项目规划方案研究样本.doc

第5章 项目计划25.1 介绍25.2 项目估量35.2.1 目标35.2.2 角色和职责45.2.3 开启准则45.2.4 输入45.2.5 关键步骤4Step1 估量项目范围4Step2 估量产品规模5Step3 估量工作量5Step4 估量成本65.2.6 输出65.2.7 结束准则65.2.8 度量65.3 制订项目计划75.3.1 目标75.3.2 角色和职责75.3.3 开启准则75.3.4 输入75.3.5 关键步骤7Step1 确定目标和范围7Step2 确定过程模型7Step3 制订人力资源计划7Step4 制订软硬件资源计划8Step5 制订财务计划8Step6 分配任务并制订进度表8Step7 确定下属计划95.3.6 输出95.3.7 结束准则95.3.8 度量95.4 审批项目计划95.4.1 目标95.4.2 角色和职责95.4.3 开启准则105.4.4 输入105.4.5 关键步骤10Step1 申请审批10Step2 审批和修正10Step3 同意生效105.4.6 输出105.4.7 结束准则105.4.8 度量115.5 项目计划变更控制115.5.1 目标115.5.2 角色和职责115.5.3 开启准则115.5.4 输入115.5.5 关键步骤11Step1 变更申请11Step2 审批变更申请12Step3 修改项目计划12Step4 审批新项目计划125.4.6 输出125.4.7 结束准则125.4.8 度量125.5 实施提议12第5章 项目计划项目计划（Project Planning）目标是为项目标研发和管理工作制订合理行动纲领（即项目计划），方便全部相关人员根据该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为计划，把名词Plan译为计划（或计划书）。项目计划过程域是SPP模型关键组成部分。本规范叙述了项目计划过程域四个关键规程： 项目估量 SPP-PROC-PP-ESTIMATE 制订项目计划 SPP-PROC-PP-ESTABLISH 审批项目计划 SPP-PROC-PP-APPROVE 项目计划变更控制 SPP-PROC-PP-CHANGE上述每个规程“目标”、“角色和职责”、“开启准则”、“输入”、“关键步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适适用于中国IT企业软件研发项目。提议用户依据本身情况（如商业目标、研发实力等）合适地修改本规范，然后推广使用。5.1 介绍在立项管理过程域项目筹备阶段（参见SPP-PROC-PIM），机构领导首先任命一位项目经理，以后机构领导帮助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。假如必需资金和资源已经到位，那么项目经理和关键组员即可组成一个项目计划小组，着手制订项目计划，并按计划实施研发和管理工作。项目标计划书可分两类：一是全局计划书（Overall Plan），这里称为项目计划；二是部分下属计划书（Subordinate Plan），比如配置管理计划、质量确保计划、部分开发计划和测试计划等。下属计划书是对项目计划补充，其内容不可和项目计划冲突。通常项目计划由项目经理负责制订，由机构领导审批。而下属计划书通常由项目组员制订，由项目经理审批即可。项目计划过程域有4个关键规程：“项目估量”、“制订项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，步骤图1所表示。一、项目估量项目估量是否正确将直接影响项目计划有效性。项目估量要尽可能做到“知己知彼”。“知彼”是指了解产品需求，“知己”是指了解本项目标实力（即本项目实际能够拥有经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。项目估量关键内容是“产品范围估量”、“产品规模估量”、“工作量估量”和“成本估量”等。在项目刚开始时，大家对产品需求了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取，不确定原因比较多。在这种情况下大家极难作出正确估量。不过“估量”显然比“不估量”要好，不然项目计划就没有依据了。二、制订项目计划依据项目估量得到数据，计划小组制订项目计划。项目计划关键内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务和进度计划”、“下属计划”等。因为需求开发花费时间比较长（通常约占整个项目开发周期20），大家通常不会等到需求开发完成以后才开始制订项目计划。不然在那么长时间里没有项目计划，众人不知怎样开展活动，显然有害于项目。