集团公司资本运营规划方案.doc

集团公司资本运营规划一、 背景 为了加速从筹划经济体制向市场经济体制转轨改革进程，提高综合国力和国际竞争力，国内在20世纪80年代就开始组建公司集团，当时重要是通过政府干预形成了一批依托行政关系统一管理公司集团雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，国内组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特性、较为规范公司集团。随着国有大中型公司改革进一步以及公司破产、兼并、重组发展，公司集团形成和规模扩张速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团背景下，由政府牵头组建通过行政关系统一管理公司集团。成立五年来，在上级领导和部门关系支持下，在集团上下共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团获得了长足发展，但随着国有公司改革不断进一步，特别是面对“两会”后国资体制重大变革以及上海新一年国有资产重组大潮，上海国有公司特别是国有大型公司集团格局将会在将来不长时间内发生重大变化，以集团当前经济和实力，也面临着何去何从问题。4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显信号，将引起咱们更多思考。 在集团所处外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统公司改革“三化”规定，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并规定集团成为以资本经营和资产管理为主贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大发展，但在资本经营方面，尽管已做出了某些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因而，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强公司实力，使集团在新一轮改革和发展中处在比较积极地位，已成为摆在咱们面前一项重要课题。 另一方面，随着国内社会主义市场经济体制不断完善，资我市场迅猛发展，也浮现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大公司集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型公司集团，也有民营公司集团，既有上海本地集团，也有其他地区集团。她们不但通过资本运营获得了超常规发展，更重要是获得了可持续超常规发展。她们在规模扩张同步也注重核心产业竞争力和总体效益提高，没有由于过渡多元化导致集团规模扩张同步效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场炒作而形成短期规模膨胀。因而她们资本运营成功经验，对XX集团如何开展资本运营将起到很大借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团发展历程和资本运营模式进行进一步研究和探讨，挖掘这些公司集团资本运营成功共同因素，同步结合XX集团自身资本运营经验和能力，总结出既符合XX集团实际，又具备集团资本运营成功普遍特性资本运营模式，并提出相应举措，以指引集团新三年改革中资本运营行动筹划。二、 资本运营概念1、资本运营含义公司老式经营方式是产品经营，即以产品和服务为重要经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需固定资产和流动资产，形成经营能力，获得经营收益。资本运营经营对象是资本，涉及股权、公司、无形资产等。资本运营指充分运用外来资本，优化对外投资，合理配备资产，实现自有资本最大增值。