业务流程重组的需求与应用模板.doc

业务步骤重组研究和实施摘要:本文首先介绍业务步骤重组概念、实施方法,并以CIMS实施工厂上海华通开关厂为例,经过分析企业现在业务步骤,结合管理信息系统开发和实施,重建企业业务步骤,将信息技术和新管理模式结合起来,使企业摆脱现在困境.关键词:业务步骤;重建;CIMSResearch and Application of BPRAbstract: Some theories and methods on how to carry into execution of BPR are discussed, and an example on Huatong Switch Plant is given. Analyzing current flow, combining development and executing manage information system, reengineering corporation operations flow, banding together information technology and manage pattern, it is order to get rid of current puzzle of the plant.Key words: business process; reengineering; CIMS业务步骤重组BPR(Business Process Reengineering)是90年代得到快速发展并被广泛实施一个新管理思想.它是对企业业务步骤进行根本再思索和根本再设计,以显著提升企业快速应变市场能力和效益.因为过程处于管理学心脏地位,所以BPR和并行工程、灵敏制造一样尤其强调过程,即怎样将企业各部门、各步骤经过过程重建组成一个有机整体,使之成为一个含有共同目标系统,实现资源共享和各部门之间高度协调,而非信息技术本身.信息技术是BPR中必不可少助推器.借助于信息技术,能够对现在不合理业务步骤进行改造,而非简单地把旧步骤自动化.“用户机/服务器”分布式计算环境为信息技术提供了美好发展前景,也为实施BPR提供了技术支持.所以,在现在开发和实施CIMS过程中,必需将业务步骤改造和对应信息技术如MRPII结合起来,实施CIMS才能真正取得显著、突破性效益.实施业务步骤重组通常过程关键分为六个阶段:(1) 系统调研,了解现有业务步骤;(2) 组建重建队伍;(3) 选择需要重建业务步骤;(4) 设计新业务步骤;(5) 结合企业需求和企业目标,对新业务步骤进行仿真或评价;(6) 实施修正.1CIMS对业务步骤重组需求从集成见解看,CIM哲理关键表现在以信息集成为特征技术集成、组织集成乃至人集成.它是在70年代,大家发觉对CAD、CAPP、CAM、MRP系统等“自动化孤岛”进行集成难度很大而提出来,它要求子系统设计时必需考虑系统集成需要,在此基础上进行系统集成.因为这种由下而上逐步集成历史背景和思想,不少企业在实施CIMS过程中只是简单地对现有系统进行被动集成,大大增加了集成难度和费用.经过实践大家发觉,制造过程中不一样领域集成远不只是不一样计算机系统之间联接;大家开始越来越强调制造系统合理化和简化,而不只是计算机化.假如没有制造系统合理化和简化,计算机化有时只会快速地制造混乱.这就要求企业从一个新、集成见解对现有业务步骤进行重组.当原有信息技术已经成为企业集成、业务步骤重组障碍时必需采取新信息技术来支持.所以,CIMS开发和实施还应该是一个业务步骤重组过程,CIMS开发和实施者首先应该是业务步骤重组实施者.基于业务重组思想CIMS实施过程能够采取先重组后计算机化策略,将业务步骤重组工作融于CIMS工程实施中.2华通开关厂HT-CIMS工程伴随CIMS技术发展,CIMS在中国已得到越来越多应用.华通开关厂作为上海市CIMS应用推广工厂,是一个含有一定历史和规模国有企业,关键产品有低压电器、高压电器、成套开关设备及自动化装置等.现在正处于从计划经济逐步向市场经济过渡人工管理模式.企业采取二级管理、模拟分厂管理体制,总厂负责产品设计、主生产计划、采购计划制订、销售管理、财务管理等;各分厂按产品类型进行设置并组织生产.在各个分厂间,组织结构相对独立.我们在实施CIMS工程时,首先从企业业务步骤出发,结合企业目标分析企业现在存在瓶颈问题,提出CIMS工程实施方法和技术方案.现在企业产品设计能力较差、设计周期长,生产管理方法落后是企业发展最大障碍.企业管理业务步骤不顺畅,尤其是多级计划及生产、计划、库存、销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制.因为华通厂企业规模比较庞大,产品类型多,每种产品生产特点、生产组织方法不一样,这几年企业效益不是很好,厂内资金不足,全方面实施CIMS将不堪重负.在华通厂产品中,低压产品受市场经济冲击最为严重,由以前所占华通厂销售总额三分之一萎缩到现在很小份额.