项目规划方案研究样本.doc

第5章 项目计划 2
5.1 介绍 2
5.2 项目估量 3
5.2.1 目标 3
5.2.2 角色和职责 4
5.2.3 开启准则 4
5.2.4 输入 4
5.2.5 关键步骤 4
[Step1] 估量项目范围 4
[Step2] 估量产品规模 5
[Step3] 估量工作量 5
[Step4] 估量成本 6
5.2.6 输出 6
5.2.7 结束准则 6
5.2.8 度量 6
5.3 制订项目计划 7
5.3.1 目标 7
5.3.2 角色和职责 7
5.3.3 开启准则 7
5.3.4 输入 7
5.3.5 关键步骤 7
[Step1] 确定目标和范围 7
[Step2] 确定过程模型 7
[Step3] 制订人力资源计划 7
[Step4] 制订软硬件资源计划 8
[Step5] 制订财务计划 8
[Step6] 分配任务并制订进度表 8
[Step7] 确定下属计划 9
5.3.6 输出 9
5.3.7 结束准则 9
5.3.8 度量 9
5.4 审批项目计划 9
5.4.1 目标 9
5.4.2 角色和职责 9
5.4.3 开启准则 10
5.4.4 输入 10
5.4.5 关键步骤 10
[Step1] 申请审批 10
[Step2] 审批和修正 10
[Step3] 同意生效 10
5.4.6 输出 10
5.4.7 结束准则 10
5.4.8 度量 11
5.5 项目计划变更控制 11
5.5.1 目标 11
5.5.2 角色和职责 11
5.5.3 开启准则 11
5.5.4 输入 11
5.5.5 关键步骤 11
[Step1] 变更申请 11
[Step2] 审批变更申请 12
[Step3] 修改项目计划 12
[Step4] 审批新项目计划 12
5.4.6 输出 12
5.4.7 结束准则 12
5.4.8 度量 12
5.5 实施提议 12
第5章 项目计划

项目计划（Project Planning）目标是为项目标研发和管理工作制订合理行动纲领（即《项目计划》），方便全部相关人员根据该计划有条不紊地开展工作。
为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为计划，把名词Plan译为计划（或计划书）。
项目计划过程域是SPP模型关键组成部分。本规范叙述了项目计划过程域四个关键规程：
² 项目估量 [SPP-PROC-PP-ESTIMATE]
² 制订项目计划 [SPP-PROC-PP-ESTABLISH]
² 审批项目计划 [SPP-PROC-PP-APPROVE]
² 项目计划变更控制 [SPP-PROC-PP-CHANGE]
上述每个规程“目标”、“角色和职责”、“开启准则”、“输入”、“关键步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适适用于中国IT企业软件研发项目。提议用户依据本身情况（如商业目标、研发实力等）合适地修改本规范，然后推广使用。
5.1 介绍
在立项管理过程域项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，以后机构领导帮助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。假如必需资金和资源已经到位，那么项目经理和关键组员即可组成一个项目计划小组，着手制订《项目计划》，并按计划实施研发和管理工作。
项目标计划书可分两类：一是全局计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是部分下属计划书（Subordinate Plan），比如《配置管理计划》、《质量确保计划》、部分开发计划和测试计划等。
下属计划书是对《项目计划》补充，其内容不可和《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制订，由机构领导审批。而下属计划书通常由项目组员制订，由项目经理审批即可。
项目计划过程域有4个关键规程：“项目估量”、“制订项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，步骤图1所表示。
一、项目估量
项目估量是否正确将直接影响《项目计划》有效性。项目估量要尽可能做到“知己知彼”。“知彼”是指了解产品需求，“知己”是指了解本项目标实力（即本项目实际能够拥有经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。项目估量关键内容是“产品范围估量”、“产品规模估量”、“工作量估量”和“成本估量”等。
在项目刚开始时，大家对产品需求了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取，不确定原因比较多。在这种情况下大家极难作出正确估量。不过“估量”显然比“不估量”要好，不然《项目计划》就没有依据了。
二、制订项目计划
依据项目估量得到数据，计划小组制订《项目计划》。《项目计划》关键内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务和进度计划”、“下属计划”等。
因为需求开发花费时间比较长（通常约占整个项目开发周期20％），大家通常不会等到需求开发完成以后才开始制订《项目计划》。不然在那么长时间里没有《项目计划》，众人不知怎样开展活动，显然有害于项目。所以通常项目计划和需求开发是并行开展（请参见SPP 模型图）。
三、审批项目计划
计划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。假如机构领导同意了《项目计划》，那么该计划书能够正式公布（文件状态为Released），不能够被随便修改。项目标全部组员根据《项目计划》实施研发和管理工作。
四、项目计划变更控制
在项目实施过程中假如发觉《项目计划》和实际情况有比较大偏差，应该立即更新《项目计划》。变更《项目计划》必需根据指定规程（即变更控制）实施，预防发生混乱。
按计划实施
研发和管理工作
制订项目计划
审批项目计划
项目计划变更控制
项目估量