资本运营主线动机是追求公司利益最大化，其本质是公司产权交易，其成果是公司产权转移或重新划分及由此而引起公司资产控制权和剩余索取权转移或重新划分。在西方国家没有资本运营这一概念，它是国内特定历史条件和经济环境产物，国内当前处在经济转型期，面临国有经济战略性调节、资我市场方兴未艾、分散市场急需整合大背景，公司要想获得超常规高速发展，往往走资本运营道路。资本运营对于国内公司追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、减少风险、实现资源最优配备等具备重要作用。2、资本运营内容公司资本运营方式和详细体现内容是多样。但总说来，现阶段国内公司资本运营重要内容可以归纳为对外投资、长期融资和存量资产整合三大类。其详细体现形式和内容见下表：资本运营详细形式相应详细内容盘活存量资产把闲置资产充分运用起来，使其产生效益多元化投资在从事产品经营同步，拿出一某些资金，专门从事诸如股票操作、产权转让、公司并购活动资我市场融资公司为了能在短期内获得资金，在资我市场直接融资通过资本运作实现经营规模迅速扩张通过并购、参股、控股形式迅速发展壮大优化产权构造通过股权转让、股权回购、股权套作、经营者持股等各种形式多样化国有公司产权构造优化产业构造通过资本运营手段，收购核心产业公司，出售或重组非主导产业公司，并把集团内优质资产和资源配备给核心产业，实现产业构造优化3、资本运营特性 资本运营是一项高收益、高风险活动，操作时应注重资本流动性和使用效率，并通过不同投资组合来规避风险。其详细特点有：（1） 以资本运动为对象，运用价值形式进行综合型分析与决策活动（2） 具备很强扩张性，运作有高复杂性（3） 是一项创新性活动，且存在不拟定性，因而具备高风险性、高收益性等特点。创新风险性和效益性呈正有关性。（4） 注重资本流动性，环绕资本运动、循环、盘活沉淀或闲置资本存量，加快资本周转，同步追求资本使用效率（5） 注重对资本支配和使用，力图通过投资组合来规避风险三、 XX集团资本运营能力和发展状况评估从XX集团资本运营能力和发展状况两个维度来看，集团与当前资本运营较成功集团（上实、德隆、复星、华润）以及同属外经贸系统东方集团和兰生集团相比，有较大差距(见下图)。上面矩阵图横轴是资本运营能力，重要依照如下指标进行定量和定性评估： 规模：采用总资产、净资产、销售收入指标 可运作资源：可调度钞票流、品牌和经营权等无形资产 下属公司实力：在行业中属于领先者下属公司数量和规模 上市公司平台：上实公司数量、资产规模、市场跨度 资本运营人才：涉及金融、行业研究人才和经营管理人才数量和质量 总部整合能力：总部整合经验、管理控制和协调协助职能、体制和观念 政府支持：政府已经和潜在提供资源，例如股权划拨、经营权、垄断项目、宣传 合伙伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴数量、能力和合伙限度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX集团资本运营能力各项指标均有较大差距（见下图）。相对来说，这些指标中，XX集团在可运作资源、下属公司实力、政府支持、合伙伙伴等方面有一定长处，例如XX集团品牌、垄断经营权、外服品牌和业绩、上广告与WPP合伙、外经贸背景等，这为XX集团资本运营打下一定基本。而其他指标，涉及规模、上市公司平台、可调度钞票流、资本运营人才、总部整合能力等还相称薄弱。例如XX集团当前没有上市公司，而其他集团至少有1家上市公司，最大华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。再如规模上，XX集团总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统东方集团总资产108.8 亿元、净资产27.9亿元，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。再有，XX集团相称缺少资本运营经验、总部也缺少相应资本运营人才，并且集团历史背景和老式体制导致对下属公司整合和管理比较薄弱。因而这些方面集团尚有很大改进空间。