而低压开关在电器开关市场占有最大份额,所以快速开发技术含量高产品并立即投放市场是提升低压分厂以至整个华通开关厂经济效益最关键一个步骤;其次,华通开关厂采取模拟分厂制二级管理,各分厂基础上是比较独立生产系统,包含制订工艺计划、生产作业计划,下达生产任务,独立财务核实等.低压产品生产管理全部在低压分厂内部进行(图1所表示);再之,低压产品含有多品种中等批量、零件小而多特点,信息量多,给生产组织带来了很多困难,常造成生产、库存、销售不配套,而其它产品多为单件、小批量,信息含量相对较少.基于上述原因,企业决定首先围绕低压产品先局部实施CIMS工程,在取得效益和经验后,再向其它产品拓展及推广.图1重组前低压产品业务步骤图(略)Fig.1Business process of low-voltage switch production before business process re-engineering在HT-CIMS工程中结合企业现在组织结构调整,设计新业务步骤,在增强产品设计开发能力及采取CAD/CAM技术缩短产品设计周期同时,以MRPII为指导,利用“用户机/服务器”所提供分布事务过程处理环境,首先实施计算机信息管理系统三个模块:物料需求计划、库存管理、成本核实,并实现设计信息和管理信息文件级集成,从而改变事务处理步骤来使企业获益.3BPR在HT-CIMS中应用3.1BPR对生产管理步骤简化现在华通开关厂生产管理基础采取人工方法进行管理和生产组织,效率低,和其它部门如设计部门、物供企业集成性差.整个业务步骤不太顺畅,物料需求计划和统计需要经过多个部门:总厂工艺处进行产品材料消耗工艺定额统计;分厂计划科依据总厂计划处主生产计划制订零部件投产计划;物供企业进行原材料、外构件需求统计.低压产品特点为多系列、多品种.其中H系列多达128种,人工进行计划分解和物料统计工作显得很繁琐,使得计划准备时间及采购时间较长,且计划动态调整能力和控制精度较差.现在针对产品大类(系列)计划进行很粗分解,就需5天时间;其次,低压产品零件小而多,生产、库存、销售不协调,常造成产品不配套,库存积压,而根据MRPII原理实施计算机辅助生产管理,根据库存需要量控制,经过物料提前期、BOM表和批量优化统一编制整个产品全部物料需求计划,实现全厂一个计划、统一协调和控制计划实施,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到了很大简化3.2BPR对生产管理组织简化在现在人工生产管理系统中,生产组织机构是按总厂、分厂、车间、工段、小组层次编制.现在,企业采取这种金字塔式(递阶式)控制结构,使得职能部门横向间缺乏沟通,职能部门过多地考虑本部门利益和方便,缺乏全局见解;而且层次越多,对外界环境改变响应速度越慢,应变能力越差.依据MRPII原理及“用户机/服务器”技术按工厂(总厂/分厂)、工作中心两层结构组织生产,车间作为组织结构只起在制品生产控制作用,并使计划、库存、采购、成本控制形成一个有机协调整体.3.3BPR对生产管理组织机构重建BPR研究关键应是探讨生产系统从人工管理走向计算机管理中相关组织机构重建问题.现在企业采取模拟分厂制,使总厂和分厂存在着一定独立性,分厂经济独立核实.但本质上,分厂是由原来加工车间职能进行拓展而成,受总厂牵制较大,缺乏经营自主权,从企业未来要适应市场经济需求来看是不能满足要求.根据BPR管理思想,应根据自我调整准则来建造管理机构,要求企业把实施政策和资源协调责任移交至生产系统底层组织,使企业更趋向于向扁平/分散式控制结构发展,使企业含有更多柔性,愈加好协调和应变能力.基于上述标准,我们重新设计企业管理结构和职能,图2所表示,以面向产品和面向任务方法将销售、计划、工艺职能移至分厂内部,为了资源共享和优化采购批量,研究所和物供企业仍负责全厂设计和采购工作,经过采取信息技术,对部门职能也作了对应调整.图2重组后低压产品业务步骤图(略)Fig.2Business process of low-voltage switch production after business process re-engineering华通开关厂经过实施BPR和CIMS工程,即使有部分模块还处于试运行阶段,现在已初见成效.新产品开发周期从以前36个月(以前关键是国产化工作)缩短至现在多个月,业务步骤、信息流显著顺畅,计划准备周期大大缩短,控制精度大大提升,库存积压显著降低,可估计整个系统稳定运行一段时间后,将会取得愈加显著效果.4结束语CIM技术在中国应用,必将推进中国制造业深入发展.实施CIMS工程不仅仅包含技术问题,更关键是利用技术方法,即企业组织结构、管理方法、业务步骤及人员素质等.现在华通开关厂结合MRPII、CIMS工程实施BPR仅仅是一起步,要使企业成功实施BPR还必需建立动态稳定组织,还需要注意企业文化或企业哲理等一系列问题,还需要深入研究和探索.这也是企业成功实施CIMS关键.参考文件:1黄丽华,等.基于规则企业过程简化和集成方法 J.计算机集成制造系统,1998,3(3):1016.2李刚,等.基于BPR理论CIMS企业组织重构研究 J.计算机集成制造系统,1997,3(5):2124.3颜光华,等.企业再造 M.上海:上海财经大学出版社,1998.5.