图5-1项目计划步骤图

项目计划过程域产生关键文档有：
² 《项目估量表》，模板见 [SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。
² 《项目计划》，模板见 [SPP-TEMP-PP-PLAN]。
² 《项目计划变更控制汇报》，模板见 [SPP-TEMP-PP-CONTROL]。
5.2 项目估量
5.2.1 目标
l 估量项目标范围、产品规模、工作量、成本等，为制订《项目计划》提供依据。
5.2.2 角色和职责
l 项目计划小组由项目经理和关键组员组成，全部些人员共同参与项目估量。
5.2.3 开启准则
l 机构领导已经同意立项。
l 项目计划小组已经成立。
5.2.4 输入
l 《立项提议书》和部分用户需求文档。
l 用于项目估量部分经验数据。
5.2.5 关键步骤
[Step1] 估量项目范围
计划小组首先估量本项目标范围，能够用产品WBS来表示。计划小组依据用户需求，分解产品功效，制订产品WBS，图2所表示。因为此处WBS仅用于项目估量而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。

产品（系统）

组件C3
组件C2
组件C1
组件B1
组件B3
组件B2
组件A3
组件A2
组件A1
子系统A
子系统C
子系统B

图5-2 用于项目估量产品WBS示意图
[Step2] 估量产品规模
l 产品规模关键度量单位有：
² 代码行
² 类（对象）个数
² 文档页数
l 产品规模估量方法以下：
I. 计划小组各组员依据产品WBS，独立地估量产品规模，填写“产品规模估量表格”（如表5-1所表示）。
II. 汇总每个组员“产品规模估量表格”，进行对比分析。假如各人估量差额小于10％，则取平均值。假如差额大于10％，则转向第I.步，计划小组各组员重新估量产品规模，直到各人估量差额小于10％为止。

产品组件
新开发组件规模
（代码行、类、文档页数）
复用或自动生成组件规模
（代码行、类、文档页数）
组件1

组件2

组件3

…

总和

表5-1 产品规模估量表
[Step3] 估量工作量
l 项目标工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”、“机构支撑工作量”三者之和。工作量度量单位能够是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算：
² 1人年 ＝ 12人月
² 1人月 ≈ 22人天
² 1人天 ＝ 8 人小时
l 工作量估量方法以下：
I. 计划小组各组员依据[Step2]产生产品规模估量表，独立地估量工作量，填写“工作量估量表格”（如表5-2所表示）。
II. 汇总每个组员“工作量估量表格”，进行对比分析。假如各人估量差额小于10％，则取平均值。假如差额大于10％，则转向第I.步，计划小组各组员重新估量工作量，直到各人估量差额小于10％为止。

估量项目研发工作量
估算公式
项目研发工作量 ≈ 新开发组件规模 * 难度系数 / 人均生产率
新开发组件规模

难度系数

人均生产率

项目研发工作量

细分： 需求开发工作量 ≈
系统设计工作量 ≈
编程工作量 ≈
测试工作量 ≈
估量项目管理工作量
估算公式
项目管理工作量 ≈ 项目研发工作量 * 百分比系数
百分比系数

项目管理工作量

细分： 项目计划工作量 ≈
项目监控工作量 ≈
需求管理工作量 ≈
风险管理工作量 ≈
估量机构支撑工作量
估算公式
机构支撑工作量 ≈ 项目研发工作量 * 百分比系数
百分比系数

机构支撑工作量

细分： 配置管理工作量 ≈
质量确保工作量 ≈
外包和采购工作量≈
培训管理工作量 ≈
表5-2 工作量估量表
[Step4] 估量成本
l 计划小组估量人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。
5.2.6 输出
l 《项目估量表》
5.2.7 结束准则
l 计划小组已经根据本规程进行了项目估量，并产生了《项目估量表》。
5.2.8 度量
l 项目经理统计本规程产生全部估量数据。
5.3 制订项目计划
5.3.1 目标
l 依据项目估量产生数据，制订《项目计划》。
5.3.2 角色和职责
l 项目计划小组由项目经理和关键组员组成，全部些人员共同制订《项目计划》。
5.3.3 开启准则
l 项目估量已经完成。
5.3.4 输入
l 《立项提议书》和部分用户需求文档
l “项目估量表”
5.3.5 关键步骤
[Step1] 确定目标和范围
l 计划小组首先确定本项目标目标和工作范围。目标必需是“可实现”和“可验证”。工作范围包含“做什么”和“不做什么”。
[Step2] 确定过程模型
l 计划小组依据项目标特征，确定过程模型，包含项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。比如裁剪SPP模型。
l 计划小组确定（描述）过程模型中采取方法和工具。比如采取Rational Rose进行面向对象分析和设计，采取Visual SourceSafe进行配置管理，采取Microsoft Office制作文档等等。
[Step3] 制订人力资源计划
l 计划小组制订本项目标角色职责表，并为已知项目组员分配角色（一个人能够兼多个角色），如表5-3所表示。