矩阵图纵轴是资本运营发展状况，重要依照如下指标进行定量和定性评估： 资我市场融资规模：资我市场融资金融和跨越市场 并购投资规模：通过股权收购或者合资合伙形成投资公司数量和金额 带来收益：通过资本运营带来投资收益金额 对规模拉动：通过资本运营带来集团资产总量和销售额增长率 对产业带动：通过资本运营协助塑造具备行业领导地位公司数量和规模、以及形成核心产业带 对资产质量改进：通过资本运营协助清理不良资产、获得优质资产金额和回报、以及梳理整合集团资源限度 治理改进和股权优化：通过资本运营协助改进集团治理和管理体制、以及优化集团股权 上市公司平台：拥有上实公司数量、资产规模、市场跨度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX集团资本运营发展状况总体来说相称落后（见下图）。相对而言，集团在通过合资合伙方式对广告产业带来拉动方面做得较好，此外通过合资合伙也起到了一定限度改进资产质量、改进集团治理和优化股权等作用。而集团在资我市场融资、并购投资、存量资产解决等方面缺少力度，尚有很大运作空间。 总来看，XX集团虽然已有了某些方面某种限度资本运营，并且在某些方面还具备一定资本运营能力。但是与其他大型公司集团相比，XX集团无论从资本运营发呈现状，还是从资本运营能力来看，都显得比较薄弱。可见，集团只有大力改进资本运营能力，有筹划有环节地积累资本运营操作经验，才干借助资本运营实现超常规发展。四、 上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营成功模式最佳实践 通过对上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营模式案例分析，咱们发现，四个集团虽然在公司性质、投资理念、资本运营手段和核心能力等方面不同，但其资本运营成功具备如下共同特性：一是具备整体战略设计和鲜明投资理念，不是为了短期股市炒作。尽管这些集团资本运营手法各种各样，但都是在长远战略设计下进行，都是有明确投资理念指引，资本运营只是实现集团整体战略手段和工具。德隆立足于全球化比较优势理论和创导致熟产业新价值投资理念，其战略思路是通过资本运营整合中华人民共和国老式产业，提高中华人民共和国老式产业产品市场占有率和市场份额，以此重新配备资源，谋求成为中华人民共和国老式产业新价值发现者和创造者。而资本运营只是迅速实现这一战略思路手段；上实战略思路与上海整体经济发展战略一致，因而其资本运营中壮大产业都是环绕上海都市建设与产业构造调节而进行；华润战略构想是集团公司多元化、子公司专业化，因而华润资本运营中充分体现了通过塑造子公司在特定产业中垄断地位塑造集团公司多元化思路。相反，那些纯粹以短期炒作从股市获利为目资本运作，不但公司无法获得长期发展，还会导致资我市场巨大风险。二是均有强大产业支撑，核心产业竞争力实质提高是资本运营成功基石。 从几种案例看，集团资本运营要获得成功并给公司带来可持续性效益，必有核心产业竞争力实质性改进作为支撑。德隆虽然擅长于二级市场操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，通过改进经营管理，分别垄断了国内番茄酱、电动工具和汽车刹车片市场，这些公司利润在1997-间分别增长了2.4倍、20倍和50倍，如果没有核心公司业绩支撑，德隆操作只是无源之水；上实控股在香港上市一年后，凭借于其高增长赚钱能力、成为仅次于中信泰富红筹股，并成为香港恒生指数成分股和原则普尔亚太指数股，才干获得投资者青睐，先后融资100亿港元；1992年永达利公司有限公司改名华润创业有限公司在香港上市后，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。依托华创强大分销产业，香港资我市场为华创提供了110亿港元资金。复星实业在间，主营收入和利润以平均每年超过30%和15%速度增长，其控股参股医药公司净资产收益水平远高于同行业平均水平。相反，有些公司资本运作明显缺少产业基本，纯粹是炒股票和圈钱；有些公司盲目多元化，公司业绩大幅下滑，往往只能获得短期收益，最后被资我市场合裁减。