所以通常项目计划和需求开发是并行开展（请参见SPP 模型图）。三、审批项目计划计划小组将项目计划递交给机构领导审批。假如机构领导同意了项目计划，那么该计划书能够正式公布（文件状态为Released），不能够被随便修改。项目标全部组员根据项目计划实施研发和管理工作。四、项目计划变更控制在项目实施过程中假如发觉项目计划和实际情况有比较大偏差，应该立即更新项目计划。变更项目计划必需根据指定规程（即变更控制）实施，预防发生混乱。按计划实施研发和管理工作制订项目计划审批项目计划项目计划变更控制项目估量图5-1项目计划步骤图项目计划过程域产生关键文档有： 项目估量表，模板见 SPP-TEMP-PP-ESTIMATE。 项目计划，模板见 SPP-TEMP-PP-PLAN。 项目计划变更控制汇报，模板见 SPP-TEMP-PP-CONTROL。5.2 项目估量5.2.1 目标l 估量项目标范围、产品规模、工作量、成本等，为制订项目计划提供依据。5.2.2 角色和职责l 项目计划小组由项目经理和关键组员组成，全部些人员共同参与项目估量。5.2.3 开启准则l 机构领导已经同意立项。l 项目计划小组已经成立。5.2.4 输入l 立项提议书和部分用户需求文档。l 用于项目估量部分经验数据。5.2.5 关键步骤Step1 估量项目范围计划小组首先估量本项目标范围，能够用产品WBS来表示。计划小组依据用户需求，分解产品功效，制订产品WBS，图2所表示。因为此处WBS仅用于项目估量而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。产品（系统）组件C3组件C2组件C1组件B1组件B3组件B2组件A3组件A2组件A1子系统A子系统C子系统B图5-2 用于项目估量产品WBS示意图Step2 估量产品规模l 产品规模关键度量单位有： 代码行 类（对象）个数 文档页数l 产品规模估量方法以下：I. 计划小组各组员依据产品WBS，独立地估量产品规模，填写“产品规模估量表格”（如表5-1所表示）。II. 汇总每个组员“产品规模估量表格”，进行对比分析。假如各人估量差额小于10，则取平均值。假如差额大于10，则转向第I.步，计划小组各组员重新估量产品规模，直到各人估量差额小于10为止。产品组件新开发组件规模（代码行、类、文档页数）复用或自动生成组件规模（代码行、类、文档页数）组件1组件2组件3总和表5-1 产品规模估量表Step3 估量工作量l 项目标工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”、“机构支撑工作量”三者之和。工作量度量单位能够是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算： 1人年 12人月 1人月 22人天 1人天 8 人小时l 工作量估量方法以下：I. 计划小组各组员依据Step2产生产品规模估量表，独立地估量工作量，填写“工作量估量表格”（如表5-2所表示）。II. 汇总每个组员“工作量估量表格”，进行对比分析。假如各人估量差额小于10，则取平均值。假如差额大于10，则转向第I.步，计划小组各组员重新估量工作量，直到各人估量差额小于10为止。估量项目研发工作量估算公式项目研发工作量 新开发组件规模 * 难度系数 / 人均生产率新开发组件规模难度系数人均生产率项目研发工作量细分： 需求开发工作量 系统设计工作量 编程工作量 测试工作量 估量项目管理工作量估算公式项目管理工作量 项目研发工作量 * 百分比系数百分比系数项目管理工作量细分： 项目计划工作量 项目监控工作量 需求管理工作量 风险管理工作量 估量机构支撑工作量估算公式机构支撑工作量 项目研发工作量 * 百分比系数百分比系数机构支撑工作量细分： 配置管理工作量 质量确保工作量 外包和采购工作量培训管理工作量 表5-2 工作量估量表Step4 估量成本l 计划小组估量人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。5.2.6 输出l 项目估量表5.2.7 结束准则l 计划小组已经根据本规程进行了项目估量，并产生了项目估量表。5.2.8 度量l 项目经理统计本规程产生全部估量数据。5.3 制订项目计划5.3.1 目标l 依据项目估量产生数据，制订项目计划。5.3.2 角色和职责l 项目计划小组由项目经理和关键组员组成，全部些人员共同制订项目计划。5.3.3 开启准则l 项目估量已经完成。5.3.4 输入l 立项提议书和部分用户需求文档l “项目估量表”5.3.5 关键步骤Step1 确定目标和范围l 计划小组首先确定本项目标目标和工作范围。目标必需是“可实现”和“可验证”。工作范围包含“做什么”和“不做什么”。