综合项目风险管理过程.doc

文献名称
项目风险管理过程
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机密
现行版本
F01.00
文献编号
TO-03-W

项目风险管理过程

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目　　 录
1 目 4
2 范畴 4
3 角色与职责 4
3.1 项目负责人 4
4 入口准则 4
5 输入 4
6 活动环节 5
6.1 风险辨认与分析 6
6.2 风险追踪解决 9
6.3 风险归档 9
7 输出 9
8 出口准则 10
9 文档模版和表格 10
10 有关规范 10

1 目
本过程描述了项目风险管理普通过程，用于辨认项目风险、跟踪项目风险并制定风险缓和筹划和应急筹划。
2 范畴
本过程合用于本组织内所有类型项目。
3 角色与职责
3.1 项目负责人
在项目立项之后，辨认项目风险，执行项目风险筹划，涉及风险列表、缓和筹划和应急筹划。
依照项目风险筹划中缓和筹划，在项目进度筹划为缓和活动安排资源和进度，并按筹划执行缓和活动。
在寻常项目管理中，跟踪项目风险筹划，记录缓和状况，辨认新风险。
当项目风险被触发时，在项目进度筹划为应急活动安排资源和进度，并按筹划执行应急活动。
4 入口准则
项目负责人制定项目筹划
项目负责人跟踪项目筹划
事件触发
5 输入
项目筹划
过程数据库
6 活动环节
序号
活动
输入
输出
负责人
参加人
1
制定项目风险筹划
项目筹划
过程数据库（当前没有构建）
项目状态报告（项目风险筹划）
项目负责人
QA
2
依照项目风险筹划，执行风险缓和、应急活动
项目状态报告（项目风险筹划）
项目筹划
项目负责人
QA
3
跟踪项目风险
项目状态报告（项目风险筹划）
项目状态报告（项目风险筹划）
项目负责人
QA
4
当项目结束时，放入PAL库
项目状态报告（项目风险筹划）
项目风险数据
项目负责人
QA
流程图

6.1 风险辨认与分析
6.1.1 项目负责人或其他项目成员定期（如周例会）辨认本项目风险。项目风险记录在《项目状态报告》风险管理表中；
6.1.1 风险重要来自如下几方面
n 不拟定需求
n 未曾使用过新技术或办法或应用领域
n 不合理设计
n 不切实际进度估算和分派
n 可用人员和技能局限性
n 成本和资金问题
6.1.2 项目负责人参照如下风险原则列表页，依照项目当前已知状况辨承认预测风险，并将辨认风险记录在《项目状态报告》风险管理表中；

分类
风险描述
缓和筹划
客户风险
顾客参加少或和顾客沟通少，导致项目后期客户对产品验收不通过
和客户确立恰当沟通流程
安排客户参加里程碑评审
客户风险
顾客需求变化频繁，导致进度延迟
明确需求提供者；在需求阶段让客户参加需求评审，并对需求阐明书进行确认；
分析每次需求变更导致影响，并规定得到客户确认。
管理风险
估算不精确，导致工作量、进度延迟
设定缓冲时间，以应对估算外工时。
管理风险
流程也许在开发中发生变化
和SEPG达到一致，过程或模板一旦被使用将不能修改
估算修改工作量并延迟进度或增长人手
资源风险
评审和测试实行局限性
提前筹划外部资源参加评审，并在评审之前3天提前告知评审人员。
资源风险
核心人员发生流动
安排人员作为后备资源，并将其负责任务尽量安排在非核心途径上。
资源风险
项目团队士气局限性，效率低下
进行一定团队建设活动
资源风险
核心设备没有准时到货
定期跟踪核心设备准备状况
资源风险
项目成员不熟悉公司开发流程（如比例局限性50%）、技术领域，导致项目生产率减少
安排组织过程和技术培训
加强QA指引和监督(增长Review频率)
技术风险
技术难度过大，在组织中没有历史经验
请项目外有有关经验者进行指引
技术风险
开发环境没有具备好
在开发环境没有完全建立此前，建立简易环境进行工作。
技术风险
某项功能也许无法用既有技术来实现
将该功能作为Research进行预先调查
考虑外包也许性