三是注重资金链条完整性和钞票流畅通尽管上实、德隆、华润和复星资本扩张是迅速，但也是相对稳健，其突出体现就是注意打造稳固资金链条。通过严谨地分析投融资过程中钞票流投入和回收，来保证集团资本运作良性循环。普通来说，集团资本运营钞票流投入重要用于项目投入，涉及合资建立新项目投入固定资产和流动资金、收购公司（涉及上市公司）投入收购资金，收购后改进经营管理注入资金、收购后重组注入优质资产等，而钞票流获取途径重要有：资我市场融资和债务融资、出售子公司某些股权于其他法人投资者、处置非核心资产和非收益性资产回收资金、二级市场操作差价收益、子公司经营收益分红等。虽然不同集团会依照自身优势倾向不同资金投入和回收方式，但都从集团整体高度平衡资金流进出，保证资金流畅通。例如华润集团，背靠政府巨大优势，具备悠久历史，不但可以在香港资我市场上获得巨额筹资，并且凭借雄厚实力和良好银企关系易于获得银团贷款，当前手中钞票170亿，可调度资金300亿。基于如此充裕钞票流，华润才敢于在内地各种行业同步进行大手笔兼并收购，把市场份额作为收购首要目的，成为啤酒、零售、房地产业收购大王。而复星集团是一种从几万元资本近期才迅速扩张民营公司集团，融资渠道远不如华润畅通，就不也许象华润那样进行大手笔粗放型收购，更加注重精心维护资金链畅通，因而在收购时十分注重公司迅速钞票流回报能力，同步更多采用参股和合伙方式进行业务扩张。德隆虽然是民营公司，但其凭借强大二级市场操作能力积累了大量资金，因而在核心产业收购中所有采用控股方式，尚有实力投入大量资金整合下属公司，改进经营管理。此外，德隆也非常擅长运用财务杠杆，通过提高上市公司赚钱获得大量贷款，并控制与子公司之间关联交易来全面掌控上市公司筹得资金。虽然不同集团维持资金链条侧重点不同，但都非常注重两个核心点：一是项目选取和科学论证以及长时期考察，二是注意哺育多元化融资途径和风险防范机制。例如德隆详细选项时除了考察战略一致性指标外，还对项目风险性和钞票支持能力进行评估，以保证形成投资组合提供集团规定钞票回报。在融资渠道方面，这几种集团都分别从资我市场和商业银行中获得大量融资。例如上实从1996年至今通过香港、内地和美国资我市场获得权益融资超过150亿元，仅上实控股获得银团贷款就高达23亿港元。华润集团从香港资我市场获得权益融资也近150亿港元，其下属华创从1996年到，平均每年债务融资超过25亿港元。德隆从内地资我市场获得权益融资超过10亿元，旗下“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬A”从1996年到负债总额增长了近100亿元。复星实业1998年上市以来共向资我市场募集权益和债务资金19亿元，仅就向银行贷款23亿元。四是往往通过上市公司金融板块核心主业三角架构实现公司投融资过程资本良性循环这几种集团资本运营大体遵循一种基本运作方式（如下图所示）：梳理集团有效资产，把比较成熟包装上市，或通过收购上市公司实现资产和项目资本化，获得资我市场融资，或者把项目溢价转让，用获得资金进一步挖掘、收购和哺育新项目，作为战略储备，如此形成良性循环，使集团业务及资产通过这种循环以“滚雪球“方式迅速增长。项目选取哺育项目溢价转让上市公司收购证券市场融资收购新项目开发新项目例如华润集团宁高宁“最高层次” 理论是：“把市盈率高股票当钞票来用，收购别人市盈率低股权，将资产经营好，升成高市盈率股票，如此循环”。实质上也就是上述运作方式。其他集团，上实、德隆、复星无一例外遵循这个循环运作方式。依照咱们对中华人民共和国大型公司集团资本运作方式总结，发现这个基本循环运作方式最佳是通过集团核心业务上市公司和金融板块三角构架来实现，铸就中华人民共和国产业资本与金融资本新型结合模式（见下图）。图示三角构架显示了集团资本运作三个重要平台：核心业务平台、上市公司平台、金融板块平台。集团一方面需要从战略上明确核心业务，这是整个资本运营服务方向；另一方面核心业务发展壮大往往通过推出上市公司来实现，上市公司是集团资本运营重要载体。为什么呢？