转入协议管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（施工图设计版）。景观施工图设计协议签署前区域企业研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域企业总经理各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【30】-3施工阶段项目营销策略方案（开盘版）依据以下内容形成项目营销策略方案（开盘版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计结果产品市场定位和产品责任目标用户肖像素描开盘前区域企业营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域企业总经理各审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【31】-4施工阶段项目营销策略方案（强销版）依据以下内容形成项目营销策略方案（强销版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计结果产品市场定位和产品责任目标用户肖像素描销售完成40%区域企业营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域企业总经理各审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【32】-5施工阶段项目营销策略方案（连续版）依据以下内容形成项目营销策略方案（连续版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计结果产品市场定位和产品责任目标用户肖像素描销售完成70%区域企业营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域企业总经理各审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【33】-6施工阶段项目营销策略方案（尾盘版）依据以下内容形成项目营销策略方案（尾盘版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计结果产品市场定位和产品责任目标用户肖像素描销售完成95%区域企业营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域企业总经理各审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【34】-7施工阶段房屋价格表及付款方法（开盘版）依据以下内容形成房屋价格表及付款方法（开盘版）：营销部完成专题市场调研汇报项目投资分析模型（初设版）项目销售指标企业战略意图用户积累情况开盘前区域企业营销专员1) 营销总监/营销部经理2) 区域企业计财部经理/财务总监3) 区域企业总经理4) 集团投资管理专员5) 集团投融资部经理6) 集团财务总监7) 区域企业董事长集团董事长各审核人、承接人集团：区域企业：【35】-1项目交房阶段业主交房方案依据以下内容形成业主交房方案：协议约定确定交房范围、标准立即间工程部向营销部、商营企业、物业企业内部交房标准交房前区域企业用户中心主管营销总监/营销部经理区域企业总经理各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【36】-2项目交房阶段商业移交方案依据租赁协议定交房范围、标准立即间，商运企业在向承租方移交前，形成商业移交方案。（关键针对大型主力店）商业移交前商运企业商运企业总经理区域企业总经理各审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人工程副总/工程总监/工程部经理【37】-3项目交房阶段资产管理方案依据以下内容形成资产管理方案：企业不动产管理措施商营企业、物业企业、营销部资产管理范围和面积清单委托商营企业管理企业资产协议交房前区域企业会计主管1) 区域企业计财部经理/财务总监2) 区域企业总经理3) 集团投资管理专员4) 集团财务部经理5) 集团财务总监集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理【38】-1项目后续阶段项目总结项目工程管理工作总结（工程部）、项目成本计划控制总结（财务部）、项目造价管理工作总结（造价部）、项目营销工作总结（营销部）、项目研发工作总结（研发部）、商营、物业 项目交房后30个工作日内各部门经理项目责任人区域企业总经理审核人、承接人集团：集团正副董事长阶段性结果管理主管【39】-1例外管理物产招商计划1、新建招商总体面积在3000平米以上商业中心；或单店面积1000平米以上而且签约年限在3年以上商业用房。方案设计完成后3个月内完成商运企业招商部经理1) 区域企业商运企业总经理2) 区域企业总经理3) 集团商业责任人4) 集团副董事长集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：项目责任人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总营销总监/营销部经理【40】-2例外管理品牌维护建设方案1、依据以下内容形成品牌维护建设方案：企业发展战略项目开发需要行业发展和竞争态势2、品牌维护建设包含以下工作内容：企业VI设计、品牌推广计划、企业内部推广实施方法、效果检验。以6个月为周期进行回顾和维护，避开6月和12月区域企业营销部经理1) 区域企业总经理2) 集团副董事长集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：各部门责任人【41】-3例外管理危机管理方案1、依据以下内容形成危机管理方案：企业发展战略项目开发需要行业发展和竞争态势政策法规改变投诉清理2、危机管理包含以下工作内容：危机管理手册、企业内部推广实施方法、效果检验3、企业本身每有危机，立即提起回顾和维护。4、政策改变和行业竞争态势发生巨变，立即提起回顾和维护。5、其它行业和其它企业有危机案例，立即提起回顾和维护。以6个月为周期进行回顾和维护，避开6月和12月区域企业营销部经理1) 区域企业总经理2) 集团副董事长集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：各部门责任人【42】-4例外管理投诉报事和媒体负面报道工作内容包含：直接反应到集团企业或区域地产企业投诉报事和媒体负面报道，不包含经过物管企业和用户中心投诉报事。区域企业营销部经理1) 区域企业总经理2) 集团副董事长集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：各部门责任人【43】-5例外管理留存资产重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）依据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付原因可能造成外部负面影响及应对措施寻求转危为机方案整改赔付方案和实施计划达成效果及目标在产品设计和服务步骤上改善方法区域企业用户中心1) 商运企业总经理2) 区域企业计财部经理/财务总监3) 区域企业总经理4) 集团财务部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理【44】-6例外管理项目后续阶段以后单次金额在3万元（包含3万元）以上重大整改及赔付方案据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付原因可能造成外部负面影响及应对措施寻求转危为机方案整改赔付方案和实施计划达成效果及目标在产品设计和服务步骤上改善方法区域企业用户中心1) 物业企业总经理2) 区域企业计财部经理/财务总监3) 区域企业总经理4) 集团财务部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长审核人、承接人集团：阶段性结果管理主管区域企业：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理