角色
职责
人员
工作说明

…

表5-3 人力资源计划

[Step4] 制订软硬件资源计划
l 计划小组分析项目开发、测试和用户使用产品所需软硬件资源，制订软硬件资源计划，如表5-4所表示。关键内容包含：
² 资源等级（分为“关键”、“一般”两种）
² 具体配置
² 获取方法（如“已经存在”、“能够借用”或“需要购置”等）和获取时间
² 用途（如“谁”在“什么”时候使用）

软硬件资源名称
等级
具体配置
获取方法和时间
用途

关键

关键

…
一般

表5-4 软硬件资源计划
[Step5] 制订财务计划
l 计划小组制订财务计划，如表5-5所表示。

开支类别
关键开支项、用途
金额
时间

表5-5 财务计划
[Step6] 分配任务并制订进度表
l 计划小组分配任务并制订进度表，提议采取Microsoft Project制作Gantt 图，附在《项目计划》中。
[Step7] 确定下属计划
l 计划小组确定本《项目计划》关键下属计划，如表5-6所表示。

下属计划名称
提议责任人
估计产生时间
《配置管理计划》
配置管理员

《质量确保计划》
质量确保员

《技术评审计划》

部分开发计划

部分测试计划

…

表5-6 关键下属计划
5.3.6 输出
l 《项目计划》
5.3.7 结束准则
l 计划小组已经根据指定模版撰写了《项目计划》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。
5.3.8 度量
l 项目经理统计工作量和文档规模。
5.4 审批项目计划
5.4.1 目标
l 机构领导审批《项目计划》，确保该计划是合理、符合机构现实。
5.4.2 角色和职责
l 机构领导审批《项目计划》。
l 假如《项目计划》有不合理之处，计划小组应依据机构领导意见修正《项目计划》。
5.4.3 开启准则
l 计划小组已经制订了《项目计划》。
5.4.4 输入
l 《项目计划》
5.4.5 关键步骤
[Step1] 申请审批
l 项目经理将《项目计划》提交给机构领导，申请审批。申请书能够采取电子邮件或书面汇报等形式。
补充说明：假如是协议项目，可能还要请用户审批，视具体情况而定。
[Step2] 审批和修正
l 机构领导依据“项目计划检验表”认真审批《项目计划》。
l 假如《项目计划》有不合理之处，计划小组应依据机构领导意见立即修正《项目计划》。
[Step3] 同意生效
l 机构领导签字同意后，该《项目计划》正式生效，以后计划小组不能随意修改《项目计划》。
5.4.6 输出
l 机构领导审批意见（见 《项目计划》附录）。
l 按评审意见修正后《项目计划》。
5.4.7 结束准则
l 机构领导签字同意了该《项目计划》。
5.4.8 度量
l 项目经理统计工作量。
5.5 项目计划变更控制
5.5.1 目标
l 修改原《项目计划》中不合理内容，产生新《项目计划》。
l 控制《项目计划》变更，预防发生混乱。
5.5.2 角色和职责
l 机构领导审批变更申请。
l 项目经理更新《项目计划》。
5.5.3 开启准则
若下列之一发生，应该变更原《项目计划》：
l 进度偏差超出了许可误差，如20％；
l 费用偏差超出了许可误差，如20％；
l 项目过程模型发生了显著改变；
l 用户需求发生了重大改变；
l 发生了对项目小组而言不可抗拒改变，比如企业裁员、机构调整、产品发展战略调整等。
5.5.4 输入
l 原《项目计划》
5.5.5 关键步骤
[Step1] 变更申请
l 项目经理向机构领导申请变更《项目计划》。变更申请书中应该说明：
² 变更原因
² 变更内容
² 此变更对项目造成影响
补充说明：假如是协议项目，可能还要向用户提出变更申请，视具体情况而定。
[Step2] 审批变更申请
l 机构领导审批变更申请：
² 假如不一样意变更，则退回变更请求，项目根据原计划实施。
² 假如同意变更，转向 [Step3]。
[Step3] 修改项目计划
l 项目经理修改原《项目计划》，产生新《项目计划》。
[Step4] 审批新项目计划
l 机构领导审批新《项目计划》，参见规程 [SPP-PROC-PP-APPROVE]。
5.4.6 输出
l 《项目计划变更控制汇报》
l 新《项目计划书》
5.4.7 结束准则
l 变更申请和新《项目计划》全部得到了机构领导同意。
5.4.8 度量
l 项目经理统计工作量。
5.5 实施提议
l 对项目计划过程域产生全部有价值文档进行配置管理。
l 《项目计划》被机构领导同意以后，相关人员即可撰写下属计划如《配置管理计划》、《质量确保计划》、部分开发计划和测试计划等。
l 选择适宜软件工具，尽可能降低项目计划过程域工作量。
l 对于用户委托开发项目，用户在项目计划过程域介入程度视具体情况而定。