一是公司上市有助于提高公司品牌知名度，形成集团在该产业旗舰公司；二是公司上市时往往带来大力度改制重组，利于改进集团治理，克服内部重组障碍，集中优势资源发展核心产业；三是国内资我市场尚属于稀缺资源，融资成本低，可以长期占用资金，并且绩优上市公司往往较易获得银行贷款，或为集团其他成员申请贷款提供担保，拥有上市公司等于拥有了一条稀缺融资渠道；四是集团可以把上市公司平台作为项目变现出口，运用资我市场把集团哺育项目以溢价方式变现。最后集团核心业务和上市公司投融资服务如果通过集团自身金融板块进行操作，将提高资本运营效率和可控性，减少资本运营风险。上实、德隆、华润、复星都具备核心业务和上市公司平台。虽然四家集团规模不同导致核心业务范畴广度不同，但其资本运营都是环绕核心业务运作。四家集团都具备一定规模上市公司平台，例如上实在香港和内地拥有6家上市公司，德隆在内地有5家上市公司，华润在香港和内地已有7家上市公司，还打算在内地整体上市，复星在内地控股参股共5家上市公司，还打算推出两家公司到香港上市。关于金融板块平台，当前德隆已是中华人民共和国最早、最大完全市场化了金融控股集团，旗下金融机构涉及证券、保险、信托和金融租赁；上实也正在筹建上实金融控股，把旗下金融业务进行梳理，涉及投资银行（海通证券）、创投基金和证券投资基金以及商业银行纳入集团金融体系。华润虽然本来在金融板块运作不好，本来香港华人银行因业绩不好已经出售，当前也许对投资银行感兴趣。复星平台理论（集团资本和人力资源平台专业上市公司平台其他公司平台）显示复星集团总部已经在行使投资银行功能。此外，通过其组建德邦证券也可看出其借助金融板块改进集团投资银行功能思路。五是强调运用并购整合方略，实现产业链延伸、产品范畴扩展和地区扩张，做大做强核心产业。 通过资本运营获得超常规发展一种重要手段就是并购，单纯依托直接投资，扩充生产经营能力往往达不到迅速增长规定。这四大集团无一例外地进行大规模并购发展壮大核心产业。例如华润集团宁高宁以为：投资造资产也许省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差资产，牺牲是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。以啤酒行业为例，从未做过啤酒华润，从1993年控股雪花啤酒以来，持续收购13家啤酒厂，一跃成为国内啤酒行业老三。复星集团在过去短短几年间，收购兼并动作神速。以医药行业为例，先后参股河南信阳、天津药业、武汉中联、上海雷允上北区药业，并收购了商业性资产豫园商城、情谊股份，又参股了广西花红药业、控股了重庆药友、北京金象。一系列收购令复星实业从一种局限于上海地区产品较单一医药厂商成为一种跨地区、多产品线，横跨医药产业链庞大医药产业综合体。但是，并购不是仅仅关注并购行为自身。并购成功核心在于整合。许多并购行为失败不在于并购自身技术问题(涉及价格问题)，往往是在并购后整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效整合。而德隆、复星在资本运营过程中都把整合视为非常重要环节，甚至以为整合比并购自身更重要，以德隆为例，其战略理念就是用资本运营进行战略性产业整合。而德隆老式产业整合率高达90%以上，核心在于其对收购后公司产业整合和人力资本整合。产业整合：例如德隆1996年收购新疆屯河后，在横向上德隆收购新疆多家优质番茄酱厂商，把生产规模扩大到中华人民共和国最大番茄酱生产厂商；在纵向上整合其科技开发和销售渠道，运用集团整合能力对所属子公司进行科技开发分工，仅一年时间就成功开发出属国内首创蕃茄红素，同步为了拓展市场网络，德隆收购了一家有20近年番茄酱经营资历外国销售公司，并与世界知名食品品牌美国亨氏（Heinz）建立了合伙关系，并控股北京汇源果汁集团公司，充分运用汇源成熟销售网络和经验。通过这一番整合，新疆屯河成为世界第二、亚洲第一番茄酱厂商。 人和文化整合：德隆收购普通都是同行业领先者，这种公司往往均有一种或一批先进管理者。如何整合和发挥这些先进领导人才干依托于德隆文化。 