6.1.3 项目风险筹划内容涉及：类型、状态、严重限度、发生概率、风险值、近来跟踪日期、应对办法、缓和筹划、应急筹划等内容；
6.1.3.a 类型：将风险分为4种类型
n 管理风险，如：项目管理、过程、进度、成本
n 技术风险，如：新技术、办法
n 资源风险、如：人员、技能
n 客户风险，如：合同、需求、客户参加等
6.1.3.b 状态：将风险分为3种状态
n 跟踪：风险辨认后，正处在跟踪状态
n 关闭：风险已被消除
n 发生：风险已发生，也就是触发了应急筹划触发条件，启动应急筹划
6.1.3.c 严重限度：被辨认风险对项目影响严重限度，从1至5依次递增，其划分原则为：
n 1－忽视，发生后， 将影响项目进度或者质量，但不影响项目里程碑事件和工作产品交付。
n 2—较小，发生后，将导致项目里程碑事件不能准时完毕，或者工作产品不能及时交付，但迟延工时（预测结束/验收日期－筹划结束/验收日期）低于整个项目筹划工时20%。
n 3—中档，发生后，将导致整个项目结束/验收日期发生严重迟延，迟延工时（预测结束/验收日期－筹划结束/验收日期）达到或者超过整个项目筹划工时20%。
n 4—严重，发生后，将导致项目一种或各种阶段已开发工作产品必要废弃并且重新开发。
n 5—致命，发生后，将导致项目非正常关闭或被取消。
6.1.3.d 发生概率：被辨认风险也许发生概率，从1到5依次递增，其划分原则为：
n 1—很低，有也许发生，但概率介于0%到20%。
n 2—低，有也许发生，但概率介于21%到40%。
n 3—中档，很有也许发生，概率介于41%到60%。
n 4—高，很有也许发生，概率介于61%到80%。
n 5—很高，随时也许发生，概率不不大于80%。
6.1.3.e 风险级别：风险级别＝严重限度×发生概率，依照计算成果分为高、中、低三档
n 低风险：风险值介于0至8；白色区域。
n 中风险：风险值介于9至15；橙色区域。
n 高风险：风险值不不大于等于15；红色区域。
严重限度发生概率
1 – 忽视
2 – 较小
3 – 中档
4 – 严重
5 – 致命
1 – 很低
1
2
3
4
5
2 – 低
2
4
6
8
10
3 – 中档
3
6
9
12
15
4 – 高
4
8
12
16
20
5 – 很高
5
10
15
20
25

6.1.3.f 风险防范及控制筹划：
n 对于低风险，应对办法可觉得“接受”；
n 对于中风险，应对办法应当为“缓和”，而项目负责人要制定项目风险缓和筹划；
n 对于高风险，应对办法应当为“缓和并制定应急筹划”，项目负责人除了要制定项目风险缓和筹划之外，还要制定风险应急筹划。
n 同步对于其她某些风险，应对办法可觉得“转嫁”，就是把风险转移到第三方。项目负责人也可以依照项目实际状况调节风险应对办法；
6.1.3.g 缓和筹划：缓和筹划包括了负责人、限制日期和一组用于缓和项目风险有关活动，缓和活动通过减少风险严重限度或者减少风险发生概率来减少风险值，使风险减少级别，达到可接受限度；
6.1.3.h 应急筹划：应急筹划定义了风险触发条件、触发后应急办法，以及应急办法执行负责人。
6.2 风险追踪解决
6.2
6.2.1 当缓和筹划需要执行时，项目负责人在项目筹划中增长该风险缓和活动任务（任务名称可以依照所需缓和项目风险在项目风险筹划中序号命名为风险缓和活动），并为该任务分派资源和进度；
6.2.2 通过风险跟踪，项目负责人控制和跟踪缓和活动执行状况。并记录缓和后风险严重限度和发生概率：
n 判断项目风险筹划中风险与否依然存在，对于已经从中、高风险减少为低风险项目风险项，可以修改其应对办法为“接受”，并清除其缓和筹划和应急筹划；
n 判断风险筹划中风险项与否被触发，如果发既有风险发生，需要执行应急筹划；
n 辨认项目新增风险，并把新增风险加入项目风险筹划中；
n 当项目发生人员变更时，跟踪项目风险缓和筹划、应急筹划负责人变更状况，修改风险筹划中各风险项近来跟踪日期。
6.2.3 当风险被触发时，执行风险应急筹划
6.2.3.a 同缓和筹划同样，当应急筹划需要执行时，需要项目负责人在项目筹划中增长该应急办法活动任务，并为该任务分派资源和进度
6.2.4 项目负责人应定期重新评估每个风险发生也许性、影响限度，将风险跟踪状况记录于本周《项目状态报告》中；
6.2.5 虽然采用规避办法，风险依然发生时，需要将其升级为问题管理；
6.3 风险归档
6.3
6.3.1 项目结束时，项目中风险记录需要提交到公司财富库PAL中，供后来项目参照。
7 输出
序 号
名 称
编 号
1
《项目状态报告》
TO-02-E005

8 出口准则
Ø 项目风险筹划制定并通过审核
Ø 项目风险筹划得到跟踪
9 文档模版和表格
序 号
名 称
编 号
1
《项目状态报告》
TO-02-E005

10 有关规范
序 号
名 称
编 号
1
《项目筹划与监控过程》
TO-02-W