Step2 确定过程模型l 计划小组依据项目标特征，确定过程模型，包含项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。比如裁剪SPP模型。l 计划小组确定（描述）过程模型中采取方法和工具。比如采取Rational Rose进行面向对象分析和设计，采取Visual SourceSafe进行配置管理，采取Microsoft Office制作文档等等。Step3 制订人力资源计划l 计划小组制订本项目标角色职责表，并为已知项目组员分配角色（一个人能够兼多个角色），如表5-3所表示。角色职责人员工作说明表5-3 人力资源计划Step4 制订软硬件资源计划l 计划小组分析项目开发、测试和用户使用产品所需软硬件资源，制订软硬件资源计划，如表5-4所表示。关键内容包含： 资源等级（分为“关键”、“一般”两种） 具体配置 获取方法（如“已经存在”、“能够借用”或“需要购置”等）和获取时间 用途（如“谁”在“什么”时候使用）软硬件资源名称等级具体配置获取方法和时间用途关键关键一般表5-4 软硬件资源计划Step5 制订财务计划l 计划小组制订财务计划，如表5-5所表示。开支类别关键开支项、用途金额时间表5-5 财务计划Step6 分配任务并制订进度表l 计划小组分配任务并制订进度表，提议采取Microsoft Project制作Gantt 图，附在项目计划中。Step7 确定下属计划l 计划小组确定本项目计划关键下属计划，如表5-6所表示。下属计划名称提议责任人估计产生时间配置管理计划配置管理员质量确保计划质量确保员技术评审计划部分开发计划部分测试计划表5-6 关键下属计划5.3.6 输出l 项目计划5.3.7 结束准则l 计划小组已经根据指定模版撰写了项目计划，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。5.3.8 度量l 项目经理统计工作量和文档规模。5.4 审批项目计划5.4.1 目标l 机构领导审批项目计划，确保该计划是合理、符合机构现实。5.4.2 角色和职责l 机构领导审批项目计划。l 假如项目计划有不合理之处，计划小组应依据机构领导意见修正项目计划。5.4.3 开启准则l 计划小组已经制订了项目计划。5.4.4 输入l 项目计划5.4.5 关键步骤Step1 申请审批l 项目经理将项目计划提交给机构领导，申请审批。申请书能够采取电子邮件或书面汇报等形式。补充说明：假如是协议项目，可能还要请用户审批，视具体情况而定。Step2 审批和修正l 机构领导依据“项目计划检验表”认真审批项目计划。l 假如项目计划有不合理之处，计划小组应依据机构领导意见立即修正项目计划。Step3 同意生效l 机构领导签字同意后，该项目计划正式生效，以后计划小组不能随意修改项目计划。5.4.6 输出l 机构领导审批意见（见 项目计划附录）。l 按评审意见修正后项目计划。5.4.7 结束准则l 机构领导签字同意了该项目计划。5.4.8 度量l 项目经理统计工作量。5.5 项目计划变更控制5.5.1 目标l 修改原项目计划中不合理内容，产生新项目计划。l 控制项目计划变更，预防发生混乱。5.5.2 角色和职责l 机构领导审批变更申请。l 项目经理更新项目计划。5.5.3 开启准则若下列之一发生，应该变更原项目计划：l 进度偏差超出了许可误差，如20；l 费用偏差超出了许可误差，如20；l 项目过程模型发生了显著改变；l 用户需求发生了重大改变；l 发生了对项目小组而言不可抗拒改变，比如企业裁员、机构调整、产品发展战略调整等。5.5.4 输入l 原项目计划5.5.5 关键步骤Step1 变更申请l 项目经理向机构领导申请变更项目计划。变更申请书中应该说明： 变更原因 变更内容 此变更对项目造成影响补充说明：假如是协议项目，可能还要向用户提出变更申请，视具体情况而定。Step2 审批变更申请l 机构领导审批变更申请： 假如不一样意变更，则退回变更请求，项目根据原计划实施。 假如同意变更，转向 Step3。Step3 修改项目计划l 项目经理修改原项目计划，产生新项目计划。Step4 审批新项目计划l 机构领导审批新项目计划，参见规程 SPP-PROC-PP-APPROVE。5.4.6 输出l 项目计划变更控制汇报l 新项目计划书5.4.7 结束准则l 变更申请和新项目计划全部得到了机构领导同意。5.4.8 度量l 项目经理统计工作量。5.5 实施提议l 对项目计划过程域产生全部有价值文档进行配置管理。l 项目计划被机构领导同意以后，相关人员即可撰写下属计划如配置管理计划、质量确保计划、部分开发计划和测试计划等。l 选择适宜软件工具，尽可能降低项目计划过程域工作量。l 对于用户委托开发项目，用户在项目计划过程域介入程度视具体情况而定。