德隆进行整合一种重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一种公司家，尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并公司诸多，这些被兼并公司原有领导人很少被调节。通过输入智力资本和德隆文化，把公司办成先进公司家具乐部，实现收购后公司人融合和文化整合。正是这种对整合无比注重造就了成功并购，带来德隆持续发展和扩张奇迹。 相比较之下，华润虽然并购力度很大，但在品牌、文化和产业整合上存在较大问题。例如其啤酒业务收购了众多啤酒品牌，而没有形成一种全国品牌，导致公司品牌内耗；收购万佳超市大规模扩容却没有及时对人和文化进行融合，导致万佳多名中高层经理出走，最后没有能力把万佳管理模式进行复制，导致十大零售商万佳超市在12月亏损3000万元。此外，华润行业跨度很大，文化整合更加棘手，宁高宁已尝到苦头：“在香港华润，既有代理国际大品牌经理，也有卖猪经理，两者很难硬捏在一起“。华润创业到报表显示其收入增长了44%，利润却下降了27。可见缺少整合大规模收购无法带来赚钱能力增长。六是注重借鉴政府和合伙伙伴等外部资源力量，迅速积累能力 这四大集团都擅长于借助外部资源，加速集团大规模扩张。上实重要是依托上海市地方政府支持，获得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等资源，否则就很难获得海外资我市场融资和优质项目投资。华润除了具备类似于上实内地政府予以资源外，自身也非常注重联盟伙伴方略，例如与南非啤酒集团合伙，建立其整合内地啤酒市场能力；复星资本运营更离不开合伙伙伴，仅有30亿净资产就能控股参股70余家跨行业跨地区公司，通过合伙公司，复星用较少资本达到核心业务在产业链、产品线和地区三个维度扩张。德隆全球化战略也离不开国际合伙伙伴，例如下属公司沈阳合金与美国第三大园林机械制造商毛瑞公司结成战略联盟，运用成熟品牌和广泛销售网络进入国际市场。固然，能否成功借助政府、合伙伙伴等外部资源力量，重点在于能塑造双赢格局。五、 对XX集团资本运营建议1、 建议资本运营模式依照对上实、德隆、华润和复星发展历程和资本运营模式分析，发现上实在历史背景、公司性质、地区条件等方面与XX集团有较多类似之处，因而XX集团在产业选取、获取政府资源、地区扩张、资我市场融资等方面可以借鉴上实模式。另一方面，百联集团成立对XX集团将来资本运营有很大启示作用，XX集团可以在如何运用上海市新一轮资产重组和国资改革机会这方面借鉴百联模式。最后，在详细操作手段中，XX集团可以充分学习德隆和复星模式，学习如何通过市场化投融资运作手法、保证投资公司良好整合、保持资金链畅通、为集团带来真正利润回报，减少资本运营风险。因而，从总模式看，XX集团资本运营模式是：以上实模式为基本参照系，以百联集团合并为启示，综合复星和德隆模式市场化运作经验，形成具备XX集团特色资本运营模式。2、 资本运营详细举措A、 制定产业发展战略、争取政府支持。以推动上海新一轮资产重组和国资改革为切入点，对集团较具优势业务（例如人力资源、广告、展览等）形成清晰产业整合和发展战略、以及实质性行动筹划。有准备地向上海市政府献计献策，以在上海本地集团重组大潮中抢得先机，获得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等各种形式支持。B、 拓展融资渠道。尽快推出23家子公司上市，采用注入优质资产包装上市方式，拓展融资渠道，推出集团产业发展旗舰。可以分别考虑在国内主板和香港创业板上市，待集团对公司上市和重组资本运作模式积累较多经验后可以考虑买壳上市。在加强资我市场权益融资同步，以上市后公司为依托，加大财务杠杆，进行长期债务融资，为集团超常规发展提供资金保障。C、 优化集团股权构造。协助下属子公司引入新股东和合伙伙伴，一方面达到优化集团股权构造目，另一方面也充分借助外部公司和机构资金和资源。可采用方式有：引入其他非国有法人公司，例如民营公司、外资公司等；引入金融控股机构作为战略投资者；与其他公司成立新公司，涉及与国际领先公司合资成立新公司，以及与其他在行业内有特殊资源或竞争优势国内公司成立新公司；职工购买某些股权等。D、制定投资组合方略，展开积极并购投资活动。集团总部尽快形成投资组合方略，对将来投资方向、投资内容比重、选项原则、投资方式予以指引。集团投资组合中可以结合自身能力发展选取如下内容： 短期和长期金融产品投资。涉及股票、债券、外汇等，获得买卖差价收益和长期金融品种分红和利息收益； 财务型股权投资。重要是收购价值被低估公司，收购后进行整合，待价值提高后再出售，获得机会型差价收益； 战略性兼并收购。环绕构筑集团核心产业，提高核心业务竞争力、扩大核心业务规模并购投资，为集团提供长期持续收入来源和钞票流 资源性兼并收购：选取具备垄断资源项目进行并购或合资，以获得中长期稳定收益 新兴业务实验性投资：有选取地对当前尚未获利，但将来具备良好前景业务进行实验性投资，以期获得新兴行业潜在超额收益 在上述投资组合备选内容中，现阶段集团宜集中力量进行战略性兼并收购和资源性兼并收购投资，通过横向并购扩大经营服务内容、进行地区扩张，以及产业链重组，迅速做大做强核心业务。待集团积累了较丰富并购投资经验，资本实力有了大规模增强后，再考虑投入某些资金，进行金融产品投资、财务型股权投资和新兴业务实验性投资。E、 通过资产重组，整合集团既有资源，盘活存量资产。依照集团业务发展战略和子公司经营状况，拟定集团龙头公司（例如人力资源、广告、展览、物流等）。把集团所属资产和有关资源进行统筹安排，借助集团总部调控职能把优质资源优先配备给龙头公司，涉及有形资产和无形资产。同步尽快剥离不良资产，涉及不能产生效益设备等固定资产、非收益性流动资产和不良债权等，及时回笼宝贵资金。F、 研究建立集团金融板块也许性，为将来集团壮大后进入金融业做准备。虽然集团当前尚不具备大规模投资金融板块能力，但不排除集团在短时间内迅速壮大后但愿借助金融板块提高集团资本运营效率和可控性需求，以及分享金融行业高速增长收益。集团现阶段可以做好调研工作和投资可行性研究，分析金融各板块（商业银行、基金、投资银行、保险、信托、财务公司）市场前景、市场构造、重要服务、政策取向、对投资主体能力规定等，并对各板块投入规模、回收速度、利润率、风险、对集团资本运营协助等因素进行比较，为集团将来投资金融板块做准备。G、成立集团投资发展公司，作为集团资本运营功能性公司。集团要开展资本经营必要有抓手和载体，即要有一种可以体现集团意志和战略规定投资性经济实体，一方面可以按照市场化、专业化方式进行运作，另一方面可以将也许风险隔离在集团总部之外。鉴于当前XX资产经营公司以经营房地产为主，并且其他股东比例较高，集团要实现统一调度有一定难度，因而集团可考虑建立新投资发展公司承担集团资本运营和资产经营职能，建议该公司由集团及其下属子公司联合绝对控股，以体现集团战略意图。3、集团总部资本运营能力建立 资本运营是一项复杂高档活动，集团资本运营成功离不开科学战略决策、有竞争力产业群、良性循环资金链、畅通融资渠道和内外部资源有效整合。要达到以上成功要素，XX集团应在总部建立三方面能力：投融资决策和操作能力、整合能力、对下属公司管理能力。A、 投融资决策和操作能力 集团总部是整个集团公司最高决策层，也是集团投融资中心。总部需依照集团战略制定不同步期投资组合方略和融资方略，并进行相应操作，例如业务收购（或出售）、合资成立新公司、重大融资等。XX集团可以通过如下举措提高总部投融资决策和操作能力： 引进和培养投融资人才，涉及行业和公司研究人才、金融研究人才、投资管理人才、法律人才、有资我市场融资经验人才和详细投融资操作人才等 规范集团总部投融资决策流程，同步从人事和组织上强化集团董事会下属投融资决策委员会职能 在集团资本运营规模发展到一定阶段，可结合集团资本运营重要载体投资发展公司，建立专门调研部门、战略投资部门、金融投资部门、融资部门等，同步注意联合外界研究征询机构力量，强化集团投融资决策和操作能力 建立集团总部投融资档案，一方面是知识库积累，另一方面进行事后分析，提高将来投融资决策科学性和操作成功率B、 整合能力 成功资本运营离不开集团总部整合能力。XX集团将来资本运营是环绕核心产业发展，而不是只进行公司买卖纯粹金融控股集团，因而整合能力将成为集团资本运营过程中要建立核心能力之一。当前下属公司中，外服、展览、物流、广告等属于战略设计和战略控制型公司，集团总部应发挥不同限度协同管理，并提供不同限度共享资源和服务，整合她们资源，协调互有关系，提供增值协助；此外，对将来对外投资和战略性收购公司，集团更需要强大整合能力把这些公司纳入集团良性发展轨道，才干真正提高收购公司价值，将资本回报最大化。 XX集团核心发展业务属于服务贸易领域不同业务，之间业务协同性不是很高，通过建立业务纽带整合下属公司难度较大。也许人力资源能为其他业务提供一定客户基本，物流能为展览提供一定物流服务，展览能为广告提供一定业务量，但总体来说，集团很难从总部层面整合她们业务资源，例如统一销售渠道、技术平台、客户管理等。因而，集团更应依托自身优势，通过建立和强化其他共享能力和价值来提高整合能力。 强化集团品牌价值：当前XX集团在上海地区已有一定品牌知名度，该品牌能为公司创造一定协同效应，将来如果能从集团整体高度进行品牌规划，强化品牌管理，不但可觉得既有公司开展业务带来协助，体现集团价值，并且易于把新投资公司纳入集团统一品牌管理体系中，以品牌为载体对新投资公司进行整合。 建立集团文化：集团由于历史成因，下属公司之间横向沟通不是较好，并且对集团存在认同性不高，很难通过产权和集团政策等市场化手段进行整合，这对集团将来统一调配下属公司资源开展资本运营带来一定难度。此外，集团也面临如何最有效地发挥新收购公司高管积极性问题。因而建议集团哺育一种尊重公司家和人才汇集文化，强化集团所有公司对集团文化认同感，并且通过集团总部个人影响力来整合下属公司，例如海尔、GE。 强化和整合政府资源：集团服务贸易业务尚有一定保护期，虽然加入WTO后政府支持还起到相称大作用，政府资源整合是可以提高集团价值能力。集团可以从三方面整合政府资源：一是依托外经贸系统资源，进一步发展和强化总部与外经贸系统关系；二是积极地把下属公司既有资源统一到集团总部层面，把下属公司政府资源整合起来，既为既有公司服务，也为将来新投资公司服务。三是充分挖掘横向联系政府部门和其他公司政府资源，建立新政府资源。集团可以通过建立强大政府外交和公共关系部门，充分整合政府资源，从而强化对下属公司整合。 挖掘和整合大型合伙伙伴资源：不但集团既有公司发展需要联合强大合伙伙伴，并且将来对外投资收购成功更需要合伙伙伴。集团总部如果能为建立新业务和发展已有业务找到大型合伙伙伴提供保证，那么总部整合能力将增强。集团总部一方面应强化对既有大型合伙伙伴管理，建立合伙伙伴资料库，同步依照服务贸易领域特性，加强对各业务领域潜在合伙伙伴研究，并通过各种政府外交和商业途径建立与潜在合伙伙伴长期联系，从而实现集团大型合伙伙伴资源 整合。 建立下属公司无法获得融资能力：对集团战略性发展公司，总部应充分发挥资金供应者角色作用。集团总部往往凭借规模优势具备单个公司无法获得融资保证。集团将来发展新业务需要融资，当前下属公司融资渠道也很窄。XX集团总部如果能建立强大融资保证，不但可觉得下属公司及时解决融资问题，并且可以减少下属公司融资成本、提高下属公司融资效率，必将对下属公司产生更大号召力和整合力，为其依托下属公司进行资本运营提供支持。集团总部投融资部门应致力于建立良好银企关系、以及畅通资我市场通道，并在集团规模足够大时候建立财务公司，从组织和机制上保证融资能力提高。 挖掘人才和培养人才干力：随着集团规模大扩大，把集团下属公司职能进行统一服务，可以减少成本，体现集团整体协同效应。依照XX集团现状，集团可以先从人才培养服务做起，一方面协助下属公司提高人才素质和层次，另一方面通过人才培养也有助于建立和传播集团文化，通过人认同整合下属公司。C、 管理下属公司能力 集团对新老业务将分别 承担运营者、战略控制者和战略设计者角色，虽然对不同公司管理力度不同，但都需要清晰思路和有效手段进行管理。集团资本运营也须依托下属公司平台才干进行，如果集团总部缺少管理下属公司能力，那么再好资本运营方案也无法实行。因此集团应依照不同类型公司建立不同管理原则，涉及战略、业绩监控、投融资、决策、人力资源等各个领域。特别对那些运营型和战略控制型公司，集团应加大管理力度。对这些业务，集团总部应有足够人才、经验和职能完善对她们管理。